人力经理必做的100件事——每日一事

碧云

谢啦~

zhaochun@_cfu

已打印了，可是不能下载

中007

可惜是上一篇，下一篇，感觉看得吃力啊。 3 E1 ?' _1 @4 j+ `! k2 Q6 o2 U是不是每一篇能连贯点呢？

yiy

中人网就是因为有你这样的会员才如此吸引人

vivianzhuang

因为不能每天跟进,是否能发给我一份呢?先谢了. - A4 q( ?4 D# P1 Z) syebaihe_2000@yeah.net

vivianzhuang

对你佩服的五体投地

深海之心

爱是一种付出

但是我帖出这些东西的主要目的是为了让大家参与来讨论这些东西，是否可以请各位在看完这些东西的时候，留下你们对这些东西的认识与体会呢？这样我们大家才可以共同进步，谢谢各位了！

爱是一种付出

避免了错误并不意味着成功。要想使面试卓有成效，必须遵循一定的程序。 1、 相对理想的面试包括五个步骤：准备、建立和谐气氛、提问、结束以及复审。 ! k9 g2 K( j$ h5 o# m5 M* X（1） 面试准备 0 g7 f- }* O7 ]# d" b9 p首先，你应当提前做好面试准备。特别是要审查求职者的申请表和履历表，并注明模糊或表明求职者优点或缺点的地方。你应当查阅工作规范，这样你将带着理想求职者特征的清晰图像进入面试。 你还要准备合适的面试地点。理想的面试地点应是僻静的房间，电话不能打进来，其他的干扰也要降低至最低。 4 i+ w2 t/ W& u（2） 建立和谐气氛 * O; q5 e- N4 R' S. u7 P3 Q接着，欢迎求职者并采取措施使他们不感到拘束。面试的房间应有利于降低紧张气氛和建立和谐气氛。房间要幽僻、安静、没有干扰。你可以通过问一些没有争议的问题，如天气或交通状况来开始整个面试。花几分钟问这种问题可极大地降低求职者的紧张情绪。这使得求职者能够全面和明智地回答你的提问。 除了降低紧张情绪外，建立和谐的面试气氛还有另一目的：它帮助你与求职者交朋友，而不论求职者最终是否被录用。一般来说，所有求职者（甚至未经邀请的偶然造访者）都应得到友好、礼貌的对待，这不仅出自人道主义原因，而是因为不这么做会损害公司的声誉。 * f9 o' x5 U3 ^, K Y（3） 提问 ( S( ^! ?. P4 y! m# z$ F* y面试的下一步是提问阶段。有几种可使用的方法：例如，非定向面试或结构化面试。提问的方式可以是一对一的方式，小组方式或上一系列主试者提问。 在任何情况下，提问时必须谨记几件事情：首先，避免能以“是”或“否”进行回答的问题。不要将话塞进求职者嘴里（例如通过问：“你曾经光顾折扣商店，不是吗？”），不要传递所期望的答案的信息，例如当候选人回答正确时点头或微笑。不要像对待囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。不要让漫谈垄断整个面试。类似地，不要让求职者支配整个面试，使得你无法问你所有的问题；相反，一定要问开放性问题，并倾听候选人的回答，鼓励他们充分表达自己的想法。 （4） 结束面试 Z8 Z/ ]: }3 w6 [8 K# s$ ^在面试结束之际，应留有时间回答求职者的问题，并坚持你对求职者的评价立场。 努力以积极的调子结束面试。应当告知求职者公司是否对其背景感兴趣，如果感兴趣，公司的下一步将怎么办。另外，拒绝求职者时要讲策略，例如采用以下说法：“虽然你的背景给人印象深刻，但其他某些候选人的经历更接近我们的要求”。如果正在考虑求职者，但不能马上做出决策，就应当告诉求职者公司将尽快以书面形式通知面试的结果。 $ p8 R. L' I1 m2 j（5） 回顾面试 w. ^/ n& t0 o' w( d1 T" I求职者离开后，你应当检查面试记录，填写结构化面试指导（如果在面试中没有填写的话），并趁面试在头脑中尚清晰时回顾面试的场面。记住轻易判断和强调负面信息是两个普遍的面试错误。在求职者离开后仔细回顾面试可帮助你将这两个问题减至最小。 2、 面试指导总结 ( w/ ~8 `1 }, a6 j+ U. Q（1） 使用结构化表格 通过强制性坚持按标准的面度问题次序提问，可以降低不利信息因素对主试者评价观点的干扰。结构化表格还能帮助主试者更准确地回忆面试中的信息，确保所有主试者向所有求职者提出同样的问题。 （2） 推迟决策 8 B6 `6 Q7 H: z3 E/ |5 D主试者经常在见到求职者之前就做出了决策或在面试的开始几分钟做出判断。因此，好的面试的另一个原则是尽可能推迟决策。要在努力对面试做出记录，并在面试之后检查记录的基础上进行决策。此外，求职者的质量也影响面试决策需要的时间，对最差的求职者的决策是最快的——最差的求职者是刚开始对主试者的问题回答就差的人。面试的时间安排也是一个重要因素。给面试安排更多时间会减少主试者过早做出决定的可能。 （3） 强调面试中能更准确地得到评价求职者的特征。这些特征包括求职者智力、与人相处的能力及工作动机。正如两位研究人员所下的结论那样： 2 {/ k# Z4 w6 b$ L! N" o结果相当一致地表明有两个方面，对促成面试决策有重大作用且表现出极大的效度证据：人际关系，以及工作动机。换句话说不得，或许主试者应当寻求以下两个问题的信息：“求职者的工作动机是什么？”和“求职者会调整自己以适应工作的社会环境吗？”而有关能力、能力倾向及自传等可分析的信息资料，由其他几乎可以肯定是更可信更有效的方法获得。 * v; ?7 ]: L& y% L4 A$ i" Y0 f（4） 让被试者说话 # x- u4 m2 \1 _$ D' A: G W7 q进行面试的主要原因是弄清求职者情况。要做到这一点，你必须让求职者说话。在面试开始时，或许可以通过关于组织和工作的一般性谈话来使求职者放松。避免问太多直接的问题。你还要以重复某些问题的形式，引出求职者的观点和感情。 & t; o4 l. _( q: Q5 K$ p; H! v" d（5） 遵守公平就业标准 8 C2 j- U, i0 P& w记住，你的雇主可能被约请解释选择程序和面试问题。因此，你必须警惕偏见。还有，要定期核查被推荐或雇用的少数民族人数以及他们被推荐的工作数。使用结构化面试表也是可取的。因为它是能够被标准化和有效化而符合EEOC要求的选拔工具有。 谨记：不要过早的对面试者下结论，要切记避免晕轮效应和先入为主的判断方式。 : ~9 }; r3 k% t+ c* s/ `

爱是一种付出

[quote]以下是引用towwqq在2003-6-23 10:12:24的发言 很多许多具体的内容其实都见到过，象今天刊出的好象是刘昕的《人力资源管理》第六版中的内容，不知道这些是整个转载自别处，还是你自己个人的总结呢？ 2 f% e0 s( g) j: D/ b! n; g8 M" t1 ]**************[/quote] 因为不是下载的，所以没有办法告诉你出处是哪里