人力经理必做的100件事——每日一事

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[quote]以下是引用jeansibelius在2003-7-11 17:00:53的发言 辛苦啦！ **************[/quote] * o% d& A6 `1 w' a5 ], @/ M7 n已补上

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[quote]以下是引用裘真在2003-7-12 17:11:36的发言 一直观看着你的文章，不过最近发现文章中不时出现缺字漏句的现象，是否太累了，注意身体。 **************[/quote] . R7 H. V( L( {3 S8 U# ~也不知道是为什么，最近老是会出现这种现象，我一点提交就会有一些内容丢失，但是去看我另存的文档，却又是完整的，真的是很奇怪。以后我会注意，每发完一次，都先看一下有没有完整。谢谢关注。

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公司中的公平合理晋升制度是组织激励的重要组成部分。 人力经理在人员使用方面，常常会遇到诸如怎样会让组织人员晋升、怎样把人员晋升工作与调动员工积极性和提高公司经济效益结合起来这样的问题。所谓晋升，是指员工工作到一定年限后，因为工作需要和本人工作成绩优异而由较低的职位上升到较高的职位。从员工个人方面看，较高的职位往往意味着较重的工作责任、较大的工作权利、较多的工作自由和较好的福利待遇。因此，大部分员工渴望晋升的机会。可以说，公司中的合理晋升制度是组织激励的重要组成部分。对此，人力经理必须格外重视，具体来看，晋升的主要作用如下： : p3 l2 K% d7 L! U3 N4 t( x2 \3 A2 g弥补空缺职位，保证组织正常进行； " F4 H5 C, j; [5 c" b激发员工内在潜能，调动他们的工作积极性； 有利于员工队伍的稳定，使他们安心为组织服务； : L4 S5 i2 ]( l9 X5 Q0 A有利于吸引到组织所需的优秀人才； 有利于激发员工的进取心，不断提高员工的能力和素质。 从工作评价的角度看，员工晋升的种类可按职务和职等的变化分为四种：职务、职等同时升迁；职等上升，职务不变；职务上升，职等不变；与职务、职等无关的资格晋升。 0 Z! j5 o; C/ V7 e" q) t" u通常，公司中员工晋升路线是以工作岗位分析为依据的。工作岗位分析提供了每一岗位所需具备的技能、经历、所受训练、职责及环境因素。通过对各种岗位信息的比较，按照工作岗位规范排列出每个岗位变动的可能顺序。 晋升路线应按下列两个层次进行设计： 首先，依照组织的各职位性质，划分出岗系，明确各岗系的工作任务、工作内容、能力要求、培养方案。为了保持各岗系之间的平衡，必须在每一岗系中根据能力要求的不同程度划分若干等级，使员工随着能力的变化，晋升到更高等的职位。 " K( @, s+ I$ P9 i9 [. q: h各岗系的等级要求，要依据与工作相关的知识、技能、业务完成能力等，尽可能具体而实际地加以设定。这些都需要以工作岗位分析为基础，否则，制定出抽象化或形式化的要求，一旦使用，各职位之间的判断会变得矛盾，影响晋升制度的科学性。 " V- H8 @; f3 q% z其次，具体设计每一岗位的晋升路线。在具体设计每个岗位的晋升路线时，要遵循以下几点： 第一， 明确该岗位的工作职责，所需专业知识技能、经验、体能、工作环境、工作性质、目的、程序等。 第二， 明确该岗位可能晋升的岗位的工作责任、目的、性质、程序、所需的技能、知识、经验、体能及工作环境等。 第三， 明确该岗位人员晋升到新岗位是否需要专门培训，培训时期是否需要掌握新的技能、知识，还需要哪些方面予以提高。 + }1 r- r6 z2 F# d( ^& w9 f第四， 明确从一岗位晋升到另一岗位所需要的平均时间。 第五， 明确晋升有限的岗位的调整方法。 为了能经验而准确地了解公司内部员工的构成状况，你应建立一套人员储备档案。通过这个档案，可以方便地选择晋升对象，使整个晋升活动有计划地进行。 + s* \% {) C9 p: z2 _这套档案系统应包括以下几个内容： （1） 个人的人事资料。通过调查表或资料卡的形式记载员工个人的情况。包括：个人知识、技能情况、健康状况、家庭环境、考试成绩记录、性向测验结果、工作经历、业务经验、主要业绩、教育训练等多方面情况。 - p7 p6 k- `- s/ b" G7 ~5 G（2） 管理人才的资料。它是以管理人才储备表的形式记载有关管理人员的情况。提供有关人员的信息资料包括：姓名、职务、工作业绩、特点（包括优点、缺点）、工作态度、能力、可晋升职位、晋升预期时间、还需改进的方面等。 7 g6 a2 E& `; R/ e# D: w' Z另外，管理层的候补应形成梯形，以此保证人员晋升的递补性。 谨记：作为人力经理，一定要熟悉员工晋升的种类与路线。 $ G" ]5 J. H5 K7 B1 i! h, O0 q2 ^( L

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严格的晋升程序和合理的晋升方法是公司晋升机制好坏的标志。 4 e9 p* u8 e& n, D人员的晋升有着固定的工作程序，部门提出晋升申请书——人事审核调整——提供岗位空缺报告——选择合适的晋升方法和对象——批准通知——评价晋升结果。 具体如下： 7 N' s) t, r* A% `2 V4 [（1） 部门主管提出晋升申请书。各部门主管首先根据部门发展计划，预测需增补的岗位，然后，根据本部门岗位空缺情况，提出晋升申请。 （2） 人事部门审核、调整。人事部门审核各部门提出的晋升申请时应注意以下几点：各部门的发展计划是否可行；各部门人员辞退、辞职人数是否属实；各晋升人员是否符合晋升政策；参考各部门的岗位空缺状况，调整各部门的晋升申请。 1 g7 S+ T9 W' C) O2 \* E" V3 N（3） 提出岗位空缺报告。通过调整各部门的岗位晋升申请后，人事部门提出岗位空缺报告。报告应说明公司内部空缺岗位的名称、空缺原因、空缺人员数量及候选人员名单及情况介绍等。 （4） 选择合适的晋升对象和方法。 % T2 K* s9 s- R4 Y; ]( s) a; M' i选择合适的晋升对象时，一定要以选拔标准作为判断的标准。主要依据的标准有： 绩效——从工作完成的质量和数量两个方面进行考察； 工作态度——评价候选人工作上的努力程度、热情和进取精神； 能力——综合考察候选人与工作相关的技能和能力； 4 X5 f* i" T( {: u适应性——考察候选人接受新环境与适应新环境的能力； % z# t7 e0 F. C: Q人品——从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等多方面进行评价； T6 ~: F) C# {: {7 f( j; @资历——候选人的服务年限和以往的工作经历。 % v! C/ ~/ x4 y: x. @以上几个标准对于不同类别的人员其内涵是不同的，因而考察的基点也有所不同。 员工晋升的方法主要有以下几种： 配对比较法——这种方法是先列出考查项目，如工作表现、工作态度、能力、资历等，将员工两人进行对比，评出优秀者，确定为晋升人选。 8 ~/ A( Q2 k4 i: n# P主管人评定法——这种方法是由部门主管根据考查项目对晋升对象进行评定。主管人评定法应预先设计好评定量表。考核项目视职务的需要情况可多可少，但要包括下列内容：业务知识、管理能力和人际关系。 9 @/ y* A6 p% u评价中心法——这种方法主要适用于管理人中，特别是高层管理人员的晋升评价。这种方法的特点是先综合利用多种测评技术对候选人的个性、兴趣、职业倾向、能力、特长、管理潜力等进行综合的评价，以求得对他们的全面了解，最后通过比较测评结果选出适当的晋升人员。 7 r& F9 w! y& {6 O+ `+ d" x升等考试法——这是一种经过特殊的考试取得晋升资格的方法。它规定凡在公司服务一定年限，且工作成绩优良者方具有晋升资格。这些具有晋升资格的人需参加升等考试。考试科目分为普通科目和专业科目，外加口试。普通科目测量一般性常识，而专业科目测验的则是与职务相关的专业知识，或通过实地操作来考查，同时参考工作绩效的得分。通常，工作绩效成绩占百分三十至四十，升等考试成绩占百分六十至七十。考试成绩和工作绩效成绩加在一起计算作为升等考试的总成绩，得分高者得以晋升。 3 H9 a$ q, i+ [+ P) ^3 ?- M C+ x综合法——综合法是将多种晋升方法综合起来选拔晋升者的一种方法。综合法对晋升者的考察比较全面、客观，主要用于高层管理者的晋升。 ( m5 l9 R& [1 Y9 \谨记：人力经理要定期对晋升结果进行评价，了解晋升人员就职后的工作表现。

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人才是公司发展壮大并从竞争中取胜的关键。 什么是人才，人们往往把那些具有广博、高深知识的学者，或具有高超技术水平、善于解决复杂问题的科技人员，或具有非凡的组织能力、善于经营的企业家称为人才。总之，人才是一个比较广泛的概念，他是指有才干，在知识、能力、意志等方面有超常水平的人。 在公司中，典型的人才主要是三大类，即技术开发型人才、经营管理人才和操作执行型人才。 （1） 技术开发型人才。他是指那些善于抽象思维、分析概括、推理判断、想象创新的人。他们最适合从事科学研究、产品开发、技术革新战略及政策研究等工作。比如，像北大方正公司技术研究院长计算机专家王选，就属于这种类型的人才。 （2） 管理型人才。他是指那些善于组织、领导、处理包括人在内的复杂系统问题的人。他们最适合从事管理工作，像日本松下电器公司的松下幸之助、美国微软公司的比尔·盖茨。 （3） 操作型人才。他是指那些善于将计划变成现实，善于利用各种工具动手解决实际问题的人，如工程师、技师、会计师、销售能手等。 1 B& D& A6 G; |. o在公司中，你还能经常发现一些复合型人才，他们既善于科技开发，又善于管理，或既能创新，又善操作。比如，世界第二大软件生产商，1995年销售额达31亿美元之多的组合国际电脑股份有限公司的董事长兼行政总监王嘉廉，就是这样一位综合型人才。这家公司目前为市场提供了上百种商业和管理软件包。公司也从最初的四个人，发展到九千人，遍布36个国家。 作为人才，他们通常具有十分鲜明的人性，比如： , u" @3 n/ D8 s- Z8 D; e主动性——旺盛的求知欲和强烈的好奇心，驱使他们积极进取。 坚韧性——有百折不挠、坚持不懈的毅力和意志。 ' b) d+ ?4 A$ l8 n: Z洞察力——富于直觉，对环境有敏锐的感受力，可以觉察到别人未曾注意的情况和细节。 $ _' J* n2 p5 q$ g, w独到性——有独出心裁的见解，有与众不同的方法，勇于弃旧图新，别开生面。 8 e2 U' O6 T& [" ], b% s8 }8 G变通性——思想通达，善于举一反三，能别出心裁地想办法，提出非凡的见解，做出不寻常的成就。 & q, C/ Y- k y' A$ v# e% F0 c1 W自信心——深信自己所做事情的价值，即使受到阻挠和诽谤，也不改变信念，直到达到预期目标。 0 m8 x! }; Y9 ^& Y/ v严密性——生活的火花闪过之后能深思熟虑，精心推敲，以求达到完善的结合。 : w0 _% J# r) s* H8 t想象力——思想中新的观点，来自合理的联想、幻想。丰富的想象力激发了他们无穷的创造欲望。 / J2 p: s0 p6 h" }幽默感——幽默的性格，使他们不因别人的嘲讽和轻视而影响自己的情绪和创造。 & l5 x) Q! S5 Q: A4 Y `对于人力经理，识别人才是十分重要的，有价值的员工长时期被埋没，会极大影响他们的积极性与创造性，或是远走高飞，或是沉沦为庸才。因此，人力经理一定要锻炼出敏锐的目标、善于识别人才，使用人才能。 谨记：人才往往有其擅长之处，对其合理利用必须要扬长避短。

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人才是当前最重要的资源，人才争夺战在各公司间不可避免地展开。 “一个主任会计师刚刚离去，又听说一个律师也要离开公司。每每此时，我都会感到莫名的伤感，为了他们的离去？抑或为了我们的留下？作为人事管理干部，我总感到很悲哀。为什么你认为与你的价值观相同、与你的人生目标无异、为人正直、能干、热情的同仁，会突然地离你而去另谋他就？不解、困惑、疑虑一起涌来，让你心里很不舒服。”一位人事主管如是说。 从大环境看，由于我国由高度集中的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，人事管理体制也相应发生了很大的变化，公开招聘、公正选拔、平等协商确立劳动关系的人事管理逐渐形成，这些都对员工的心态产生影响，使得很多员工普遍有重新选择职业或单位的“跳槽”意向。据北京市人事局抽样调查测算，北京市近来40%的专业人员任务不饱满，有三分之一的人员有流动的意向。据北京市中关村电子一条街调查资料显示，公司人才流动一般在百分十五以上，少数企业超过百分三十。可以说，“人往高处走”，“人挪活，树挪死”的观念开始对人们的诸如“我是一颗螺丝钉，拧在哪里，就在哪里发光”等传统观念发生冲突。人才流动不是一个行业，不是一个职业，而是一种社会现象。除了许多员工这种价值观转变之外，还有一个客观原因，这就是我国目前人才短缺以经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才的合理配置的矛盾日渐突出。所以，从我国范围来看，人才是本世界末最紧缺的资源，人才争夺战不可避免地要在各公司之间展开。 具体来看，人才流动的主要原因是： 8 E5 s2 O* A/ ?（1） 寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到个性受压抑，自身潜力难以得到充分发挥时，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作的念头。正像一首流行歌曲中唱的那样，“外面的世界很精彩”。 （2） 追求工资和福利待遇。当员工感到同样的付出将会在另外一家公司获得更高的收入和福利待遇时，他可能会“跳槽”。 3 R2 g( P: }4 U3 v7 {（3） 谋求宽松的发展天地。假如员工认为所在公司埋没人才、浪费人才、压制人才，特别是感到工作中的“小气候”无法让他满意，人际关系出现了不和谐，甚至这种工作环境已经挫伤了他的工作积极性、上进心和理想，那么，人力经理很有可能会收到他递来的辞职报告。特别是一些公司，有些人员的能力很强，但周围人际关系复杂，时时因处理不当而影响了他们的工作。也有一些公司，尊重知识、尊重人才风气不够，致使一些专业人员心理总是不平衡，只好一走了之。 9 x$ h+ d" q1 N, K总之，用劳动经济学理论来解释，这就是：人才是否要流动，怎样流动，既取决于他在某组织或岗位中能否发挥才能，也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬。当人才在综合考虑自身发展、才能的发挥、对社会和公司的贡献，以及工作和生活条件的改善等方面因素后，全面衡量流动将给自身带来的效用，最终将以效用最大化标准来确定自身流动与否及流动目标取向。 不管是什么原因，人才流失，特别是一些高级技术和管理人才的流失，肯定会给企业带来损失，其结果是： （1） 迫使公司因人才流失而重置成本 ! T. b0 s# c7 I2 N! X为补充人才流失所造成的空缺，公司要再次支出大量招聘、培训、熟悉工作的费用，以及由于人才流失造成公司运行紊乱而导致的各种损失。 （2） 无形资产严重流失 ' w5 E$ I( e) v+ O一些公司中人才流失的结果是：技术型人才将会带走关键技术，销售人才将会带走市场，特别是高层经理人员辞职将造成商誉损失等，这些都是难以估量的无形资产损失。 （3） 给员工带来心理上的冲击 $ t7 b' [& { v$ E公司中优秀骨干人才的流失，自然会在公司员工中引起强烈的心理冲击，这会导致公司员工对领导管理能力的怀疑，从而削弱和影响公司的凝聚力，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”，也就是一个人出走将影响和带动一批人出走。这会给公司带来无法估量的危害和损失。 ) R5 r$ t% I4 D4 ?; ]7 S6 L谨记：分析人才流失的原因要从公司和员工两个角度入手，正常的人才流动是可以接受的，对于异常的人才流失要采取对策。 0 }8 t( c! I, F) ?$ Y V2 L

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只有能够吸引并留住人才，企业才能保证稳定持久的发展。 人才竞争说到底是“人心”的竞争。从人力经理角度来说，企业管理的核心是对人的管理。“得人心者得天下 ”。为了把因人才流失带来的损失控制在最小的范围内，公司人事主管务必采取如下对策借以留住和吸引人才： 1、 转变观念，正确认识人才及其成长周期 / V2 N% C" S" U/ W9 F公司人力经理应树立“能者上、庸者下、平者让”，“用人不能用完人”，“谁有本事谁念经”的人才观。要明确考核人才的主要标准是能否为公司多创效益。 3 {9 g. [. f# \6 w- K; G. c8 |# t其实，人才也同产品一样是有生命周期的。据有关专家分析，一个人才在公司内的生命周期，可分成以下四个阶段： ) F5 i. {9 h# X& z v. a一是引入阶段。一个新进人员初来公司的头二三年，为人才引入时期。这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使人才适任适所，如果任由其自生自灭，很可能从此埋没这个人才，或者令其“跳槽”。 # B9 y# x+ U3 y0 b7 |二是成长阶段。在这一阶段，由于人才由新变旧，在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的人才，除了应给予工作上的肯定之外，还须适度地给予安排相关的技术训练课程，借以加深其专业程度。 三是饱和阶段。进入饱和期，人才的工作经验已足够，堪称“十八般武艺样样精通”，但却面临成长、突破之瓶颈。这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于人才生命周期的良性循环。比如，对一个值得公司晋升的主管人才，在饱和阶段，如果能调到海外分公司受训，或是接受阶段性的管理课程培训，作为接受新职的准备，完全有可能活化其才华的生命特环周期。 1 Q3 T8 }; z% q1 J2 z四是衰落阶段。在公司一呆就是十几二十年的人，面对日复一日、单调重复的工作内容，又没有升级、提升的机会，离职另谋高就似乎又不太可能，此时正面临衰落阶段。公司人事主管如对衰落阶段的人才未能给予适度的关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。公司要适宜地以福利等方法来疏导人才面临衰落期的问题。 2、 满足干事业的需要，为人才创造环境 ' K" v" l% f; K8 R3 U2 S! Z良好的企业环境将使汇集的人才把希望和梦想与企业更高目标联系在一起。这样的结果是，员工致力于实现企业目标，真心实意地为自己的成功、同事的成功和作为一个整体的企业的成功而努力。在管理职能上，成功企业领导往往在观念上也发生了变化，他们不再认为管理是控制，而是服务。管理者的工作实质不再是控制员工的行为，以便安全按管理层的意思完成工作，而是确定企业发展方向，同时给员工提供完成工作所需的一切资源。 7 H: p2 F% L$ D" j7 F B$ N3、 强化感情投入，创造融洽、和谐的气氛。 ) A, Z: C7 p, f& v+ r2 Y& p摩托罗拉人才资源部副总裁林财安说，摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的。他说：“你加入了摩托罗拉你就加入了这个大家庭，你就会留下来。” 一般的观念往往认为，企业是一个机器性系统，而员工是那些非人格化的齿轮。每个人都像零配件一样可有可无。但是成功企业却坚持认为，企业就是一个大家庭。 众所周知，微软公司使几百名员工一跃成为百万富翁。但鲜为人知的是，这些百万富翁中有许多人在获得经济上的独立后却仍然继续为微软公司工作。到底是什么力量使得这些富翁们仍然聚集在一起，继续从事要求苛刻的工作呢？他们每周要工作60小时，而且额外报酬菲薄。从经济收入上来考虑，完全没有这个必要。但他们这样干了。原因很简单：微软公司是一个情深似海的大家庭，这个大家庭的成员都有一种特殊的归属感，从而深化了工作的意义，同时也为生活增添了新的价值。 为了创建企业的大家庭氛围，微软公司采取了以下三条措施： . c4 t, n, a; v* q& R; F其一，直接沟通。促使上层主管和一线员工建立定期联系，使公司上下所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。 m, m$ S; R1 ]+ h8 T4 O2 d其二，提供社交机会。鼓励员工在跨组活动较多的地方发挥社交功能。最高管理层在参与尤为重要，这样可以使管理人员成为这一社交网络的重要组成部分。 其三，使工作成为乐趣。假如工作变成一种乐趣，那么人们自然就愿意投入时间。工作给员工带来欢乐，企业自然就能得到更高的生产率、更少的缺勤率和更为良好的社会效益。 + E- U9 V# ~; s4 h1 L那些成功的企业在聘用每一位员工时，都视他为企业最重要的成员。不论是在具体的操作车间、作业场，还是在经理办公室、董事会上，都鼓励每个员工追求卓越。其结果是，各个层次的员工都为自己的前途负责。在企业中，就好像展开了一场友好的竞赛，看谁为企业做出了最佳成绩。 5 F, p# u/ D+ \! L2 ?) t4、 不惜重金聘请人才。 如果公司采用这种对策来寻求发展，同样可以以特殊人才的引进而给企业带来辉煌，使公司员工看到发挥智慧和才华的广阔前景。这就是说，重金聘请人才，其结果是将有用之才留在了企业。 5 |, p) l# b: L" G4 T美国计算机行业中的后起之秀阿普尔计算机公司正视自己的弱点，不惜重金聘请经理，使公司大发利市。 $ p3 [2 }7 o% i. C2 L) `" X" r该公司创始人斯蒂芬·乔布和前总经理麦克·马库拉虽然都擅长于计算机技术，但缺乏销售能力，所以刚开始公司发展不快。针对这一问题，公司不惜以年薪加奖金的办法，以总额200万美元的重金聘请美国百事可乐公司原总经理、精通销售的约翰· 施库利担任本公司总经理。 谨记：企业应结合自身特点，寻找适合自己的吸引人才留住人才的方法，切勿盲目乱用。

冰蓝7687

能否将人力经理必做的100件事——每日一事发给我一份？谢谢！我的电邮zhaojing7687@sina.com