人力经理必做的100件事——每日一事

爱是一种付出

人力经理应该帮助新员工迅速被组织所接受。 大多数的人类群体，不论是在非洲的原始部落里还是在美国充满合作精神的高度发达的现代社会里，或是在刚刚进入市场经济的中国，都会给新入者出点难题，就像要他们经过某种仪式的洗礼似的。 " ^1 u/ F; k$ _9 B/ I3 L* x/ ^比如说，他们会以玩笑的形式，让新员工找一把左手用的锤子，而事实上，并不存在这种锤子。有时候，他们也许会给新员工一些并不那么喜欢的工作，比如打扫卫生、端茶倒水之类的工作。这些事都反映了在群体中，资格老的人无形中享有了某些特权。 调查发现，有相当大比例的新员工受到过这些刁难，他们之中有一部分人因此而辞职不干了。 帮助那些新员工做好充分的心理准备，使他们意识到有些事不过是玩笑而已，是帮助新员工克服这种刁难的最有效的方式之一。如果没有人告诉他们该如何正确地进行操作，而只是靠他们自己去找出那些操作方法的话，也许就会浪费一些不必要的时间、犯一些不必要的错误，而且，对加诸于他们身上的种种刁难也不具有免疫力。你不可能完全阻止这些恶作剧的发生，但是，你至少可以通过了解发生了什么事或正在发生什么事，使得这些事给人的压力小一些。 $ Y ~9 d6 l+ N8 {. q2 f5 \' l所有的公司都有规矩。所谓的规矩，其实就是人们彼此心照不宣、不成文的规定。打个比方说，在银行里，人们也许穿着正式，在别的地方，人们也许穿着随便。不管怎么说，并没什么明文规定让人们必须这么做，但事实上，这却是一种常识。下面就是一些典型的常规： . W0 M2 N6 E/ V（1） 谈论个人私事在一个办公室里也许没什么，但在另一个办公室里却不行； & W$ }! Z. h% z8 e% q: K（2） 桌子混乱不堪在一个办公室里也许意味着忙碌，在另一个办公室里也许意味着粗心大意； # g7 X& P* \* _; ]/ }8 _（3） 把咖啡或茶端到办公桌上在某些地方也许没什么，在别的地方也许会让人皱眉不已； （4） 午餐及工间休息在某些地方是定时的，但在另一个地方，你却随时可以去见他； ( Q2 r2 [ F4 \8 t' ?* G: P（5） 在某个地方见主管也许得预约一下，在另一个地方，你却随时可以去见他； （6） 在一个办公室里，也许不禁止打私人电话，但在另一个办公室里，事实可能正相反； （7） 在一个地方开玩笑、说说粗话也许还能令人接受，但在另一个地方却不行； （8） 在某个地方也许求助会受到鼓励，但在别的地方，也许事实并非如此； （9） 在一个地方，也许用直接的方式处理矛盾，但在另一个地方，这么做却行不通； 5 e/ w1 g1 K9 G/ R7 L! h7 B（10） 员工在一个地方也许等着别人把工作分配给他们；在另一个地方，他们却喜欢自己先动手。 这些不成文的行为规范在所有的机构里都存在着。在你工作的部门里，有哪些常规呢？把它列成一张表。你和部门里的另外成员也许可以给新来者制一张这样的表，以省去他们在试验和错误中摸索。在列出这样一张常规表之后，你也许还想检查一下，哪些在你看来是对部门工作有帮助的，哪些是有害的。这样，就可以把那些对生产力或者工作气氛有负面影响的规矩修正过来。 作为一名人力经理，你得注意不要让自己部门的那些规矩和公司里其它部门的规矩冲突。举个例子来说，一家高科技公司，在一个楼层里，科技人员可以自由行动，随便在什么时间去喝杯茶休息一下都可以。但在另一个楼层里，喝茶的时间是定在10：15~10：30分，没有一点变通，死板得很。在那个特定的楼层里，较为松散的组织结构使得生产效率很高，但是，当另一个楼层的科技人员发现了这一点，他们变得很沮丧，而且觉得这一切很不公平。换句话说，相互冲突的规矩给公司的某个部门造成了压力。这个问题最终以折中的方式得以解决——一个楼层多加了些规定，灵活性得到了一些限制；而另一个楼层则增加了一些灵活性。这样，一些人失去了一点，而另一些人得到了一点，从而解决了两方的矛盾。在解决形式和找出解决方法上，人们花费了不少时间和精力。虽说还有些抱怨，但问题最

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爱是一种付出

提高新员工的能力将影响着企业未来的发展。 ! \/ v; }, g" W, [你是亲自训练员工吗？还是将这项工作托付给别人去做？训练是一种艺术，是一种教授形式，并不是每个人都擅长的。如果你打算要去做它，就得学学该怎样把它做好了，要不然你也可以让别人来承担这项工作。 8 m+ Z- w7 j5 _; }2 V要把训练工作做好，首先你必须喜欢这项工作。如果耐心不够，无法容忍别人出错，那么，要成为一个训练者并不容易。 9 w: k! F# c% z你是个完美主义者吗？你对自己的期望值有多高？如果对自己寄予的希望很大，而且无法容忍自己的错误，那么，你可能也无法容忍别人的错误。训练别人，然后放手让他们自己去做，这无疑是冒险。你是否愿意冒出错的险看这个错误会给你的部门造成多大的损失？于是，问题就成了：你要如何控制全局？控制的幅度有多大？有些人确实会很高兴，他们的主管通过检查、核对、想点子、出主意等方式和他们保持联系，了解他们工作的进展；但别人也许会对此反感甚至觉得被污辱了。你想要知道人们到底对此是如何想的，最简单的方法就是问问他们。大部分人都有他们自己最喜欢的一套方式并将之用于任何情况当中。问问员工，他们是否喜欢某一种特定的方式？如果你总是对工作念念不忘、牵挂不已，那么要你放手让别人去干可能会有些困难，你要有很长一段时间去适应。如果你对工作漠不关心，想着“随它去吧，反正他们会对付的”，那么，要你着手控制全局会有些困难。回忆一下你过去在类似的情况下是怎么做的，把你的偏好找出来，然后看看这是否被新员工所喜欢。为了成为一个成功的老板，你必须知道如何训练员工。 1、 做好准备 0 B. v3 c( x* ?* d先要了解一下有关员工以前所受的训练情况以及他们的经验。为了帮助他们把过去所学的应用到他们现在要学的新事物上来，你必须对他们过去的职责、任务有充分的了解。把已经知道的和未知的这两者结合起来，这对学习很有帮助。在员工到达之前，先准备好他们的办公室或者在即将开始工作的车间里安装好设备。在开始的时候，给他们一些较为简单的工作去做，尽快使他们感到已经成为这个部门中的一分子了。 ( [( y$ _+ V4 Q! [$ |% ^3 ~3 |2、 关心他人 问问你的员工来上班时一路顺利吗？骑车还是坐车？方便吗？看看在这方面有什么问题可以帮得上忙。告诉他们有关假期及病假方面的规定，并且告诉他们，如果在工作或生活上有什么困难，可以去找你或别的什么人商量，你们乐意帮忙。 3、 就事论事 $ ^& n" Q( j" Q: ^( |. m你有什么政策或程序是员工应该知道的。有安全方面的规定吗？他们应该知道午餐时间、休息日、假期以及病休方面的各种规定。员工应该知道削笔刀在什么地方，他们在哪儿可以吃到快餐，而且如果有必要的话，他们也应该学会如何操作复印机。 ( g; k1 ]( D4 h1 A8 k4 V让员工把上述的这些事实向你复述一下，确信他们对自己的职责已经有了十分清楚的概念。你也要确信，在他们遇到困难、需要帮助的时候，他们知道该向谁求助；在他们遇到紧急情况的时候，他们知道有哪些程序可循，因而不致于乱成一团。 # g% C) j I8 S. w/ \- I4、 提供有效帮助 ; D; i, n- \- @% L, R+ e' H. N对员工们正在进行的工作进行评估。你要确信新员工知道你打算多长时间和他们照一次面以核对一下工作，以及你要查对的是什么，这样，他们就会清楚应达到的标准和你检查工作的时间，到时间就会感到惊讶。如果员工们知道，你检查他们的工作只是为了知道事情的进展，以及为他们提供帮助，那么他们对你的检查不会产生反感。有些人也许不喜欢说他们需要帮助，你应该问问新员工，开口要求帮助对他们而言，是不是很困难。如果情况真是如此，你就得随时掌握动向并提供帮助。在有些人眼里，请求帮助是能力不足的标志或是显得很笨；在另一些人眼里，它却是采取主动和显示兴趣的标志。你要确定，你自己或别的什么人会给新员工提供有效的帮助。有调查表明，当员工发现他们有人可以依靠，满意程度就会提高，从而提高他们的工作效率。 谨记：新员工犹如一张白纸，最初的培训将决定其工作的方向。

暖水袋

爱是一种付出

[quote]以下是引用暖水袋在2003-7-11 9:39:20的发言 ) ^5 f4 A( |, F; R- B) q& I ' E* H1 V+ J' P% b7 S# `$ Z**************[/quote] 0 |- z, ~; ^6 e/ Q每次我一录入完，点发送就不管了。这讨厌的安数限制，为什么超过三千个字就不能发了呢？还好我都有存档，补上补上

爱是一种付出

虽说还有些抱怨，但问题最终得以解决。 w% F- z5 J3 K& t给予人们一些东西远比从他们手中夺去一些要容易。在允许他们到底能做到什么程度这一点上，千万要注意，因为他们很快会认为这是他们的权利，是他们应该享有的，而不是你给予他们的一项优惠。要牢记这一点：规矩虽说没有明文规定，也不是什么正式的政策，但却不容忽视而不见。 谨记：不要为新员工融入集体设置障碍，应扫除那些陈规陋习。 - o- d! y0 T; [3 L4 A9 [3 H 第六十三帖已补充完整

爱是一种付出

能否得到任人唯贤、知人善用是衡量一名人力经理的标准。 一个组织在开创和发展的各个阶段，都离不开一群精干的人，如果这一群人团结一心，干劲十足，将会创造奇迹，具体说来，企业选人，用人的意义在于。 ! d2 ?1 m% Z7 W6 e. C5 E是有效开发人力资源的重要途径；是各项人事管理活动的核心环节和基石；是各级管理人员重要的职责。 那么，一个公司在日常运作中，在使用人员方面到底应遵循哪些原则呢？许多成功的人力经理都非常得视人员使用问题的研究和经验的积累，他们总结出了很多宝贵的经验，把这些经验集中归黄，其中重要的一条就是任人唯贤、知人善任。 9 b, o5 W% Z' G9 o: r* q; T任人唯贤、强调用人要出于“公心”，以事业为重，做到大贤小用，小贤小用，不贤不用。知人善任讲的是对所任用的人了如指掌，并能及时发现人才，使用得当，使每个人都能充分施展自己的才能。 东汉建安五年，雄才大略的曹操下了一道求贤令。求贤令说：“孟公绰为赵、魏老则优，不可以为滕、薛大夫。若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！今天不得无有被揭怀玉而钓于渭滨者乎？又得无盗嫂受金而未遇无知者乎？二三子其佐我明扬仄陋，唯才是举。吾将得而用之。”这篇历史上有名的文章说的正是曹操在用人方面所采用的任人唯贤的原则。他认为不论是什么样的人，只要对他治国有帮助，都可以来投靠效力。可以说，历史上各个时期，群雄争霸，实际上都是人才的竞争，谁拥有一时的英杰，谁就给自己的雄图霸业奠定了坚实的基础。宋朝洪迈在他的《容斋随笔》一书中曾写道：“七国虎争天上，如齐之田忌、田婴、田文，韩之公仲、公叔，赵之奉阳、平原君，魏王至以太子为相。独秦不然，其始与之谋国以开霸业者，魏人公孙鞅也。其他若楼缓赵人，张仪、魏冉、范雎皆魏人，蔡泽燕人，吕不韦韩人，李斯楚人。皆委国听之而不疑，卒之所以兼天下者，诸人之力也。燕昭王任郭隗、剧卒、乐毅，几灭强齐，辛、毅皆赵人也。楚悼王任吴起为相，诸侯患楚之强，盖卫人也！”洪迈在这里提出了两个值得深思的问题：一是六国之所以被兼并，是因为它只从“宗族”或“国人”的小圈子里去选拔人才，而不敢大胆引进“客卿”；二是秦国之所以能够“并吞八荒，囊括四海”，是因为它能够在选拔和选用人才的问题上不搞宗派，不搞小圈子。燕、楚之所以一度强大起来，也是因为它们敢于引进人才，敢于任用人才。 6 _5 b* U8 J) }' u0 s2 Q能否做到任人唯贤、知人善任，同样是衡量一名优秀的人事主管的标准。因为，有一些企业家可能在经营方面并不是处处都内行，但他能坚持一条原则，任用适当的人来弥补自己的短处，从而使得企业得以顺利发展。敢于不拘一格，重用人才，充分利用他人的智慧力量，共同寻求发展，可以说是任何一位想要成功的管理人员特别是人事主管所不可缺少的品质。 闻名世界的日本企业索尼公司，在创办初期也是很艰难的。但是，在短短的几十年里，它一举成为日本的十大财团之一。其中一个重要的原因就是公司的创办人盛田昭夫十分重视人才，不拘一格选贤任能。其中最典型的例子就是盛田昭夫大胆任用演员出身的大贺则尾为公司总裁。 3 T7 h7 d7 }: ^* r- G; k大贺则尾毕业于东京艺术大学，并从西德留学归来。由于当时日本歌坛不流行西洋歌曲，因而他一直未找到施展自己才华的地方。在一次偶然的机会中，盛田昭夫结识了大贺则尾。通过一番交谈，他发现大贺则尾不仅在艺术演唱方面才华出众，而且还有经营头脑。盛田昭夫敏锐地感到，这种艺术才能和经营才能对索尼公司都是有用的。于是他聘请大贺则尾到索尼公司录音部工作。由于工作称职，并且还十分出色，一年后盛田昭夫就把大贺则尾提升为录音部兼产品计划部总经理。在当经理期间，他工作勤奋，在经营战略上也很有研究。他还经常出去考察业务和发表演说，亲自做广告宣传和推销业务。在选择录音曲目、保持音色纯正方面他也十分内行，充分发挥了他的音乐才能。索尼公司的录音部在他出色的领导下，数年后终于成为日本最大的录音公司。 谨记：根据员工的能力和特长为其安排工作岗位，才能充分发挥其潜力，为企业创造价值。 ( T$ e7 V! ]6 l- H7 \2 Q; f