人力经理必做的100件事——每日一事

暖水袋

yxshang

[quote]以下是引用爱是一种付出在2003-7-4 10:43:01的发言 你们公司现在有没有需要我这样的人呢？我现在正在考虑跳槽 **************[/quote] 我们厦门的物业管理公司最近好像还缺行政人事部的经理，正在到处找呢。你可以给我的邮箱发一份简历，如果合适，我给推荐一下，说不定管用呢。

爱是一种付出

不能为了考核而考核。 / k6 v0 s# x$ E- F+ i工作绩效评价的重要功能之一就是通过考评找出员工工作中存在的不足并加以改正，从而提高工作效率，但考评结果本身并不足以说服员工去改进工作绩效，主管人员需要和员工进行一系列充分的沟通来达到这一目标、沟通的方式就是绩效评价面谈。 1、 工作绩效评价面谈 5 z' A, d5 e( `) Y2 P K; q) H! U9 G工作绩效评价面谈主要有三个类型，每一种类型的面谈都自有其特殊目的，它们分别是：令人满意，可以提升——制定开发计划；令人满意，不能提升——维持现有绩效；不令人满意，可以改善——维持改善计划；不令人满意，无法改善——解雇或放任自流。 在上述的最后一种情况下，通常就不需要与被评价人再进行面谈了，这是因为这种人的工作绩效已经无法再得到改善了。 （1） 令人满意，可以提升 在这种面谈中，被评价人的工作绩效是令人满意的，并且即将被提升。这是三种面谈中最容易的一种，面谈者的主要目标是与被面谈者讨论其职业发展规划，以及为此人进入新的工作岗位制定教育和职业发展方面的行动计划。 L6 R9 R# X# @1 S3 _$ w: y5 H2 f（2） 令人满意，不能提升 这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满意，但却暂不能得到提升的雇员。雇员暂时不能得到晋升的理由可能是他或她已经达到了自己的能力限度，也可能是因为企业中暂时没有较高一级的职位空缺。还有一些雇员则是对目前的职位比较满意，因而不再希望得到晋升。在这种情况下，你进行面谈的目的就不再是对此类人员的工作绩效加以改进或进行下一步的开发，而是设法使其维持现有的工作绩效水平。 但要做到这一点却并非易事。你必须能够找到对这些雇员来说较为重要的一些东西，以此来激励他们努力维持现有的令人满意的工作绩效水平。这些激励措施可能包括这样一些内容：较长一点的休假时间、一笔小小的奖金、处理更大工作范围内事务的权力，以及某些适当的强化措施，如不时地称赞一句：“干得好！” 6 o9 V( p: G/ ?& w8 L' D: T（3） 不令人满意，可以改善 1 j5 m8 }1 k- W当雇员的工作绩效不令人满意，但有改善的可能时，工作绩效评价面谈的目的就是制定一个行动计划来改善当前的这种无法令人满意的工作绩效。 " u! m. L) X+ }2、 何准备绩效评价面谈 在准备工作绩效评价面谈时，需要做三件事情：首先，要对工作绩效评价的资料进行整理和分析。对即将接受面谈的雇员所从事工作的工作描述进行研究，将雇员的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对雇员原来的工作绩效评价档案进行审查。其次，给雇员以较充分的准备时间。应至少提前一周通知雇员，使其有时间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的问题；搜集需要提出的问题和意见。最后一件事是面谈的时间和地点的选择。应当找一个对双方来说都比较方便的时间来进行面谈，以便为整个面谈过程留出一段较为充足的时间。通常情况下，与像办公室工作和维护工作这样低层次的雇员所进行的面谈不应该超过一个小时，而与管理人员所进行的面谈则常常要花费2个小时~3个小时的时间。不仅如此，面谈地点应当具有一定的安静性，以免面谈被电话或来访者所打扰。 3、 如何进行工作绩效评价面谈 在进行工作绩效评价面谈时，应当牢记以下四个要点： （1） 谈话要直接而具体 + B6 O) {( m* s. r交谈要根据客观的、能够反映雇员工作情况的资料来进行。这些资料包括以下几个方面的内容：缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订货处理、生产率记录、使用或消耗的原材料、任务或计划的按时完成情况、成本控制和减少程度、差错率、实际成本与预算成本的对比、顾客投诉、产品退回、订货处理时间、库存水平及其精确度、事故报告等等。 （2） 不要直接指责雇员 例如，不要对雇员说：“你递交报告的速度太慢了。”相反，你应当试图将雇员的实际工作绩效与绩效标准进行对比（如“这些报告通常应当在十天内递交上来”）。类似地，也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩效进行对比（如“他比你递交报告的速度要快多了”）。 （3） 鼓励雇员多说话 * i1 S) _) |0 v8 o( b应当注意停下来听雇员正在说什么；多提一些开放型的问题，比如，“你认为应当采取何种行动才能改善当前的这种状况呢？”还可以使用一些带有命令性质的话，如“请继续说下去”或“请再告诉我一些更多的事情”等等；最后，还可以将雇员所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为自己无法完成这项工作，是吗？” 4 p& _, j8 x- \1 i7 O（4） 不要绕弯子 尽管不能直接针对雇员个人，但必须要确保雇员明白他或她到底做对了什么，又做错了什么。因此，以下做法可能是非常有意义的：给他们举出一些特定的例子；在他们了解如何对工作加以改善以及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并且你们之间确实已经达成了共识，然后再制定出一个行动方案来。 ! E2 W5 x/ S2 g% U2 Z9 V4、 掌握批评下属的技巧 当你需要对下属提出批评时，要注意批评的方式就当能够使下属维护他们自己的尊严和价值观。尤其应当提起注意的是，批评应当是私下的场合进行，而且应当具有建设性。可以向下属提出一些关键性的事情，并向他们提供一些关于如何做的建议以及为什么要这样做的理由。还应当注意避免完全根据日常所反馈的内容来进行每年一次的“关键性面谈”，因为这样会导致在正式面谈时没有什么新鲜的东西可说。还有，永远不要说一个人“总是”错的。最后，从你这方面来说，批评应当尽量客观，并应当注意不要搀杂进任何个人偏见。 谨记：员工一般具有防御性心理。一旦被指责工作不佳时，他的第一反应很可能是矢口否认。理解并解除这些防御心理是一种很重要的面谈技巧。 5 }' v& z! S# k$ P

art

能否再多付出一回，发到我信箱让我好好学习artlonely@sohu.com

海宁

理论联系实际

水中月123

可能我只是一个人力资源管理员的原因，我觉得人事管理是很琐碎，而且繁杂的工作。就我作为员工的一般心态，我觉得人事管理不好做，因为这么多员工。每个人都有自己的想法，自己的观点，你必须做到摆平大部分。

裘真

老爱辛苦了

爱是一种付出

不同阶段施行不同的管理方法。 $ f$ ^4 N3 w3 \. S# R: \1、 职业阶段的划分 根据人的心理和生理的成熟期，人的一生中，职业阶段的划分主要为以下四个阶段： ( a- }% S' y0 u. L8 G5 t5 T! W: ~: X（1） 职业探索阶段 年龄划分青年人刚涉足工作到二十五岁左右的这一段时间，员工主要是试探险性的选择合适的职业，通过变换不同的工作而选定自己一生需从事的职业。 （2） 建立与发展阶段 2 {# K$ q, B& n, m' @年龄划分为从二十五到四十四岁之间的这一段时间，员工在经历了职业尝试、确立阶段后，逐渐选定自己的职业，确立职业目标。员工会关心在工作中成长，发展、晋升，且工作成就感和晋升感强烈，激励力也最大，员工自己会制定在企业中的成长的发展的，并会为其目标的实现而竭尽全力。 （3） 职业中期维持阶段 年龄划分为从四十五到六十岁之间的这一段时间，员工通常已找到定位，对成就和发展的期望减弱，而希望保持自身地位和成就的愿望加强他们更注重自己其他方面的知识技能的提高。 8 s' \+ g6 ~' w; o（4） 职业后期衰退阶段 年龄划分为六十岁以后的员工，准备退休，个人权力感、责任感衰退，希望为适应退休以后的生活，学习和培养自己一方面的爱好。如书画、下棋、音乐、钓鱼等利于身体健康的活动。 # r& z0 h; P) f2、 员工职业周期的安排 （1） 在员工职业生涯的准备阶段，员工变换工作的愿望非常强烈，还处在自我探索的时期。企业应了解这个特点，给予员工选择职业的引导、努力为他们提供广大的就业机会，委以重任，提供具有挑战性又能引起兴趣的工作。 3 X+ M( ~' h& B（2） 在员工职业生涯的早期阶段，员工会确定工作的范围，企业应为他们提供在知识、技能上具有挑战力的工作和任务，让他们参与自我决策、自我管理、创造出成果的机会，促使他们朝更高的目标发展。 H2 h2 S# E: M（3） 在员工职业生涯的中期阶段，员工会有一定的成果和职位，向上攀登的欲望会减退，希望维持现阶段的状态，注重稳定，企业应为他们提供继续奋斗的职业氛围，引导他们考虑新的价值准则、生活目标，消除自身的停滞状态的产生。 （4） 在员工职业生涯的后期阶段，员工准备退休，对工作的热情衰退，考虑人生，评价一生的得失，这时，企业应把工作的任务减下来，职务卸下来，让他们保持心态上的平和，同时企业应为他们多创造娱乐的条件。 1 N. d; n6 Z7 j/ f& p. o+ v谨记：员工的职业发展规划要在员工参加工作的早期就进行统筹安排，以便员工能够充分理解自己的前途，施展自己的才华。 $ H+ G6 H% }% p5 n% c

酷一把

爱是一种付出，你好，你的这100件事写的太好了，可惜不能一次下载下来，能不能给我发一份，谢谢了。 lyq927@tom.com

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