人力经理必做的100件事——每日一事

小胖哥哥

谢谢仁兄，发给我一份，劳驾，你的这分帖子得到了大家的欢迎，真实一种爱的付出！

小胖哥哥

ywl@whty.com.cn

爱是一种付出

人力经理要对员工给予充分的信任。 5 N. g% ?" z2 o9 f5 c: R用人不疑、疑人不用要求企业人力经理对员工要给予充分的尊重与信任。如果对部下怀有疑虑，不如干脆不用。既然要用，就一定要明责授权，放手大胆使用，让他充分发挥才干。 3 E5 c8 g6 y3 U! H" H6 p0 y“知人善任”固然是管理者应具备的才识，而“用人不疑”，尤其是人力经理应具备的品德。 遵循这一原则，还需要企业人力经理具有超人的胆量和独到的慧眼。也就是说，要有爱才之心、容才之量、识人之能。就其思想方法来说，就是要注意以下三方面。 1、 要认识到“人无完人”的道理。 + r- D, q- G+ ^& w# H. s才干越高的人，其缺点往往也越明显。自古就有一些人曾因瑕掩瑜而因小失大。古代“张敞画眉”的故事很有名。张敞是汉武帝时的才子，后来成了武帝的名臣。他和他的妻子感情很好，因为他的妻子幼时曾受伤，眉角有了缺陷，所以张敞就每天为妻子画好眉后才去上朝。于是有人把此事禀告了汉武帝。一次，武帝在朝廷中当着许多大臣对张敞问起了这件事。张敞就说：“闺房之乐，有甚于画眉者！”意思是说，画眉这样的小事，自然不能算是违背礼法的。因为夫妇之间、闺房之中还有比画眉更过头的事情呢。你只要问我国家大事做好没有，我替妻子画不画眉，你管它干什么？ 我们在孔子弟子中，也可看出，德行上有成就的，言语未必成功。而言语上有成就的，如宰我、子贡，在德行上又未必有颜回的高洁。 ' R# ^ B- O1 u在企业中也确实有许多人才，他们的缺陷也如同他们的成就一样令人惊叹！作为管理者对下属决不能求全责备，好像要求每个人都是圣贤似的，应牢记“水至清则无鱼，人至察则无徒”这句古训。 & W" b6 E2 u0 G' ?2、 要提高识别人才的能力。 有些管理者本人的学识水平与工作能力往往也限制了他们识才的本领。汉魏时代的刘邵在他的《人物志》中下了这样的结论：“故一流之人，能识一流之善；二流之人，能识二流之美。”宋朝包拯在《论取士》中把“审人之术”归纳为：“以贤知贤，以能知能。”这些话虽有些绝对，但仍说明了一个道理：人事主管不仅要有招贤纳士的强烈意识，而且还须提高识别人才的能力。自身的平衡，将会导致整个管理层都成了无能之辈。 U, C9 B! L) ^识别人才，实非易事。常见的误差有这样两种： : [- q* r$ \1 c5 _' x一是社会知觉差误。它是指管理者在识别、考察人才的过程中，往往会受到各种偏见的影响，造成扭曲的社会知觉，从而影响正确的判断。主要有以下三种： （1） 优先效应的差误。如果一个人最初给人留下良好的印象，往往会影响人们对他以后行为的看法。这也叫第一印象作用。管理者对某人最初的接触产生好感，常会导致其后的提拔和重用；反之，最初接触的不良印象，也会使真正具有真才实学的人才被弃之不用，长期受到压抑和埋没。优先效应易使管理者单凭第一印象定夺，偏重于表面、偶然的现象，造成识人不准或用人不当。 （2） 晕轮效应的差误。它是突出某个人的个别行特征，象光环一样，给管理者留下强烈的印象，影响对人才的总体印象和评价。当光环耀眼时，则“一俊遮百丑”，即使某员工总体素质不行，也要强于委任；当光环灰暗时，则“一灰盖百俊”，产生见森不见林，以偏概全的失误。 / M( }! [* d8 o（3） 定型效应的差误。它是指在管理者头脑中存在的关于某个员工的固定形象。这种固定看法，使管理者对某员工思想、行为的明显进步充耳不闻、视而不见，仍用固有的成见去待人，客观上就表现为对人才的压制，使那些有培养前途的人才因不服而另谋出路或失去被重用的机会；而使平庸的人可能得以顺利擢升。 + A/ M$ g4 [1 M7 H$ N) ?( R二是心态差误。其表现形态主要也有三种： 0 }6 V. E4 k- `3 h5 R（1） 亲近效应的差误。与管理者、领导接触频繁的人，易使管理者对他产生亲近感，因而会在工作上给予更多的关照、信任、器重。这一效应，使某些管理者凭感情深浅为褒贬，看关系亲疏定升降，对亲属、好友、同学、战友、部下施予过多的恩惠，也即“任人唯亲”。这种偏差使一些利欲熏心的人采用各种手段来讨好、巴结、收买领导者，以达到被提拔重用的目的。 （2） 月光效应的差误。它是指管理者只看重某人的靠山、关系，而不察其政绩、能力、水平来识别人才。某人似月球，虽自身不会发光，但借助于太阳的光芒亦能闪光耀眼。其人虽平庸，奈何靠山坚实，故而身价倍增。重用此类人虽可一时讨得权威人士的欢心，但却较易失去大家的信赖，于工作并无益处。 , h# f( G8 K' Q6 [/ M& G- M/ M( m（3） 非健康心理的差误。管理者在识人过程中，有时会存有不健康的心理。对于卓有才能的人，产生一种畏惧或嫉妒心，害怕人家超过或取代自己，因而在行为上表现出对人才的排挤，越是出类拔萃的人才，就越是不提拔和重用，而对那些平庸之辈，却每每戴上各种桂冠。 8 g) k' W/ x, ^7 Z3、要跳出“马太效应”的制约。社会上往往有这样一种现象：一个无名小辈，即使在某一学科上做出了很大的成绩，也很难被人承认、接受；一个有声誉的科学定，尽管没有新的发明创造，却仍可以凭他的声望赢得人们对他的推崇。这一现象在科学上被称为“马太效应”。“马太效应”实际上与中国的重“名家”、重“资历”的传统习俗是一脉相承的。有些管理者的眼睛总局限于那些被人公认的“名流”，或者是外单位的“人杰”，却很少从自己的下属中发掘出“能人”和“新秀”来。 作为人事主管应跳出“马太效应”的制约，才能发现许多过去未曾注意到的人才。 " T4 x$ ?# p; d谨记：给予下属充分信任，尊重下属的权利，员工才会产生“滴水之恩，涌泉相报”的感情。 & _& {1 f; p8 t* G( M

梦帆

看得我好累呀，不过还真是受启发

爱是一种付出

[quote]以下是引用梦帆在2003-7-11 14:38:40的发言 ) i: V* t) y J看得我好累呀，不过还真是受启发 % ^8 w1 i: L6 ^( s5 n9 |& Q**************[/quote] & Z! Z* `& S8 H: B$ n. |. r不过最近好奇怪，怎么老是会掉东西，以前都不会的，看来以后我要注意一点

爱是一种付出

能干的人往往背叛你；忠实的人又不能很快带来利润。 每位人力经理都必须在这二者中做出选择！ ; A+ Y5 n$ P4 G( K一个成功的企业，往往都是要有几个精英的。面对一个个资本家的神话，人力经理们更是不遗余力的招来最好的工程师、会计师、销售经理。可往往是好景不长，不是他们纷纷跳槽，就是他们各自为业，独树旗帜。 / {0 W+ @% C' @一个成功的企业，往往也都是需要有几个忠实者的，可太多的实践已证明，忠实的人可以放心地帮助你守住钱袋，却没办法帮你将钱袋迅速装满。 % ~1 P% ^& a, Z/ X$ d- s O" x人力经理的用人之道，最佳的选择当然是找那些既忠实又富有能力的人。可事实上，这种人少之甚少，难以寻觅。 最可行而又最贴近实际的办法是：按照人员的不同使用目的而有所侧重的加以取舍。某些岗位必须依赖于员工的创造力，能力则当居首位；而某些岗位必须要求忠诚，能力则可退居次位。 m# t* A& l' k, h必须要求忠诚的岗位：会计、出纳、财产保管员、保安人员。 & c5 G8 y' D* m必须看重能力的岗位：营销人员、采购人员、公关企划人员、产品开发人员。 & E( b. u7 n$ o6 `; f用人原则上，我们强调在忠诚与能力二者中择其一，同时也并不彼此排斥。一个很鲜明的例子：出纳人员要经手企业的大部分资金往来项目，不忠实于老板就会出大问题，忠诚当为首选条件。而同时必要的能力也是需要的，一个出纳人员不会签发支票也是不可想象的。 可问题常常存在于缺乏客观的衡量标准来判断人员的忠诚与能力。忠诚与能力本身都是抽象的东西，老板常常凭借个人的直觉加以判断，其结果往往与实际相去甚远。 较为理想的办法是：有相应的条件约束员工，使之形式上是有能力或是忠诚的。换言之，在这种约束条件下，员工在任何人看来都会是忠诚的或有能力的。 5 ]2 A3 c) T1 @4 X9 e# h, ?如果你想招一名绝对忠实的出纳人员，往往要面对众多应聘者，难于判断彼此的忠诚与否。较妥的办法是设立一些客观条件来加以要求。比如一名忠诚的出纳人员应具备如下几条： 要有本地户口；能够提供固定居住地证明；提供父母及近亲属的居住地及联系方式；提供以前良好职业的证明。 当然，具备了以上几条也不一定能够证明该员工是忠诚的。但起码可作为老板评价的一个标准，具备了以上条件，他想不忠诚恐怕也要考虑一下后果的。 4 [: m5 P9 `. T: f换一个角度来看，突出能力的岗位，老板也必须采用一定措施来加以限制；不然，这种能力任其发挥，倒霉的只有老板。最鲜明的例子：采购员的回扣。 谨记：对于能力与忠诚的取舍，是每一个人力经理在招聘员工时必须考虑清楚的问题，不要妄想你既能求得能力又能求得忠诚，你必须在二者中做出选择。 " j/ k3 o& d+ R+ t

爱是一种付出

距离，会使你的管理充满艺术魅力。 % a# F7 l' \6 s3 S工作中，人力经理肯定会碰到两类人，自己喜欢的人与自己不喜欢的人。事实上，人力经理喜欢的与不喜欢的人之间的界限最难划清。但无论如何，作为一名人力经理，你应学会与他们保持一定的距离，这种距离应该是恰到好处的，不要太近，也不要太远。如果太远，你会被指责为冷淡，太疏远他们；如果太近，你又会失去别人对你的尊敬和敬仰。 / J+ i9 g$ l' I1 C, M从员工角度一看，每一名你所了解的员工，自身都会有别人不可跨越的界限。这种界限，是人们只有向最亲近的知己才流露的隐私、内在的看法和感受。作为一名人力经理，不太可能成为员工的亲信。让员工信任你固然重要，但是不能发展成为过于亲密的关系。这里就需要掌握识别界限和不逾越的技巧。 同时，人力经理与员工间的过度的感情掺入将具有潜在的破坏力。人力经理应尽可能的避免这种关系的产生，一旦产生，将对工作造成极为严重的破坏。因为，过度的感情掺入会使人力经理的注意力关注于自己喜爱的员工。人事经理在这些员工身上所花费的时间要多于自己不太喜欢的员工。这会对公司中的员工造成不良影响，员工间的相互倾轧、抵毁将不可避免。 0 l; ]. G: J1 U3 E" e& a8 r自己与员工关系过密的表现： 自己时常闪出“我想与这位员工多呆一会”的念头； 2 Q/ A5 n- h! m0 L9 K9 b常用一些合理的借口来与某位员工往来； 员工中关于自我与某名员工的讨论增多； 为了与该名员工交流，可以将事业抛于脑后。 - c) l9 d) V8 d: h8 R5 x4 j当出现以上的情况时，说明你与员工的距离过于亲近，应适当的疏远一些。尽量避免见到你所喜欢的人，不断问自己动机是什么。选择一些“偏僻路径”，避免与这些人亲近。 " S7 y: q, ]6 m# }8 @" g相反的，你也不要与你认为不喜欢的人过于疏远。因为这样，会使他们丧失必要的信心与工作动力，严重损害他们的人格。长此以往，只会使员工丧失责任感和主动担当任务的精神，整个企业中会出现一种员工间相互推卸责任、相互倾轧的恶性循环。 自己与员工过远的表现： 6 r k6 d) m# p: E9 ]避免与该员工必要的接触； 对该员工的成绩与进步孰视无睹； 头脑中时常闪现“我讨厌见到某名员工”的念头； 不能像宽容其他人一样宽容该员工的小失误。 8 P8 n; s0 O$ e6 A q' A当出现以上情况时，说明你与员工的距离过于疏远，应适当地缩短你们的距离。尽量避免在你的头脑中划分出自己讨厌的人，不断寻找机会接触他们，对他们也要产生兴趣，让大家都感到你对每个人都是一样的。 最关键的一点，你要学会保持距离的尺度。而这种尺度不可能也就不应由人力经理一个人说了算的，它关键取决于员工们的反映及认可程度。如果你和员工的关系过于密切，员工们很容易有恃无恐，不把你放在眼里；如果你和员工的关系过于疏远，员工们很容易害怕沟通，把你远隔他们的世界。作为一名优秀的人力经理，你应该细致地观察自己与员工间关系的细小变化，从而使你及时地调整你们之间的距离，从而使你们的距离保持在最恰当的水平上。 谨记：工作中，作为人力经理永远不能介入爱情与战争中。 ; B5 f& o( F% a/ s; \5 N

爱是一种付出

今天超额完成任务，明天后天休息，周一再见，同志们

jeansibelius

辛苦啦！

裘真

一直观看着你的文章，不过最近发现文章中不时出现缺字漏句的现象，是否太累了，注意身体。