人力经理必做的100件事——每日一事

爱是一种付出

人才的流动使得员工辞职的现象越来越频繁，这是人力经理必须面对的事实。 / D$ T* m$ ~& `4 ^9 B员工流动的现象无论如何也是无法避免的。“面对人才流动，有人发出‘天要下雨，娘要嫁人’的哀叹，既然‘娘’要嫁人，无论是主动寻找精神寄托、寻找经济保障或是被动地在诱惑面前不能自已地随第三者而去，总有其理由（尽管未必十分合情合理），不如送‘娘’一程，并祝其幸福。”一位人力经理的这种看法未必不是正确的。 . m4 t: {4 }3 Q# [# V! |/ q当你被告知某员工辞职时，通常要做好以下几方面的工作： ' {2 A0 N, J1 k& h1、 即刻做出反应 ) x# M+ k" x7 ~4 s$ R如果企业十分想留住这位员工，那么就没有什么事比立即对辞职做出反应更重要了。人力经理应该中止预定的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的，首先，向员工表明他的确比日常工作更重要；其次，在员工下定决心之前，人力经理应以最大的尝试机会去改变他的想法。 2、 保密 绝对封锁辞职的消息，对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意而继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而企业在消息公布之前，则能有更大的回旋余地。 3、 倾听员工心声 人力经理要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出其辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对经理的微词。另外，还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。 松下电器畅销世界，总经理松下幸之助可谓天下闻名。可是在这位名人门下，也不乏“跳槽”者。对此他说：“这些员工大多是希望到更高更强的企业去就职。他们往往已经发现了松下公司的某些弊端。”为此，松下总经理对主动脱离该公司另谋高就的员工不仅一律热忱欢送祝贺，还十分诚恳地请求他们留下批评意见。曾经跟随他26年的后藤清一离开公司时，他用一个多小时倾听后藤清的见解。松下认为，这不花钱买来的意见，是很难得的，因为这些员工在企业干过，对问题也看得十分透彻。 松下对待“跳槽”员工的态度，体现了这位精明的企业家在顺利形势下仍注重反躬自省的坦荡胸襟和求真务实的敬业精神，从一个侧面也反映出松下公司长期立于不败之地的奥秘所在。 ! M. G/ }' n6 {5 [) o4、 制定挽留方案 一旦收集到准确材料，管理者们就应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工往往因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本企业工作不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对使员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他对别家公司的种种好处看法不切实际。 6 f" }6 i' N! X4 H) U0 U5 n |5、 全力求胜 有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。管理者对辞职快速做出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职是件大事；接着，要让他知道，公司对他确实很看重，因为公司倾听他的谈话，了解问题出在哪儿，不惜花费时间追根究底；最后，应该让员工感觉到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，公司可以在工作时间之外和他一起用餐，与其在工作中有联系的各级领导都应参加。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请他或她也一起参加。 2 V/ S$ b, L) h# E' E) r6、 为员工解决困难，把他争取回来 如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法。除非辞职员工确实已对企业深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中某些方面，或不喜欢直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为冷眼一看，那家公司好像挺能满足相应的要求。通过缓和在本企业的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往同意留下来，这是最佳结果。 7、 赶走竞争对手 0 p9 Q; T6 G! n6 D! b要让员工同意给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作。该员工应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本企业，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，阻止那家公司企图再挖走其他员工。 ) h4 u0 f1 {. C5 Q8、 防患于未然 9 I9 N) ~) F2 \* |整个过程剩下最后一步也是最重要的一步，人力经理要坐下来，琢磨琢磨你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。 * _$ O2 b* h% I) ?) _3 F如果员工仍要坚持离开公司，同时还准备干出有损公司利益的事来，公司就必须采取果断措施，以防更大损失的出现。 1 J, ^# A$ m! J某家公司就有这样一位员工，他在业务额不能完成、费用无法回收的情况下，想离开公司一走了之。临走之前，公司得到情报说，他准备将公司的客户和业务，以及有关公司的商业秘密的档案资料一并带走。为了不打草惊蛇，公司营销部特地在他离开之前安排他去纽约出差，为洽谈一笔新业务拜访客户。当他离开办公室后，公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料。 6 A$ n" ^. S' N在这里，你要注意保持头脑冷静，要知道什么该做什么不该做，尽量不要与辞职员工发生劳动纠纷。 ' X5 F) _8 m2 \' N! w+ B1 F2 u( I谨记：通过员工的辞职可以发现你所没有认识到的公司存在的不合理因素。 2 ?( ?- _9 m. H1 \# _% y; M @

摇曳的风

真的很好，在我用了四个多小时的时间后我终于将这所有的内容看了一遍，现在已经是下午两点，我该去吃饭了，这回真的做到了“忘食”的地步了，也理解了爱不释手的真正含义，谢谢你，爱是一种付出，你能否在给大家发邮件时也给我传一份，我的电邮：zhqw999@sina.com @1 i+ C4 i' g, d/ X; f/ l同时，我们公司从下周开始培训《职业经理十项技能培训》，每周两个小时的课程，不知大家是否需要，如果有可能，加上大家的需求比较多的情况下，我将每周的笔记传上来。

裘真

摇曳的风，把你的笔记与大家共享，这是个好主意，如可能的话，能发给我一份吗？我的地址：ntgd6587@163.com thank you

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[quote]以下是引用摇曳的风在2003-7-15 14:00:24的发言 & z5 T5 s( q, N: K3 V5 ]真的很好，在我用了四个多小时的时间后我终于将这所有的内容看了一遍，现在已经是下午两点，我该去吃饭了，这回真的做到了“忘食”的地步了，也理解了爱不释手的真正含义，谢谢你，爱是一种付出，你能否在给大家发邮件时也给我传一份，我的电邮：zhqw999@sina.com 同时，我们公司从下周开始培训《职业经理十项技能培训》，每周两个小时的课程，不知大家是否需要，如果有可能，加上大家的需求比较多的情况下，我将每周的笔记传上来。 **************[/quote] 1 F3 d9 W* X7 W4 j- n+ R想不到这些文章居然让你忘了吃饭，真是罪过，千万不要饿坏了肚子啊，没有了健康，再多的学问也是没用的。 职业经理的十项技能培训，我有整套的教材，等这个发完了以后，我就传上来，有需要的在这里留邮件啊

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有效的激励系统是保证激励机制实施的关键性因素。 7 E5 v. C3 F0 i2 }强化工作动机可以改善工作绩效，诱发出员工的工作热情与努力。这里要强调的是人力经理所做的一切努力只是一个诱发过程，能真正激励员工的还是他们自己。 要想冲破员工们内心深处这道反锁的门，你就必须要好好的谋划一番，为你的激励建立一个有效的系统。 1、 有效性的标志 一个有效激励系统至少要符合下列原则： （1） 简明——激励系统的规则必须简明扼要，且容易被解释、理解和把握。 （2） 具体——仅仅说“多干点”或者说“别出事故”是根本不够的，员工们需要准确地知道到底希望他们做什么。 （3） 可以实现——每一个员工都应该有一个合理的机会去赢得某些他们都希望得到的东西。 （4） 可估量——可估量的目标是制定激励计划的基础，如果具体的成就不能与所花费用联系起来，计划资金就会白白浪费。 2、 步骤与要旨 & R3 O4 G8 c- d3 s9 D% E一个高效激励系统的建立，无疑会为管理人员省下大量的时间。你再也用不着为员工低效率的工作而担心，也用不着费神向他们解释何谓“主人翁”。因为每个人心中都有一面明镜，成绩是铁的事实，耕耘必有收获。一个有效的激励系统的建立过程大致分为如下步骤： * z- L7 K& R, b& w（1） 制定高的工作绩效标准，平庸的人所订的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出“自我满足”的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。 （2） 建立套准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。同时这种标准一定是针对团队而非特定某个人订立的。当工作策略有变更时，注意要重新检讨绩效评价标准，而且，只要有必要，就必须一一再作检讨。 （3） 训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者上请下达的沟通艺术。绩效评价的效果是如何直接与员工的薪金、报酬挂钩的，这是个非常敏感的问题，所以你必须要注意这里的艺术与技巧。请记住，管理者的行为举止的最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方面努力。对于优秀的工作绩效，除了对员工进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于低的工作绩效，必须给予批评，但其必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。 （4） 制订一个范围较宽的提高工作绩效的指标，这会使激励系统更具有可行性。这些指标将会使所有的人立刻意识到存在的不足与改进的方向，学习自我绩效的管理在纸面上的东西与在口头上的东西相比，离我们的手脚更近一步。 （5） 将奖励与工作绩效紧密联系，这里的要点是紧密，管理者要使员工们深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要“始终不渝”的进行。因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。 以上五个基本的步骤，便是管理者所要建立的有效激励系统的坚固框架，但要想使激励系统运转起来，你还需要实施一个可行的激励计划。 & `3 i0 f8 i0 H* @1 Y& \谨记：有效的激励系统有助于员工生产热情与积极性的提高。

happyniuniu

辛苦辛苦！

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目标是激励人们克服困难产生动力的源泉。 佛经中曾讲述过一个十分有名的“化城”故事： 3 v9 z E2 J2 Q, k2 m6 a在过去某时，有很多人想去遥远的他乡寻宝。后来，在一位导师的指引下，众人兴致勃勃地上路了。但道路异常崎岖艰险，职同戈壁滩一般的荒凉，白天烈日焦烤，夜晚寒风刺骨。不仅如此，路上还常有毒蛇猛兽出没。由于路途太艰难，大家太疲倦，前方又危机四伏，走了不到四分之一的路程，都不愿再往前走了。那位导师是位聪明、善良而又十分热心的人，为了让众人得到珍宝，竭力劝说，让他们鼓起勇气，坚持走下去。在导师的鼓舞下，众人又坚持走了一程。当走到一半时，所有的人都感到疲倦得一步也迈不动了。此时，导师便不再劝说，只是用手向前方一指，说道：“你们看，前面不远有座大城市，那里就是目的地。它已近在眼前，难道咱们非要返回去不可吗？”众人向导师手指的方向看去，顿时欢呼雀跃起来，又打起精神朝前走去。终于他们走进了那座城池。众人在城中尽情地吃喝享乐，四处观光，都准备久居此地，再也不想返回故乡了。 可是，有天早上醒来，众人发现自己都睡在荒野中，那座城池竟不翼而飞了！此时导师对他们说：“我们还没有走到目的地呢，这座城池是我用法术变出来的，因看到你们非常疲倦，故临时想出这权宜之计，让你们心灵和肉体都得到休息。既然大家都已经休息好了，就让我们继续前进吧！这里不是安乐窝，真正的宝地已离此不远了。”众人这才恍然大悟，于是他们一鼓作气，跟随导师走到了目的地，获得了珍宝和永恒的幸福。 这个故事告诉我们，人们做任何事情都希望获得成功，而成功的标志即是达到预定的目标。目标是激励人们克服困难，产生动力的源泉。 在日常管理中，人力经理应善于寻找“诱因”，为每一位员工设置适当的目标。目标的社会意义越大，就越能激励人心，实现目标的可能性也就越大。 为员工设置目标关键要做到两点： % V7 v4 E( `/ C一是把公司目标巧妙地转化为个人目标，这就使员工自觉地从关心自身利益变为从关心企业的利益，从而提高影响个人激励水平的效果。 二是要善于把目标展现在员工眼前，就像前面所讲的佛经故事中的导师一样，时常运用你的智慧和管理才能，增强员工实现目标的自信心，提高员工实现目标的期望值。 : ~) m1 N, O9 j+ t1 g* K2 ^( ~7 t7 o. h在制定公司目标时，别忘了考虑公司外部的需要和利益，以及公司目标的实现将给他们带来什么好处。在公司内部，则要考虑公司内部的环境和条件。总之尽量使各方面关系协调、平衡，这是十分主要的。 ) Q9 y( m' ^ c# _另外，在为员工制定目标时，还应照顾员工在目标面前的种种心态。一般来说，较好的激励目标应具有一定的挑战性。这对员工是一种鼓舞，但同时也是一种压力。他们也许会产生矛盾心理：一方面希望获得成功而受到奖励，另一方面又怕失败受到惩罚现时想维持原状。人们在现状之下产生的安全感，会由于激励目标的提出而受到威胁，正如前面所讲的故事，为了寻到珍宝，就必须放弃安逸的生活，而且要冒着被毒蛇、猛兽伤害的危险。所以，为了使激励目标能够产生积极效果，应邀请员工参加目标的制定。 * L, k: K3 G- E1 O! E台湾裕隆汽车集团董事长吴舜文创立的“吴氏目标管理法”就成功地达到了目标激励的效果。她的具体做法是：每年的年度计划由员工自己提出，经过可行性论证后，再分解为每月的目标。这样一来，员工达标就不是自上而下的强硬规定，员工积极性被最大限度地调动起来，上级的督促检查也就会有的放矢、赏罚得当。这种管理机制被某些管理人士高度评价为既有西方人的科学求实精神，又有东方人的“人和”气氛；既体现了美国公司的管理原则，又汇合了日本企业以感情为核心的特点，因而，实施起来卓有成效，很好地起到了激励的作用。 $ y ^% R( j$ Q" [/ Q, ^ y谨记：较好的激励目标具有一定的挑战性，可以鼓舞员工积极进取。 5 K7 E& l0 x( Z2 G

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激励计划的实施结果与宣传鼓励工作有着密切的联系。 建立一个激励计划，是对员工进行激励行动的前提，对于拟定计划的人来说，计划是一件工作成果，是一项作品，它拟定的好坏，直接会受到每个员工的审视与评价，一个看不去十全十美但无法实行的计划就像是画在墙上的饼，好看但是没有办法吃。制定一个既易实行、效果又好的激励计划需要具备以下条件： + O/ n) b! |" n具体——你必须明确地表示具体的行动，目的与方针可以稍微抽象，但行动却应当明白地指出，让负责实行或要被激励对象了解自己该如何做，以及这样做后的必然结果。 : w* P: ~+ d* C3 \! i. s有限期——你的激励计划的最终目标就是提高员工的工作绩效，这是毫无疑问的。目标是一只无形的手，在远方召唤着所有的人。拟定激励计划一定要顾及到时间上的安排，以便在实行一段时间后，就实现效果，做出相应的调整。 具备经济性——一个管理者对一项计划的出台，不得不在费用、人员、资料等方面进行必要的精打细算，对于激励预算而言，一般都包括三部分：管理费、宣传性的物资和服务费、奖金。三方面的资金的合理配置将会使你的计划更具成效性。 ! a# f8 k$ [3 y; \0 t简洁生动——激励计划绝不是事实的罗列，它应该是耐人寻味，激发人参与其中的一项游戏。游戏的说明绝不可繁杂，那样会使大多数人失去参与进来的兴趣，同时游戏也会因缺乏一定的弹性而变成了一项循规蹈矩的协议。 有弹性——为了应付条件的变化与偶然因素的出现，拟定的激励计划必须考虑到修改甚至变更部分内容的可能性。 ' w/ M2 d0 R, Z0 c( B; k9 \' O1 a要有侧重——面面俱到的计划，看上去好像体现了公平的原则，但实际上是一种最不公正的待遇，计划本身是面向所有员工的，但要激励的对象是那些有真材实学的、在工作中肩负重任的有识之士，通过对他们的有侧重的激励，会使组织中呈现出一股向上的好风气，从而带动后进人员一同进步。 激励计划的实施结果与宣传激励工作密切相关。为了唤起员工们执行计划的最大热情。有必要考虑进行一些有效的宣传鼓励与管理工作： / I" ~# C% P) ^- ~, h$ J+ X$ s（1） 使整个计划的实施有一个激励人心的开端，任何不声不响的劳作是得不到人们的认识与拥护的，别指望你将激励计划贴在显眼的地方，或是印出“红头文件”一级级传达就能收到好的效果。此时人们虽然获得了必要的信息，但在心理上还根本没有形成一种被激励的状态，他们也许会沸沸扬扬议论一番，随后便抛在脑后了。因此要为激励计划大造声势，让员工如同股民一般紧紧关注着你的计划的实行。 （2） 教导主管人员、各部门的负责人、小组长等切实关心计划的规则和计划对他们本身提出的要求。一般来说，上述人员在所在工作环境中是最好的潮流引导者与煽动者，赢得他们的支持，就能在所有员工中间产生出向心效应，最终参与到计划中来。 （3） 让所有最高层的管理人员出席计划开始执行时的“造声势”运动，以及完成后的发奖活动。这种效应是显而易见的，当人们看到平时难以一见的最高决策者们为这项对他们来说还很陌生的计划亲自解释、指导、摇旗呐喊，他们的心早已沸腾了。 （4） 在计划执行期间，要对整个计划的实施实行监测，并提供相关报告。这里是对激励计划实行的有效管理，这项工作应由管理者与手下得力的助手共同完成，通过定期对计划的成本、员工心态、绩效显示、获奖人数、意见汇总等各项指标的综合测评，得到一个相对客观的计划实施的期间性总结。 （5） 为使计划内容更加丰富多彩，更具吸引力，把一个长计划分解为若干个小计划，或是按照重点或奖励类型分为几个不同的短期计划。这样，计划就显得更灵活、机动、目标更加明确，员工也会在整个计划实施中尝到不同层次的成就感。 5 i* l; B; i# v) x u

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（6） 为员工家庭提供物质与精神上的奖励与感谢，争取他们对计划的关心与支持。这一点是非常重要的，如果说工作是员工们拼命、奋斗的前沿，那么家庭生活就是他们精神慰藉的大后方，家庭成员的支持，无疑会为员工增添无穷的奋斗力量。赢得员工家庭的帮助与支持，就差不多赢得了员工的半颗心，请记住，哪怕一张小小的贺卡，致谢信，或是一些颇具象征性与纪念意义的礼物都会使他们倍感温馨。 * d( ~; O/ D6 X3 i) V; J4 E- O' g, @（7） 计划目标完成之后，要及时开一个隆重的庆功宴会，颁奖会或总结表彰会。千万别弄得虎头蛇尾，庆功会除了对所有表现良好，贡献突出的员工给予表彰以外，还要让这次激励计划产生的“实惠”深入人心，以便日后开展更有效的计划时，在员工的心中会有一个良好的心理准备与氛围，对这次计划实施收益最大的部分，管理者一定要做好总结归档，为以后的工作提供经验上的保证。 谨记：默默无闻的激励计划是达不到预期效果的。 ' x0 m( y* a9 n3 G: o5 H

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