人力经理必做的100件事——每日一事

jacky

不错，还有吗？

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不能一针见血，也要有的放矢。 对员工的评价要想得到员工的满意，很重要的一点就是要有的放矢，要有针对性。泛泛而谈的评价不仅起不到应有的正面的作用，反过来还会使员工缺乏动力，缺乏为荣誉而工作的奋斗决心，举个例子： “石刚，你难道就不能多花点心思在工作上吗？你真是让我失望。” $ K4 `% y$ L! W, ~; ~# f; D“怎么了？我不是一直在努力干吗？” “努力？你这还叫努力？你根本就是心不在焉。你若是能少花点心思在你那帮酒肉朋友身上，安心坐下来想一想你下一步的工作，我就谢天谢地了！” 每个人都知道这样一句话：“江山易改，本性难移”。要想改变一个人的性格，虽然不能说不可能，但至少也是非常困难的。这位上司在评价石刚的工作时就把他的工作表现与他的个性，交友习惯联系起来，这会导致双方都陷入窘境。石刚也许会想：我工作做得不好，你可以指明我错在哪里，让我纠正，但你何必把我的个人问题牵连进来，只要我做好份内的事就可以了。你何必管我和谁交朋友呢。也许就因为上司的这些话，让他觉得受到了侮辱，从此产生了抵触情绪，这样不但批评没有达到预期的效果，反而加深了双方之间的误会，更加不利于以后工作的开展。 + x/ x# L" W4 r% Y1 @+ s& z如果这位上司把评价的重心放在石刚的工作错误上，而不是他的个性。事情至少还有回旋的余地。人们只要知道什么行为是错的，为什么错了，以及改变这一行为的具体行动，就能在相当大的范围内改变自身的行为。如果开始那位上司和石刚都把重点放在具体的行为上，石刚就能知道自己需要在哪些方面改进，并就是否改进做出决定。 案例中的那位上司实在是太厉害了，不仅指责员工的工作，还牵扯员工个人生活中的交友问题，这实在是很不明智的行为。身为管理者，你应该强调的是如何改进手下员工的工作质量，针对事而不对人。具体方式有： （1） 找出工作中需要改变的具体行为。例如：不准确的数据、不够详细的具体措施、错误的构思等等。 & T. X* j7 k: S) a（2） 用事实说话。“事实胜于雄辩”，与其说“我觉得你并没有把工作做好”，还不如摆出事实“我注意你已经连续几个星期没有按时交报告了”，这样的效果一定比纯主观的说法要好。 - x+ _1 a; m* ?5 ?# Z（3） 围绕问题展开讨论。让你和下属不要从对错误行为的讨论上跑题。他可能会把问题引向“你对我有成见”、“我是有原因的”这一类话题上，你可以与他讨论这些话题，但必须确保对错误行为已经进行有效地处理之后。 在会议结束时，要让你的下属清楚自己有改进的责任。你可以让他对自己要做什么，并在什么时候完成做出具体的承诺，对其间将遇到的困难做出初步的预测。 工作表现有四大要素：员工的动机、员工的客观行为、部门对该种行为的支持，以及行为的结果。这四项要素中，没有一项与员工的个性有关。个性是员工自己的事，管理者和员工所关注的应该是工作表现，以及改善工作表现的方法，评价的是员工的工作而不是个性。 谨记：中肯的，符合员工个人实际情况的评价会使员工心悦诚服，而空泛的，没有针对性的评价则使员工反感甚至抵触。 2 K2 z- |# s# b; u( `. ]9 U

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过程重于结果。 在一个企业的部门当中，那些工作表现好、业绩出色的员工往往容易受到上司的偏袒，而对于那些有失败、过失记录的员工来说，他们在上司心中多少会留下一些不良的印象。但事实上，有些过失的员工往往比那些暂表现出色的员工更具有发展潜力，只不过是没有遇到机会展示罢了。管理者的不良心态，对组织人际关系是非常有害的。它会导致员工不满情绪的产生，甚至是员工内部的对立，从而打破了部门内原有的和谐的人际关系。 对于管理者来说，员工工作业绩的取得，是一件可喜之事，值得你为之骄傲。但你不能由此滋生出一种个人偏好和憎恶的情绪。你对某个人的偏袒，虽然在很大程度上给了他信心及继续挑战工作的勇气，甚至是更多的工作机会，但是部门是属于每一个成员的，你对某个员工的偏爱，势必会让其他员工心存不满，打击了他们的工作积极性。由于待遇的不平等，机会享受的不公正，组织关系就会变得紧张，他们就会对工作产生抵触情绪，会对你的判断力大打折扣。如此下去，部门的工作还怎么能顺利有效地开展呢？ 你对那些业绩不太出众或是有过一两次失败的员工的成见和你对那些业绩好的员工的偏袒一样，无论是对工作，还是对组织的人际关系的和谐和发展都是有害的。 古人云：人非圣贤，孰能无过。失败、错误固然是不可挽回的，但却不能“以成败论英雄”给员工下“他只会犯错误”或“他根本无法办好事情”的结论是非常错误的。 - e/ @( v6 W( ]$ x一两次的失败确实不能说明什么问题，当犯了错误的员工为自己的行为懊恼之时，你对他斥责只能是使他的信心再受一次打击，甚至有了“破罐子破摔”的思想。他本来是个有才华的人，却被你无意之中的评价给扼杀了。 0 [0 }# ~7 A6 D0 v9 S人们常说，一个失败者的出路有两条，一是成为更辉煌的成功者，二是成为出色的批评家。不可否认，失败是教训的拥有者，你若能给他们一个成功的机会，他们就会将这些教训转化为成功的财富。 6 E! V) R: ?6 I消除你心中的成见吧，别再对下属的几次失败耿耿于怀，再给他们一次机会。坐下来，与他们恳谈，帮助他们分析犯错误的原因，找到症结，恢复他们的自信心，在你的言谈举止中充分表现出你对他们的信赖。只要他们走出消极的误区，一样能为部门创造佳绩。 + C8 }4 O+ q" J6 E3 E1 Q作为一名管理者，你应该懂得，员工工作的好坏与他是否犯过错误，是否有过失败的经历并没有关系。失败和过失都是暂进的，不代表他一生都这样，你的任务是客观、正确地评价员工各个阶段的工作业绩，并不断地使其能力得以提高。 0 X+ i( P% ]6 H) v. H0 L谨记：不要因为员工最近犯一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩。 " ^5 W$ U7 Y2 z1 t y

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考核内容是全面而且重点突出。 随着世界经济进入20世纪90年代，现代企业组织与人力资源管理又面临许多新的情况，在这个大背景的影响下，公司的考核从内容上看，也越来越全面，几乎包括了员工在公司工作的方方面面。纵观几个企业的实际考核情况，大体包括以下五项内容： 1、 德 德，主要指员工的思想政治、工作作风、社会道德和职业道德水平。古今中外，对德的考核始终是人事考核因素结构中的首要内容，尤其是对执掌权力的各级领导者，更应重视对他们的德的考核。 不仅招聘选拔应聘者时要包括德的内容，在日常人事考核活动中，也决不能忽视。一些资深人事主管甚至认为，在创业时期，只求其才，不顾其德，只是权宜之计；守成阶段，因靠“德”巩固业绩，留住人才，则必须德才兼备。不对员工进行“德”的方面的考核，往往会使公司受到意想不到的损害。 _0 t+ x6 [. P9 V4 O( O! }2、 能 能，指员工从事工作的能力。具体包括体能、学识和智能、技能等内容。 体能，取决于年龄、性别和健康状况等因素。现代生产力的发展和科学技术的进步已大大减轻了人们从事体力劳动的单调和繁重程度，但是，现代劳动并未随之降低对劳动者的体能的要求。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏锐，动作迅速、果断、准确，同时还要求有持续的耐久力，否则有可能会造成严重事故或重大损失。因此，现代劳动更加要求劳动者有充沛的体能作为保证和支持。 学识，包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目。提起美国哈佛商学院，世人皆知它是世界一流的企业家的摇篮。据美国近期《幸福》杂志调查显示，美国500家最大公司的高层管理人员中，竟有约2%是该校的毕业生。此外，早在25年前，就有三分之一的毕业生活跃在各公司总裁、总经理、董事长等显赫位置上。几十年来，他们所经营和管理的企业，成为全美乃至世界的声名卓著、资产雄厚、独霸一方的超级企业。因此，哈佛商学院毕业生为社会和经济发展所做出的贡献，受到世人的肯定和尊重。而他们的母校，也成为人们心目中的世界超一流学府。所以，员工在公司中所表现出来的专业知识水平、工作经验是和他所受的教育分不开的。难怪哈佛商学院的学生在未毕业时已被各大公司“抢定”一空。 % ^3 ]: o: _ X P/ B( K8 t! H3、 勤 勤，指员工的积极性和工作中的表现，包括出勤情况、纪律性、干劲、责任心、主动性，等等。积极性决定着人的能力发挥程度，只有将积极性和能力结合起来考核，才能发现员工的潜力。 4、 个性 0 T4 I! S* _; f' p# k6 V: U个性，指员工的性格、兴趣、嗜好，等等。为了合理安排员工的工作岗位，考查员工的性格、气质、兴趣和习惯等心理特性，是必不可少的。个体在心理特性上所表现出来的差异性，往往会导致不同的工作效果。比如，在一个事业部内部，最好既安排性格内向的，也安排性格外向的；既安排多血质、胆汁质气质类型的，也安排粘液质、抑郁质气质类型的。以心理学角度讲，这种安排可以使事业部成员相互吸引、相互和谐地配合。再比如，性格活泼、善于与人打交道的人，适合干销售工作，而喜静、沉稳的人，则适合干统计工作。 8 N4 o! G: z2 F: {, H. |+ T5、 绩 & ^3 I: M' H5 m8 X) y! |. ^绩，指员工的工作效率及效果。对此，有时人们又称之为绩效。 绩效，主要包括员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织做出的其他贡献。绩效是企业对员工的最终期望，是以上四个内容的客观表现，所以也是人事考核的最重要的组成部分。 & Y7 [; P) U6 A, Y! z. m1 m7 t从以上考核的内容来看，人事考核是人事管理的基础性工作，它为各项人事决策提供了客观依据。具体说： $ v) ~0 D6 v F1 X( y% ], v5 A改革开放以来，我国不少企业的人事主管在管理实践中，逐渐产生了一些新观念和新做法。比如，在他们头脑中，“职位”这一概念已经开始淡化，取而代之的是“才干”这一新观念。因为国际交流的迅速发展使大家猛然醒悟，国内的产品和市场再不能够高枕无忧了。它们面临着营销攻势强劲的“外来”产品冲击。所以，许多公司纷纷寻找出路，开始把大量资源投入到陌生的领域去，并促使管理者花大量的精力去确定顾客的要求职，最终又促使他们去界定每个细分市场员工所需的才能，掌握每一位员工在执行经营战略时应具备何种德、能、勤、绩及个性特质。于是，人事部门和一线部门的高级经理们一起定义了这一等式的“供给”项：公司能提升什么？哪位员工拥有什么才干、程度如何？这些员工原来在哪些部门，有什么样的事业背景，觉得自己的流动性有多大？然后，他们再把这些个人才干的信息与等式另一边“需求”项，即新开拓市场的需求等数据进行对照比较。这样，根据市场的需求来推销每个人的真才实干。而职位问题在等式两边已不占主要地位了，真正通行的是才干。 如果让员工的个人才干适应市场的需要，而不是去满足职位的要求，那么，一个企业组织就能够：找到具备执行经营战略所需技能和特质的员工；更好地进行绩效管理，因为员工和主管更清楚彼此之间的期望；做好接替规划，以便能及时填补才干空缺；更好地量化员工的培训和开发需求。 & {( S; R6 g t! L; L! G2 l8 u特别是随着第三产业的迅猛发展，信息业、咨询业、金融业和保险业等服务行业的崛起，这种以人的才干为中心的管理模式日益得到肯定。 谨记：考核虽然要涉及各个方面但一定要突出重点，绩效当然是重点，德也是不可忽视的前提条件。 5 Q" J8 r: F: z

minerwater

谢谢,继续努力 8 o0 v7 G4 { q+ v

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目的会对过程产生引导作用。 ) A* n. y# z, q* N绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整，职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。 8 Z8 _+ z1 e/ ^7 Z, q具体而言，绩效考评主要有以下几方面的用途： 2 f/ S. m) s! u4 B4 B5 s1、 为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 绩效考评会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说服力的。 ; O9 D* k" X; Z! o1 U2、 为员工的职务调整提供依据 + ]; E9 o( h1 G$ L员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。 / H; \0 W# q: p6 L: E" P2 A3、 为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会 ' E& S9 Y0 j' W$ t1 B. [& a' k% j考评沟通是绩效考评的一种重要环节，它是指管理者（考评人）和员工（被考评人）面对面地对考评结果进行讨论，并指出其优点、缺点和需改进的地方。考评沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。 4、 让员工清楚企业对自己的真实评价 . d& a4 _- V9 _ K9 `7 I虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上计划的任务。但是员工还是很难清楚地明白企业对他自己的评价。绩效考评是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价。这样可以防止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。 虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很难清楚地明白企业对他自己的评价。绩效考评是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价。这样可以防止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。 5、 让员工清楚企业对他的期望 ) ^- V. \+ u7 P/ u) o! ]每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展的需要。但是，仅仅有目标，而没有进行引导，也往往会让员工不知所措。绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。 6、 企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业决策提供依据 通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供了有效的依据。 . `! p3 O" b) G: S$ f3 P总的来说，绩效考评的最终目的可以描述为： 8 M4 r3 S& e, N（1） 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； （2） 组织对员工的绩效考评的反馈； : I. C) S% E8 z c（3） 对员工和团队对组织的贡献进行评估； （4） 为员工的薪酬决策提供依据； （5） 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 5 R- c: I$ y4 @3 a2 m7 a( }. O（6） 了解员工和团队的培训和教育的需要； 4 T7 x! {$ l! T- H) e+ z7 v（7） 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ( d( D) a& P2 @. z) u（8） 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 谨记：绩效考评应根据不同的用途确定不同的类型，如效果主导型，品质主导型和行为主导型等。 5 K9 Z' l' U% ]' ]" \; z( W

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会者不难。 ) O, E# z: ~( `/ `7 w1 |有一位乡镇企业的经理曾经谈过这样一件事情。他说：“为了对工人进行考核，我特意翻阅了许多相关的书籍，也知道要从业绩品质、能力、态度这几方面着手。但是，到具体制定方案时，却总感到无以下手。” / U# }! R! ^' v, f* @这位经理的感受很有代表性。如何来确定考核的项目，这的确难为倒了不少的经理。 其实，问题没有那么严重，之所以感到困难，是因为他们没有掌握其中的方法。 1、 考核的项目要具体 很多人都知道应该对员工的品德、业绩、能力、态度等方面进行考核。但是，这些内容并不能直接拿来作为考核的项目。 例如，有一所学校，为了加强对教师的管理，在学期结束时，给每个学生发了一份调查表。这份调查表主要包括“出勤情况”、“授课情况”、“作业布置情况”以及“总体印象”这几个项目，要求每个学生用优、良、中、差四个等级，对授课老师做出相应的评价。 调查的结果出来以后，校长是大失所望。学生对老师的评价简直是五花八门，就算是对同一位老师，他们也“照顾”的面面俱全到——优、良、中、差全都有了。这样的结果，怎么能拿来对教师进行考核呢？没有办法，调查也就不了了之。 象这种事情还有很多。探究其原因，主要是考核项目过于笼统。这样一来，每个人都按照自己对该项目的理解来进行评价，结果当然相距甚远。 & n& I& }! g* q1 i" k所以，在确实考核项目的时候，一定要做到具体。 " q7 S& X6 y* \1 @( R7 X- L就拿上面提到的那所学校来说，他们应当把调查的项目进一步细分。例如：授课情况就应当具体分解为： ; ~ i- D |( g8 d! V% q; h2 {上课时是否饱满；板书是否整齐；讲课时是否逻辑清晰；授课内容是否吸引人；对问题的解释是否明白；…… 考核的项目具体以后，学生就可以针对这些方面对授课老师做出评价，结果肯定会比前面的要可信。 2、 考核项目要与企业目标一致 + K, k4 f% y( x; ?* a6 S我们先来看一个例子。在美国的一个小镇里，每天都有交通警察骑着巡逻摩托车穿梭于大街小巷，但是这里的交通状况却非常糟糕，那些警察对很多交通事故都置之不理。一个细心的人很快就发现原因了，原来，小镇的警察局对交通警察的考核，是看每天巡逻的里程数。这样一来，警察自然就不那么热衷于处理各种交通事故了，因为这与考核内容根本就没有多大关系。 3、 考核的项目要全面 3 h u, p4 H' n4 w ^“经理，为什么我这个月的出勤情况只得了80分，而小王却是满分？” “你自己看看出勤登记表，这个月你迟到两次，一次迟到10分钟，一次是20分钟，合起来都半小时了；而人家小王每天都提前五分钟到公司。” “可是他这个月请了两次假，我却一次也没请呀……” * s, `% H3 @' n8 O! t“这……” 你是不是也经常碰到这种情况？上司们一旦遇上这种事情，往往都责怪员工“刁蛮”，孰不知这都是他们自己的错。 7 Z' U: {0 ^8 n如果在确实考核项目时考虑的周到一些，对迟到、早退、请假、旷工……都进行考核，那怎么会出现这种局面呢？ : Z% J1 n( s+ F, u" [这里说的仅仅是员工的出勤情况，在对其他方面进行考核时，同样存在这一问题，因此考核的项目一定要全面。 4、 制定切合实际的考核项目 F! ]( f8 w# w7 J1 h- v6 R所谓“切合实际的考核项目”就是指，这些考核项目对于员工从事工作而言，是必须的。 举个例子来说，要考察主管的能力，就要对他的组织能力、领导能力、协调能力等项目进行考核，因为这都是作为一个主管必须具备的。但是，在对门卫的能力进行考核时，这些项目就成为“不符合实际的”。因为要干好门卫这项工作，是否具备这些方面的能力是无足轻重的，主要应该考察他分辨是非的能力以及处理紧急情况的能力，这些才是“切合实际的考核项目”。 + J/ J4 a+ O7 m& r7 K" \: P+ {谨记：职位说明书通常并不足以明确说明，你希望你的下属如何去做工作。因为工作书往往是针对某一工作群。 T: A5 P( i) k U& m6 |7 ?

小小侠客

我从中学到不少东东！

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考核标准的制定是考核的关键。 考核标准的制定是下一步实施考核的关键，为考核活动设立标尺，考核标准的制定是大有学问的。要想制定也有效的考核标准，就必须掌握以下几点： 1、 标准必须具体 5 ^9 z8 `2 c6 C2 f& \2 _( F, q标准是考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。 对于那些可以直接用数字来表示成果的工作，比较容易理解。例如，对销售员的考核标准，就可以这样规定：每月销售额达到10万元，属于“优秀”；5万-10万元，属于“合格”，5万元以下，属于“不合格”。 2 X; B1 @3 q6 ]4 r, c/ O( V5 m9 X2、 标准应该“适度” 3 [' w& v* w' k1 a7 A所谓“适度”简单地说就是，制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。 " ?2 K; k- g/ v! ^ d V8 ?标准制定的过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。 只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。 7 {, i+ M8 ~5 |7 [0 O! ]Dataflex公司是美国最大的个人电脑经销公司之一，公司总裁罗斯就经常制定一些富有挑战性的标准，来激发员工的工作热情。他曾经和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得一部宝马新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下每个月100万美元的好成绩。 % k$ E& a) Z2 X3、 标准应当可以改变 8 u, ^9 n! V7 B6 t! n考核的标准制定出来以后，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。 某电器销售公司，它给员工规定的标准是每月销售100台电视机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎么努力都完不成指标，可是经理根本不理会这些，依然扣发了他们的奖金。这一下，员工可就不满意了，“电视销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛，……”但是，经理依然我行我素，无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务发展因素受到巨大的冲击。 外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。象上述某公司，它完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售150台才算达到要求。 4、 标准应当有时间限制 2 ]2 }/ C3 m n4 N这一条主要是针对绩效考核来说的。其实，在实际工作中，大家都自觉的做到了这一点，这里只不过再提醒一下罢了。 例如，“每天生产10件产品”、“每月销售20万元”……这里的“每天”、“每月”都是时间限制。可以想像，如果没有时间上的限制，那么标准还有什么意义呢？例如，“生产100件产品就可以领取到奖金”，你一天就生产了100件产品，而我却用了10天，难道说我们都一样达到了标准？当然不是了。 5、 制定标准的具体步骤 6 I$ w% m" c J考核标准的制定，应遵循以下的步骤： D, D. r6 [% |( y# ~& \4 d% l# P) U- u排列部门工作；确定工作所需的知识、技能；确定个人的工作；工作职能等级的确定；确定“职务及职能等级标准”；确定职务职能手册；确定每个员工的职务、职能标准。 在这里，职务就是相关工作的总称。例如招聘员工就是一个职务，它包含一系列相关的具体工作——制定招聘计划、资格审查、笔试、面试、进行体检等等。 / W8 s- o& D$ e6 |( z而职能则是指承担职务的能力。这种能力包含两方面的内容，一是知识性的能力，二是经验性的能力。 谨记：标准不是绝对的，但没有标准是万万不能的。

胡涂

真不错，你可以出一本绩效管理方面的书了！