人力经理必做的100件事——每日一事

爱是一种付出

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知人难，知心更难。 ( K9 f# n* e; ^0 Y& b" ]8 n; w; q心理测验是对人的心理素质及知识素质的考察。 1、 心理测验的含义 9 A- `( a1 w, C6 i4 f. L% B简单地说，心理测验是心理测量的一种具体形式。从实质上看，心理测验是行为样组的客观的和标准化的测量。这一定义说明，心理测验是对行为的测量，是对有代表性的一组行为的测量，是一种标准化和力求客观化的测量。它产生于19世纪末的欧美国家，发展至今已广泛应用于各行各业工作人员的甄选和评价中。 2、 心理测验的种类 * H( D0 `. [9 m3 X6 @) j心理测验依据不同的标准，可以划分出不同的类别。 根据测验的具体对象，可以将心理测验划分为认知测验与人格测验。认知测验测评的是认知行为，而人格测验测评的是社会行为。认知测验又可以按其具体的测验对象，分为成就测验、智力测验与能力倾向测验。成就测验就要测评人的知识与技能，这是对认知活动结果的测评；智力测验主要测评认知活动中较为稳定的行为特征，是对认知过程或认知活动的整体测评；能力倾向测验是对人的认知潜在能力的测评，是对认知活动的深层次测评。人格测评，按其具体的对象可以分成：态度、兴趣与品德（包括性格）测验。 根据测验的目的，可以将心理测验划分为描述性、预测性、诊断咨询性、挑选性、配置性、计划性、研究性等形式。 根据测验的材料特点，可以将心理测验划分成文字性测验与非文字性测验。文字性测验即以文字表述试题，被试者用文字作答。典型的文字性测验即纸笔测验。非文字性测验，包括图形辨认、图形排列、实物操作等方式。 3、 心理测验的方法技术 在这里面，我们仅介绍采用心理测验对人的知识、技能、品德和气质等素质进行测评的方法和技术。 ) ^% p% e1 {( S& }6 ~# \0 q: _+ i（1） 知识测评 ( {- r) c# {3 L; e5 c1 M4 @! }! M心理测验在知识测评中的应用形式，实际是教育测验，亦称笔试。用笔试测评知识，可从记忆、理解、应用三个层次上进行。常用题型包括供答型、选答型与综合型。填空题、名称解释、简答题、论述题、证明题、计算题、作文题等都是供答题，而是非判断题、多项选择题、搭配题等属于选答型。改错题、一般的列举题则介于供答和选答之间，属于综合型。试题编排是组织试卷中关键性的工作。目前试题编排的方法有三种：一是按难度编排、先易后难；二是按题型编排、同类试题放在一起，先客观性试题后主观性试题；三是按内容编排，同类内容放在一起，并按知识本身的逻辑关系编排，先基本概念后方法原理。比较可取的方法是第一种方法与后两种方法结合使用，将第一种方法与第二种方法结合使用可以选按题型编排，在同一题型内再按先易后难的顺序排列。将第一种方法与第三种方法结合使用可以先按内容编排，在同一内容中再按难度排列，先易后难。 3 Y0 S% k9 w% A* v8 o. V) m（2） 技能测评 技能测班次是对人的技能素质的测班次。这里介绍智力测验和能力倾向测验两种心理测验方法。 第一， 智力测验。研究发展，在同一职业中，聪明的人比愚笨的人学得快，做得好；不同职业对人的智力要求也不尽相同，如飞行员、律师、工程师等职务要求较高的智商。因此，智力测验可以用来甄选各种职业的工作者。 . s7 {. I5 \2 v p/ D9 E. F# C, B& x第二， 能力倾向测验。所谓能力倾向，是一种潜在的与特殊的能力，是一些对于不同职业的成功，在不同程度上有所贡献的心理因素。它与经过学习训练而获得的才能是有区别的，它本身是一种尚未接受教育训练前就存在的潜能。能力倾向是事业成功的可能条件，而才能是事业成功的现实条件。因此，能力倾向测验具有诊断功能和预测功能，可在判断一个人的能力优势与成功发展的可能性，为人员甄选、职业设计与开发提供科学依据。 第三， 品德测评。随着高科技物化为第一生产力的发展，使许多职业与职位对任职者的体力和智能要求降低了，但品德素质要求却提高了。如商场的售货员不再要求高超的心算速算能力，却要求更高的服务质量——主动热情、耐心周到、举止文雅、工作认真。因此，品德测评在人员甄选中日趋重要。采用问卷测验形式测评品德，是一种实用、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷等。 第四， 气质测评。气质是个体中那些与神经过程的特性相联系的行为特征，是个体心理活动和外显动作中所表现的某些关于程度、灵活性、稳定性与敏捷性等方面的心理特征综合。它表现在情绪和情感的发生速度、向外表现在强度以及动作的速度与稳定性方面。神经活动类型学说根据神经活动的方向和特征，把人的气质划分为活泼型（多血质）、兴奋型（胆汁质）、安静型（粘液质）和抑制型（抑郁质）四种。 谨记：如何将人的生理方面的特征由质化向量化转变，是心理测验的重点和难点。

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面试是最直接的交流方式，也是主观性最强的测试形式。 . n( v& w3 m* y' p+ i5 ~( a2 g选择面试是最常用的甄选工具之一。面试给予你亲自评价候选人，并以测试所不能达到的方式提问的机会。面试使你有机会对候选人的热情和智力做出判断，并给你机会评价候选人的主观方面——面部表情、仪表、紧张程度等。面试因此成为一项有效的甄选工具。 面试能否发挥其最大的优势，关键在于主试者本身的素质和能力。如果主试者本身可能很紧张，没有问相关的问题，这会在很大程度上影响面试的效果。 面试的有用性如何？许多早期的研究认为，选拔面试的信度和效度很低。但是，近期的研究表明，面试是一种有效的甄选工具，面试的有用性取决于正确地实施面试的方式。 + r1 s- O! V6 J% i! q- F1、 面试类型 # T- g+ D: h$ V5 |$ R7 X3 D% N（1） 非定向面试 3 o+ Z* M5 G) f+ p在非定向面试中，你可以问你随机想起的问题。面试没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方面展开。作为主试者，可以在一定的工作规范指导下，向每位候选人提出不同的问题。面试通常从同样的问题开始，但面试的非结构化性质允许你根据候选人的最后陈述提问，并走得很远。这使得你在一些关键点上可以进行追踪提问。 （2） 定向面试 , Z. v. m) D5 f" y在定向面试中，按预先确定的问题次序提问。这种面试表仅仅是一般性指导，并且正如图中所示：“所有项目可能并不都适用于每一种情形”。但有了这张面试表，所有主试者在面试提问中便不易遗漏重要的问题。 但是，值得注意的是，这样的表格并不意味着要将提问限制在某一组特定的问题范围内，而没有任何变化性。表格的确提到你可以跳过一些项目，而且，表格留有用于额外问题的空间，你可以补充一些问题，根据情况来制作招募工作的特殊表格。 9 Q% m2 V4 j4 ~6 |8 Z% L7 l7 M$ U) ^（3） 情境表格 包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，主试者对所有被试者询问同样的问题。它有些类似定向面试，因为你提的一组问题是预先确定的和结构化了的。但在情境面试中，你还可以问工作关联问题，即在工作分析的基础上制定的问题。问题的可接受答案由一组主管人员确定，主管人员对求职者所提工作关联问题的回答进行评定。情境面试帮助你：事先确定可接受的答案；取得主试得在答案可接受性方面的一致意见。因此，它使面试更可靠。 4 }3 ?3 c" z. _( y7 |（4） 系列式面试 ) y0 e( n P9 q7 Z多数企业要求在做出录用决定前，必须有几个人对求职者进行面试，称为系列式面试。每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并形成对求职者的独立评价意见。 在系列式面试中，每位主试者依据标准评价表对候选人进行评定，然后对每位主试的评定结果进行综合比较分析，最后做出录用决策。假定这种方式是针对取得令人满意的工作业绩所必需的技能和个人特征的话，与非定向面试相比，定向面试能产生更可靠、更有效的结果。 % F. |- @/ C: \& a E" s1 L" u) \（5） 小组面试 ' L+ A) J; w! }5 \指由一群主试者对候选人进行面试。小组面试有几个优点。普通的面试通常是由每位主试者重复地要求求职者谈论同样的主题。但是，小组面试允许每位主试者从不同侧面提出问题，要求求职者回答，这类似记者在新闻发布会上的提问。因此，与系列式的一对一的面试相比，小组面试有获得更深入更有意义的回答。同时，这种面试会给被试者额外压力。因此，它可能会阻碍那些可以在一对一面试中得到的信息。小组面试的一种变体是“集体面试”，即由面试小组同时对几位候选人进行面试。面试小组提出一个需解决的问题，然后不采取行动，而是观察哪位候选人首先提出答案。 （6） 压力面试 压力面试的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应。要使用压力面试，你应当能足够熟练地运用它，并确信压力的确是工作的一个重要特征。 , _( E+ [. H; M C5 H在典型的压力面试中，主试者提出一系列直率的问题，置被试者于防御境地，使之感到不舒服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽，在找到破绽后，主试者就集中对破绽提问，希望借此使被试者失去镇定。因此，一位顾客关系经理职位候选人有礼貌地提到她在过去两年里从事了四项工作时，主试者可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。若求职者对工作变换为什么是必要的做出合理的解释，就可以开始其他话题。相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。 压力面试有它的优缺点：一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（愤怒和辱骂）的求职者的良好方法；另一方面，使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。主试者还需具备控制面试（如被试者歇斯底里）的技能。 ; Q( u0 ^1 V( B4 e8 Z" P2、 评价面试 2 i$ O, d( k! I' W% S" H# S9 _! {在这里，我们强调选拔面试。但是，在其他情况下也需要面试，最常见的是绩效评价之后的评价面试。在绩效评价之后，主管者和下属通常要在一起讨论对后者的评定及补救措施。 * ?7 V+ M* m1 A- r# V谨记：面试是一种主观性很强的测试方法，可能会很成功，也可能会以失败告终，而且，不同的人用同一种方法面试很有可能得到大相径庭的结论。

天韵

[quote]以下是引用爱是一种付出在2003-6-20 14:58:56的发言 : ^2 `8 a9 O5 N+ h. Z" p9 x% {因为这份东西并非我从哪里下载来的，所以每一个字都是我自己录入的，现在我手头上也没有全部的文档，所以暂时没有办法给你们发过去，只有等我全部发完了以后，再做一个汇总，发给你们好不好？ **************[/quote] : `7 y+ D7 X$ U+ C$ a: l感动中………… 鼓励！！

towwqq

我会每天准时跟踪。

思旎

你贴了这么多天我看了这么多天 真是谢谢你了!

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谢谢各位的支持，我会继续努力

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知错能改，善莫大焉。 & C$ \6 S9 q, |+ I/ ?3 K; |每个人力资源管理者都会在面试中犯一些错误，使面试结果产生偏差。下面，我们就在面试中出现的一些常见的错误加以分析说明，以作为借鉴。 & k) X) t3 t* w1 C, k1 Q2 C1、 轻易判断 主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者甚至发现，在85%的案例中，主试者在面试开始前，就已经对候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。 : P- J6 {* [/ A! m7 _! z/ d2 T当你在面试开始前得到关于候选人的负面反馈信息时，这一问题会特别糟糕。在一项研究中，研究者发现，接到不利于求职者的推荐信的主试者，可能对求职者过去成功的赞许程度要低，并且更多地认为求职者个人应对过去的失败负责。而且，最终接受或拒绝求职者总是与主试者基于推荐信对求职者的预期联系在一起。 2、 强调负面信息 主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。例如，主试者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。 / y& N8 l/ B4 x将强调负面信息和主试者倾向于轻易做出判断这两个事实结合起来，你会发现为什么多数面试成了求职者的负担。由于受不利信息的影响更大这一事实，一位在最初得到很高评价的求职者，其得到的最后评价可能很容易变低。一位开始得到很差评价的求职者发现，在面试过程在要克服很差的第一印象是十分困难的。 3、 不熟悉工作 4 U( W- `& J% r& f" p& Y4 B* C主试者未能准确地了解工作包含什么，以及什么类型的求职最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的不正确的框框。他们于是错误地将被试者与不正确的框框匹配起来。因而，了解工作内容的主试者能进行更有效的面试。 ! H- F+ a$ O$ v+ ^6 \9 a- q以此为例。在一项研究中，有30名专业主试。其中一半仅有招募职位的简短说明。有15名主试者被告知：“8名有申请表的求职者正申请秘书职位”；另外15名主试者得致函以下清晰的工作信息：8名求职者正申请总经理秘书职位。 ; D3 \: \6 E( @要求是每分钟打字60个；速记速度为每分钟100字。能使用口授器及能使用法语、德语或西班牙语中的两种语言。 结果很明确。15名熟悉工作要求的主试者基本能就每位求职者的潜力达成一致评价，而没有完整工作信息的主试者则不能。没有全面工作信息的主试者还不能很好地鉴别所有求职者，而趋向于给所有求职者很高的评定。 4、 雇用压力 0 a) C7 \( }6 J& t N d' t# m当你处于需要雇用较多求职者的压力下时，你进行的面试可能很糟糕。下面是一个例子。在一项研究中，一群经理人员被告知他们没有达到招募定额；另一群则被告知他们已经超过了招募定额。那些被告知没达到招募定额的经理人员对同样的求职者的评价要比另一群经理人员更高。 5、 求职者次序错误 ( c) V7 r3 F0 q/ J求职者次序错误指求职者的次序安排会影响你对求职者的评定。 7 a/ Q |7 X* O在一项研究中，经理们在首先对几位“不适合”的求职者进行评价。这位一般的求职者得到的评价比他实际能得到的评价更好，因为与前几位不适合的求职者相比，这位一般的求职者显得比他实际上要好。 5 t D! w6 V6 w* t' s这是一个大问题。在一些研究中，只有对小部分的求职者的评定是根据他的实际潜力做出的。多数求职者的评定是在前面一位和很好的或很差的求职者的影响下做出的。 3 K' F" V* W& E C6、 非言语行为 作为一名主试者，你可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。例如，几项研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。事实上，这些非言语行为通常说明了求职者评定的80%。在一项研究中，52名人力资源专家观察了录像磁带面试，被试者所讲言语内容是一样的。但是，被试者的非言语行为差异显著。一组被试者被教会表现出最少的眼接触，较低的精力水平以及较低的音量。第二组被试者则相反。在26位看到高眼接触、高精力水平求职者的人力资源专家中，有23位邀请他参加第二次面试。26位看到低眼接触、低精力水平求职者的人力资源专家未建议他参加第二次面试。这项研究的一个含义是，一位本来会被评定为很差的求职者接受培训后，在面试中正确的表现，通常会得到比一位能力更强但缺乏恰当的非言语面试技能的求职者更高的评价。 5 e& p6 i6 k% e4 J. j5 q这一问题的另一方面是求职者的吸引力所起的作用，以及求职者是男性还是女性。在一项研究中，研究人员发现吸引力对求职者是有利还是不利，取决于求职者的性别和工作性质。吸引力始终是寻求白领工作的男性求职者的优势。然而只有当工作是非管理性质时，吸引力才成为女性被试者的优势。当女性面试的职位是管理性质时，吸引力倾向于对其不利——从雇用建议的起薪的角度。对这种现象的一个解释是，主试者倾向于将吸引力与女性特征等同。因此有吸引力的妇女被视为不大适合男性类型的工作，比如经理，这类工作被认为偏离了妇女的实际资格或工作实际需要的技能。 ' m& ]! b7 S+ f/ { E妇女的着装也将影响主试者的选拔决策。在一项研究中，77名参加一项会议的人力资源管理人员对申请管理职位的妇女求职者面试录像磁带进行评价，这些妇女穿着以下四类服装：浅米黄色软纤维女服；明亮的蓝色服装加有短带的茄克；米黄色线条单调的服装加运动茄克；以及最男性化着装，深海军蓝线条单调服装加角形领子的白制服衬衣。对与第一着装类型相联系的雇用建议的比较表明，在某种程度上，着装男子气越强，雇用建议就越好。尤其随着着装的男子气从种类1增加种类3，求职者得到越来越有利的雇用建议。但是，对于着装种类4的求职者则下降，这被主试者视为“过分男性化”。这一发现不能不适用于每个人。但是，它表明对于申请管理职位的女性来说，冒险穿着男性化比穿着女性化要好。 5 \1 ~ v. u+ R7 K/ b总的来说，七个常见的面试错误是：轻易判断、强调负面信息、不熟悉工作、雇用压力、求职者次序错误、非言语行为影响，以及强调与工作无关的具体因素。理解这些普遍的错误是避免面试错误的第一步。 2 a) i/ X( r0 E1 C谨记：错误是不可避免的，关键是将其控制在可以接受的范围以内。

梦帆

太好了！！这真是您的个人总结吗？那你可真是厉害。建议你可以去出本书了，最起码我觉得这样的总结比市面上一些唬人的书实用多了。 " P1 Y( U* U& i4 X6 `谢谢，辛苦了！

towwqq

很多许多具体的内容其实都见到过，象今天刊出的好象是刘昕的《人力资源管理》第六版中的内容，不知道这些是整个转载自别处，还是你自己个人的总结呢？