人力经理必做的100件事——每日一事

rizib

爱是一种付出，你好，特别想跟您交个朋友，很多问题想向你请教，不知有这个荣幸吗？ rizib@21cn.com

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爱是一种付出

[quote]以下是引用rizib在2003-7-2 9:19:39的发言 爱是一种付出，你好，特别想跟您交个朋友，很多问题想向你请教，不知有这个荣幸吗？ 4 v t4 u, u& \ \; ^6 L; n- vrizib@21cn.com 5 D" s. c3 K+ y4 l6 U* _) k**************[/quote] 我的邮箱是chensi19780808@yahoo.com.cn，你可以写信给我，我的QQ是25529273，也可以和我联络。

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绩效考评的方法有很多，不一而足，一般来说，有以下几种。 % b& p0 l/ _# ~, ?: t1、 等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块的工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。 2、 目标考评法 目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 # R) W' Y" f3 k# {/ x3、 序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。 4、 相对比较法 与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 3 W: o$ M# J$ E( o' B5、 小组评价法 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的直线经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后再做出评价决定。 : s" ~: N% e0 R0 d' f( \6、 重要事件法 考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。 9 Q* l# ]! z. D% \6 \7、 评语法 " Y7 ?: C/ Z) u ]9 u/ }3 g% w评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。 ( J$ q* ^2 i6 V0 [' i" u. D# S8、 强制比例法 强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。 9、 情境模拟法 & c1 h. Z9 r/ q1 l& n情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的考评方法。 3 g# W2 G( v1 I7 \3 z% o! l# ~. b. }4 H10、 综合法 : ^, z; T' w p综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。 * ]0 T* V! ]0 X+ n n4 x- b谨记：虽然考核方法有很多，但在某一段时间内一个组织内只需采用一种或两种考核方法即可。 2 c @: `4 \ J& a& l

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试玉要烧三日满，辨材须待七年期。 这两句话的意思是，要辨别一块石头是否是玉石，就要在火中烧上三天，这样才能分出真伪；而要看一棵树木是否能成材，就要等上七年。玉石、木材的辨别尚且如此，我们在对员工进行考核时，岂能草率。 9 c( O$ S) J4 a3 Y ]$ Q但是，一些人在考核过程中却往往忽视了这一点。有一位刚刚从学校毕业的学生，到一家全球知名的通讯公司去应聘。虽然他的知识、能力都符合这一职位的要求，但毕竟是第一次参加面试，所以还是不免有些紧张。 " R G3 ?& O2 R0 G7 ^当主考官问他问题时，他回答得有些支吾。这位考官也没有进行第二轮的面试，就此断定这位学生不行，从而拒绝了他。 : L3 }# g, }" y* l8 p后来，这个学生去了另一家公司。再后来，他成了那家公司的总裁。那位考官得知这一消息后，也非常后悔，要不是自己当初草率的做出决定，公司也就不会失去一个优秀人才了。 1 a. r' M0 T7 q6 k9 s/ i所以，考核期限的确定，一定要足够的长，以使员工能在这一期间内充分地表现自己，这样才能对他们做出正确的评价。 7 V% T Y+ X: r/ C6 a6 h6 T1 }上面所讲的考核期限的确定，主要是针对品德、能力和态度考核而言的。 " h' n6 ?4 l" J9 ]那么，在对员工的业绩进行考核时，期限又应当如何来确定呢？ 我们先来看一下这个例子。有一位主治癌症的医生，他经过潜心的研究，发现了一种治疗癌症的新方法，患者经过这种方法的治疗，癌细胞可以明显的减少。 . a3 H; J9 H" p2 F院方得知这一消息以后，简直是欣喜若狂。经过临床实验。他们就断定这位医生找到了攻克癌症的方法，并且还要向社会公布这一成果。 但是，这位医生却非常冷静，“这样做恐怕不行吧，癌症只有在五年后不再复发才算是治愈了，虽然他们的癌细胞现在是减少了，但五年后怎么样，我们现在还不知道呀，……”在他的坚持下，这项成果才没有向外界公布。 其实后来没到五年，那些患者的癌症就已经复发了。院方也暗自庆幸，“幸亏当时没有公布于众，要不然现在就出丑了……” 在确定业绩考核的期限时，一定要注意，应当使员工在这个期间内，能够彻底地完成他们的工作。 , ]8 A$ e; `" F5 M' U: z; I工作的内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以，业绩考核的期限，是有长有短的，要视具体情况而定。其实，这个道理很简单。再举一个例子，大家就更容易理解了。例如，在一家服装厂，不同部门的员工，其考核期限就是不同的。对于生产部的员工来说，他们缝制一件衣服，只需要几十分钟，最多不会超过几个小时。所以，对他们的生产数量，就要每天来进行考核。而设计部的情况就不一样了。要设计出一种流行的款式，别说几个小时，有时候几天恐怕都不行，如果还像生产部那样，每天都对他们进行考核，是没有什么意义的。对于设计部，应当按月来进行业绩的考核，看每个员工在一个月内能设计出多少种新款式，这样才能比较出他们的业绩水平。 谨记：在确定考核期限时，要注意的问题是要给员工机会展示自己的工作能力，但同时要注意的是要注意效率，不能总是悬而不决。 ) d& b: X" K8 q6 d" Z

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在恰当的时候做恰当的事。 ; J1 G0 f! h* E7 n在对员工进行考核时，还有一个正确选择考核时间的问题。 : q9 F+ g" K: N5 c/ d1、 由于考核时间选择的不合理。 很多管理者的考核工作，常常被其他一些事情所打断，等到重新回来再做考评时刚才在脑子中建立起来的考核尺度，很可能就发生了偏差，以致于影响考核的结果。 - z6 z$ X1 @( r. @( O! K第一个例子： 4 P }' q9 i8 p/ O b1 Z有一个学生，因为字写得比较漂亮，老师就请他去办公室帮着抄一篇稿子。 + \6 ?! s1 r: Z2 {( w: F抄录的时候，这名学生特别小心，生怕漏掉什么东西，所以写得比较慢。老师看他那么认真，也很高兴，“对，就这样慢慢来，别着急。” & |! f4 N; b; k后来，一位同学到办公室，把老师叫了出去。半个小时后，老师回来了，脸上还稍稍带有怒气，他一看这个学生才抄了三页，就有点生气了，“怎么这么慢呀，……” ! t# l3 D3 a, G! I学生当然没敢辩解什么，可心里就犯了嘀咕：“我一直就是照这个速度写的呀，刚才怎么没有说，……” / T* }. [% @# @. l" s3 j; j后来他才明白，原来班里有同学打架了，老师离开那段时间，就是去处理这件事。因为心里有点生气，所以再回到办公室的时候，自然也就嫌写得慢了，尽管他并没有放慢速度。所以，在做考核工作之前，一定要把时间选择好，以保证能专心地进行考核，不受其他事情的干扰。例如，可以把考核的时间选在工作比较闲的时候。 9 K ?" Q$ S3 V$ X此外，在选择考核时间的时候，还有一点应当引起注意，大家可能都有过这样的感受：当心情比较愉快的时候，看任何事情都是那么顺眼，而如果遇上倒霉的事情，心情比较烦躁，再来看这些东西，感受就不一样了。 % ^3 I# X3 I2 T B$ Z7 V; E在考核过程中，也是如此，考核者的心情、精神状态以及体能状况，都可能影响到考核的结果。当心情烦躁、比较疲倦、缺乏耐心时，人们往往会对被考核者做出比实际情况差的评价结果；相反，当心情愉快、精神饱满的时候，考核的结果往往会好于实际情况。 所以，在选择考核时间的时候，还要保证考核者在这段时间内，情绪比较稳定，不会大起大落，这样才能做出真实的评价，既不会偏袒这个人，也不会苛求那个人。 2、 考核要求实事求是 日本西铁百货公司社长尾芳郎，把自己认为是人才的一个朋友介绍给名古屋商工会议所，因为该所急需一名管理分部的主任。 名古屋商工会议所主席土川元夫和这个人面谈后，立即告诉尾芳郎说：“你介绍来的这个朋友不是个人才，我很难留他。” 4 x% K( x0 K# f1 R7 X尾芳郎听完以后很吃惊，接着有点生气地说：“你仅仅和他谈了二十分钟左右的话，怎么就知道他不能被留任呢？这种判断太草率，也太武断了吧！” ! T. M+ P5 s8 B* x8 Y- B土川元夫解释说：“你的这个朋友刚和我见面，自己就滔滔不绝地说个没完，根本就不让我插嘴。而我说话的时候，他似听非听，满不在乎，这是他的第一个缺点。其次，他非常乐意宣传他的人事背景，说某某达官贵人是他要好的朋友，另一个名人是他的酒友等，向我表白炫耀，似乎故意让我知道，他不是一个一般的人。第三，在谈业务发展时，他却根本说不出来什么东西，只是跟我瞎扯。你说，这种人怎么能共事呢？”尾芳郎听完土川的话后，深深地感动了，认为土川的分析是很有道理的。 $ v8 r7 F8 w! \6 }: K就这样，土川元夫没有顾及老朋友的情面，拒绝了他的推荐。后来，经过努力寻找，终于找到了一个真正有才能的人。 / t+ }8 H+ T3 I/ q; u, [: I3、 公布考核标准 4 _+ C6 Q$ c [5 y+ T在考核过程中，将考核的标准公布于众，是非常重要的。这样做，不仅可以使每个员工清楚知道企业希望他们到底怎么做；而且还能增加考核的透明度，使员工对考核工作持信任和合作的态度，对考核结果抱理解和接受的姿态。 2 w" A" P# j6 ]) f; h& ^谨记：以上的原则虽未必是经过千锤百炼，但也是经过很多实例证明过的，应认真对待。 * f, o) A& E& S' r2 ?7 r

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经过上述的准备工作，绩效考评的实施已经是水到渠成的事情了。 . u( {3 m4 {/ J: I# \在绩效考评体系确定之后，企业根据实际情况，就可以着手进行绩效考评工作了。 0 @% p# F# t# D3 @" @1、 考评前的培训 在正式的绩效考评实施之前，要对所有评考人进行一次业务培训。培训的目的是为了使考评人了解绩效考评的目的、作用和原则，了解各岗位的绩效考评的内容，掌握进行绩效考评的操作方法和考评沟通技巧，识别和预防考评中的误差。培训的具体内容包括： 绩效考评的含义、用途和目的；企业各岗位绩效考评的内容；企业的绩效考评制度；考评的具体操作方法；考评评语的撰写方法；考评沟通的方法和技巧；考评的误差类型及其预防。 , P; B4 O9 d/ K, V: n2、 考评的实施 根据企业情况，各部门的绩效考评工作即可以并行实施，也可以按顺序实施。在第一次实施时，建议按顺序实施，以便人力资源部门进行监督、指导。实施的时间以不影响各部门的正常工作为宜，但实施时间不能过长，以免影响实施的效果。 7 E$ `+ h. K7 m& ?2 H, T绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。 $ {- O3 m* @- j, r6 i3 B0 i3、 考评沟通 考评沟通是绩效考评的一种非常重要的环节。在实际工作中，很多企业忽视了考评沟通，从而影响了绩效考评的最终结果。它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。 9 Y/ s- `5 l }* Y8 B7 z“考评沟通”一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 |! H- `& ~. Z5 F3 M; t为了防止在考评沟通中考评人与被考评人对考评结果发生争执，考评人应该事前做好考评沟通的准备工作。 比如考评人可以根据被考评人自评的结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的地解除争执。 4、 考评结果的统计和分析 M2 G9 n3 B' w9 |/ ^7 y0 o/ o8 |绩效考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1） 各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数的比例各为多少？ 1 T" n) R! R+ X& h; j（2） 不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？ （3） 是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？ : k% W( ~) E' m' l（4） 是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？ # }7 ]; N! w. O- T4 t z" s（5） 能胜任工作岗位的员工比率是多少？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进行不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学地制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等等。 谨记：绩效考评的实施是在整个绩效考评体系建立之后进行的操作性工作，要重视它更要关注那些准备性的工作。 - I5 z5 n" w# L- R

azalea

my Email:gardenia_me@fescomail.net . S$ C. Q! x/ \0 e1 { thank u very much!!

jeansibelius

经过您的努力，终于完成了一半，谢谢了

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