人力经理必做的100件事——每日一事

浪子阿杰

可以的话，jobsliu008@163.com

爱是一种付出

生产力诸多要素中人是最关键的。 选择对员工进行绩效评价的人员，对管理者来说确实是个头疼难办的问题。因为似乎一切的人选都难逃主观与成见的影响，从而使绩效评价失真，也许这项工作应该交与电脑来完成，只要依据标准对员工进行电脑评分，就能得到一个员工的初步情况。但这种做法，又太不合乎人情了，本来绩效的评价就是一种信息的沟通与交流，目标只有一个，提高绩效，况且电脑的另一弊端还在于它只能一成不变的按照标准打分，而缺乏灵活掌握的尺度。而这一点，正是搞人事工作的大忌！ 所以，权衡之下，还是由管理者选定可靠人员，为员工的工作绩效提供尽可能准确的评价，对于员工绩效的评价人，最基本要求就是他要在适当长的时间内，对被评价者有充分机会观察，了解他的工作情况，熟悉他的工作风格。符合这一要求的人员可以是： 1 p E* j- ], V5 W/ C1、 经理人员——进行员工的绩效评价由经理人员操作，似乎是天经地义的，人们的习惯思维是既然顶头上司有权做出奖惩决定，那么由他来对员工的工作进行评价也是合乎逻辑的，但在这里也有一个必要的前提，这位经理人员必然是一位“移动领导”，是经常与雇员碰面、交流、恳谈的人。这样的经理人员熟悉员工们的工作，有机会观察他们的工作情况，并且与员工们也有不错的感情基础。他们能较好地将员工的个人工作与部门或整个组织的工作目标联系起来，对员工进行一个较综合的测评。 ) Y# b/ E: x& H* q2、 组长——在一个组织里，员工总可以找到自己工作生活的一个“群落”，在那里，相同的工作环境，相似的工作要求与标准，相辅的工作设置与安排，使这个“群落”得以运营，在这个“群落”就构成了组织中一个一个的工作组，他们都有具体的目标与“经营”的法则。此时，若选定每个工作组的负责人（组长）在对组内其他员工组织协调的同时，对他们进行定期的工作绩效评估会收到很好的效果。组长与员工的关系绝没上下级从属之别，在程度上，他更能与员工亲近，了解每一个员工的具体工作状况甚至个性习惯，相对来说，他更能做出开诚布公，相互信任的评价。 * F; E* _7 `5 a; m3、 员工自身——写过自我鉴定的人都清楚，无论脑子中的自我形象是多么地令人不满意，你都无法使他真实地描述在用黑框边圈定的白纸上，人们在对自身的评价中除了对自身的不了解，还都爱犯自我宽容，给脸上贴金的共同毛病，特别是在某种评价与切身利益紧密挂钩时，员工们更是趋向于给自己更高评价。但这里并不是否定员工自身评价的可行性。确实，这种评价方式给了员工一个参与工作评价鉴定的机会。让员工切实地参与其中，从而大大减少了在评价鉴定过程中的抵触情绪。值得一提的是，这种评价的展开，应是在一种员工与管理者完全信任，并都以员工的自身成长与个人发展为最终目标的环境中实现的。 0 E- F& |- q& X+ v, {1 z4、 顾客——选定这样的评价人，是被限定在一定职业范畴内的。特别是在服务业、公益行业，用顾客为员工做出绩效评价是非常客观有效的。他们往往能够为个人与组织提供独一无二的工作情况反馈信息，他们是工作绩效标准最坚决的拥护与监督者。 ( Q7 Z; b1 [) P, M谨记：要区别不同评价人的评价的权重，也就是说每个评价人的地位是不一样的。

爱是一种付出

方法不是万能的，没有方法却是万万不能的。 为员工的绩效做出正确合理的评估，这对许多管理者来说的确是一件很困难，很棘手的差事。如何把这一苦差做好，这里有一个方法问题。首先要明确评价的目的，一是激励良性行为，批语和修正不符合规范的行为；二是满足员工获悉别人如何看待自己工作成果的好奇心；三是为以后评判员工的职业情况提供坚实的基础。 在大部分基层管理者看来，员工们可能不喜欢被评价。实际上这种担心不必要的。只要评价是基于事实而不是个人主观的意见，并且一旦发现评价中有偏差时，就能及时改正，员工们很愿意接受的，因为他们也希望了解自己所处的位置，即使不怎么好。但不要认为评价不会有压力，或认为员工会让你轻轻松松过关，事实上并非如此。 & R8 x7 G/ h7 D6 l' c另外，不要把员工的评价会谈搞得像学校老师期末给学生做鉴定那样，成年人对这种形式是非常反感的。这样做员工们会觉得，这是公司或上司强加给他们的又一条控制途径。为此，在对员工进行评价之前，管理者应先把自己放在员工的位置上，去亲自体验一下，只有这样，才能明白别人对你的评价方法感觉如何。 7 Q, S) _1 j( f1 w9 N/ ?使管理者感到行为评估困难，并且不易作好的原因是： + J: W+ o7 i/ S% k% _% F2 e1、 不喜欢评价他人。拒绝评价他人，这是可以理解的，因为我们大多都有不为人知的缺点怕被人知道。我们不希望被人评价，也不喜欢评价他人。然而，帮助员工改进工作是管理者工作的一部分。没有工作评价就不可能帮下属更好地完成工作茧自缚。改进只能以评价中得出的材料为基础。如果管理者能和下属们平静地坐在一起，用各种方式交谈一次，以达成共识。几次之后，员工们可能会喜欢上这种交谈方式。那么，行为评价将不再是顾虑很多、困难重重的事情，而是相互增进理解，共同参与企业规划，形成互相促进、共同进步的一种沟通方法。 p- A6 Y- s) b2、 批评员工，担心不受欢迎。这来自这样一个事实：带来坏消息的人总是不受欢迎的。而基层管理者正是负责将“评估不佳，老板不满”的坏消息告诉下属的人。坏消息还可能包括给予试用期、警告、降职甚至解雇。在给别人带来痛苦时，还让别人感到快乐是不可能的。如果管理者能先想想下属的感情，就会拿感情作为坏消息的开场白：“你听到这个消息会影响情绪的，你会难过，甚至受到伤害。但这不是我的目的，我的目的是帮助你改进工作。”这样， 你至少在说知道这一过程是不愉快，甚至是痛苦的。成功的批评和失败的批评的区别在于它的具体性。如果对一个下属说他态度不好，他只能感到受了伤害或表示愤怒。但如果你说：“你早上来上班时，猛地关上门，对人大喊大叫，到处乱扔东西，这很让我难受。”那么你就会发现一种截然不同的现象：下属就会迅速地、有目的地改正。并且在你说出自己的感受后，对方也就无法反驳了。毫无疑问，当你批评下属时，你会不受欢迎。大多数领导都喜欢受到下层的尊重和欢迎。鱼同熊掌并非总能兼得。如果你品行正直、工作出色，你就会受尊敬。 3、 管理者在评价员工时，并非总是清楚该依据什么，这种评价是对是错。总的说来，管理者所获得的材料有两种：客观的和主观的，主观材料指个人感情或意见。一般来讲它们是非量化并且常常来自二手的材料，例如被评估者的同事的意见。领导应该对这类材料保持警惕，因为它们难以证实。如果被评估者予以否认，领导就不知道该相信谁。首先，以这种材料作依据，可能会被对方要求公开其来源，导致更大的内部冲突。如果不公开来源，下属就无从自我辩护，从而使上司与下属的关系变得十分紧张。客观材料指报告、产业、案卷、顾客的抱怨或赞誉、工作进展以及上司自己的观察。这种材料可作为对员工进行评价的主要依据。 - j" {% _& Z) l/ ?0 E9 u$ `4、 缺少连续的反馈信息。管理者在评价过程中，得不到下属工作情况的持续性的反馈信息，因此担心评价最终会出人意料。 实际上，作为部门的主要管理者，应该时刻清楚自己手下的员工干得如何。行为评估只是为了好好地思考和计划，也就是对过去总的地为表现进行回顾和总结。只要管理者能站在客观、公正的立场上，凭着科学的依据，一定会闯过员工绩效评估这一关的。 谨记：评价要尽量客观，而不要受自己的感情左右。 4 j2 Y3 T5 L h# w7 q2 N( _

裘真

我虽没细看，但我相信这是一篇不错的文章

jeansibelius

向你致敬！

爱是一种付出

感情是理性工作的大忌。 ( V$ _8 \$ t6 v) H. H7 f* Z我们经常会无缘无故的，莫名其妙的喜欢一个人，讨厌另一个人。因为你喜欢这个人，所以当你和他在一起的时候就觉得很高兴，心情舒畅，谈笑风生，什么原因你自己说不上来，别人也说不清楚，这只能归结于人性。你在评论所喜欢的人时总会赞誉有加，而对你不太喜欢的人则往往吹毛求疵。因此，管理者坐下来写行为评估时，动笔前应先注意自己对下属的感情问题。你在心中就应不停地问自己：“我对这个人看法如何？我喜欢他吗？我不喜欢他？为什么？”如果你不能找到足够的原因加以证明，那你极可能受到了潜意识的影响，而这些潜意识形成于一些和工作无关的事。 . i: g, v. R* k" j$ [5 |我们上面讨论的是“心理移情”问题：根据他人引起我们的联想来做出对他的感情判断。你和你的下属在处理相互关系时都不知不觉地有这种现象。例如，你可能有个下属，他非常依赖于你，总是问你许多问题，不断征求你的意见，力图让你开心，未经你的允许从不敢擅下决定。如果你有弟弟妹妹，你很喜欢他们，他们也总是依赖于你，你习惯于接受他们的求助并给予帮助，你就可能对那个下属产生积极的心理移情现象，你可能在潜意识当是把他也当作了你的弟弟妹妹之一。然而，同样是这个下属，也可能使别的上司非常难以忍受或者发怒，对他缺少独立工作能力不能容忍。因为这个上司总是憎恶他弟弟妹妹的一贯依赖，自然而然也就憎恶下属的依赖。这次心理移情是消极的。 我们再看另一个例子。你有可能有一个下属独立工作能力很强。善于创造性的开展工作，他不常征求你的意见，甚至也不在意你的赞美。你可以喜欢他、理由充足；他使你免于分心，专注于其他事情。这种反应是基于理性，基于你的工作习惯，而非基于心理移情。 & u7 `" L5 m0 |; v5 n/ I而另一个上司，由于过去他的弟弟擅自行动，无视兄长和父母的权威，曾使家庭陷入非常尴尬的境地，那么，他就会对下属的过份独立表示不满，认为他应该更多的征求上司的意见。像这样的例子会让你清楚地认识到，好好反思你为什么喜欢某种行为或某个人是很重要的。只有当你对这种情况保持警惕时，你才能作到评价的是下属的工作而非其个人。 ) h& l" \( S. Z% @. y4 V1 ?在对某些事情或某个人进行评估之前，你必须具备详实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕，不让个人感情影响评估的公正性。现在，列出你所需要的要点，草拟出这次回顾性会谈要做出的结论，安排好恰当的时间。如果会谈很少进行，比如说一年一次，时间应该至少在一小时以上；如果你和你的属下经常地进行这种交谈，时间就可以短些。另外，时间的长短还取决于你有多少话要说。如果一切顺利，交谈可能只持续半个小时。当然，事先要做好安排，防止别人打扰，既节约时间，又让人感觉到你重视这次交谈，还能帮你创造出一种良好的气氛，如果你是值班干部，或出了某些紧急情况必须由你出面，你可以事先约好人替班，在办公室外进行交谈。 / @2 d/ u% C9 |' V$ N) y/ P3 T( U谨记：要正确对待下属人员的发展变化，不能用变色眼镜或是老眼光看待问题。 # o( Y) J* f4 n$ V. ?) `

爱是一种付出

肯定是激励的手段。 通过制定目标，让员工知道了上司对他们的期望是什么，他们怎样做才能获得奖赏，从而促进了员工的工作愿望，激发了他们的工作热情。由于出色工作受到奖励，员工们还能认识到整个组织的行为方针，认识到上司注意着他们的任何工作成就，心里会有被承认的满足和被重视的激励感，并进而保持高昂的工作热情和责任心。这种奖励体系对于维持整个组织系统的高水平运作是非常重要的。 如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，和个人行为表现关系甚小，员工的经济动力就会减小，不求有功，但求无过。许多奖励，如额外休假、发奖金、加薪、提升等等，都会增加公司的开支负担。经费紧张的时候，可以采取另外一些奖励方法，如表扬，加重其责任，当着别人的面给予肯定，增进私人关系等等，这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使员工期待上司的表扬或肯定，因而更加自觉努力地工作。至于加重其责任，不仅仅意味着给他更多的工作，还要给他更多的自决权，对后果负更多的责任，减少监督以示信任。这也是一种奖励，它给予员工发展的机会和个人价值被人承认的满足。员工越值得信任，你的监督就越少。 在许多企业中，评价过松，几乎每个人都获得过不同程度的表扬，而优秀的员工却不能脱颖而出，被埋没在普通人中。“优秀”地评价也失去了原有的含义。还有，评价优秀的人如果没有获得一定的实际利益，如提升、调动到其他更喜欢的岗位，或是直接或间接经济奖励，这种评价则毫无意义，员工的工作热情就会衰退，工作满意度、缺勤率、流动率等反映员工工作态度、工作热情的指标也会下降，并带来连锁反应，即对于公司考核的反感和厌倦，更有甚者对公司管理层和管理者的不信任。 上司必须区别每个员工工作的好坏，给不同的人以不同的评价和物质待遇。管理者可以要求下属们互相注意各自的表现，判断各自获得评价是否公正。不公正的评价，不论是过高还是过低，都会打击下属的士气。降低上司的信誉。作为上司，必须要保持自己的信誉。否则你的各种评价就会为下属们所不屑，你也就失去了影响他们的力量。 ' m% U7 e/ W5 @; t如果你确实很想给某个人的出色工作以一定的回报，你可以给上司写一封信专门介绍这个人，同时将副本给该人。这封信将成为这个下属的家庭快乐。如果你给所有的下属以很高的评价，那么你自己的行为评估将受到影响。当然，给出好的评价是很容易的，特别是新上任的领导，很难写下不好的评语。但是一定不要使好评语泛滥，要敢于实事求是，褒奖得当。如果你做好了随时记录的话，这其实不在问题。 谨记：一句夸奖的作用比一百句批评还要多，因此，对于在工作中表现良好或纵向比较有进步的员工要给予及时充分的肯定。 " v4 x3 r" Y6 {6 F4 x

儒文

给我发一份，万分感谢，邮件地址：ochr@sohu.com 8 a' Z% S2 m' U- g( \# t$ C8 j& o

胖可丁

真的不错，确实向大家付出的一片爱心，真恨不得也帮你打点字。

爱是一种付出

欲速则不达。 2 p9 L4 w! J6 i4 ^% |4 F' H# a对员工的评价应综合各方面的观察、报告以及各种统计数据等方方面面的信息。不应草率的做出决定。举一例子说明。 “小吴，你怎么还没有把调查报告写出来？你让我明天在会议上拿什么发言？” ! N u4 T* r3 ^( w“不完全是这么回事。开发部的高总打电话说，该会议已经推……” 3 K7 s7 b4 b2 T“我不管谁打电话给你。你知道我说过今天要看那份报告。” “我知道，可高总说现在有更重要的事……” “我不是早就跟你说过了吗，我才不管是谁给你打的电话。你是我部门里的人，你应该听我的。” “可是……” “就这样。快走——趁我还没有发火！” 2 \# ?! X/ y/ v小吴真的违背了上司的命令了吗？未必，可能他做的是对的。可是他的上司并没有给他解释的机会。作为一名管理者，剥夺了下属解释原因的机会，并且没有任何理由就责骂了一位优秀的下属。这不仅是对该下属自尊心的严重伤害，而且也将给整个部门留下恶劣的印象。 0 L" |+ D+ Z1 b9 }; ?1 [设身处地地为小吴想一想。如果你的上司对某件事不了解清楚，就对严加指责，还不给你陈述理由的机会，你会作何感想呢？是否满腹委屈却无处诉说？下次，你对工作还有什么主动性吗？你对上司还能抱有信赖感吗？ ( y; p' |0 S V" {6 q( C6 l7 U# T) v《论语》中有这样一则故事：孔子有一次与一个学生出游。在两个人疲饿交加之时，学生用仅存的米给孔子做了一锅饭。饭快煮熟时，孔子看见学生背着自己，偷偷地把一些饭塞到自己嘴里。孔子心里非常生气，但他忍住了，没有发问。到后来吃饭时学生主动解释说：“有一些尘土掉到锅里去了，米粒沾上了尘土，给老师吃觉得不敬，丢掉却又可惜，只好我自己吃下去。”孔子听后，知道自己错怪了学生，摇着头叹息说，不仅听到的不可确信，就是“眼见”也是“虚”的时候。 , X' [$ r( Z$ {+ N( u若是一名上司错怪了你的下属，当务之急，但是向他道歉，把事情的来龙去脉了解清楚，再下结论，你的下属做的不一定对，但他可能是有苦衷的。那么下一次，你该如何防止这类事情发生呢？ 作为上司必须清楚地意识到自己对发生的事情的了解是有限的，你还没有足够的证据对此做出什么结论。 冷静下来，去除情绪化的想法。有人建议：在你发脾气之前，请先从一数到十。其实他的目的在于让你把发热的头脑冷一冷。你可以选择散散步，抽一支烟，翻一翻报告等来让自己冷静。你还可以先从有利于下属的方面提出质疑，让自己有一个接受事实的良好心理基础。 3 m+ W- b7 w c; I4 x( y% `与你的下属见面，告诉他你听说的事情，让他把自己的理由解释给你听。你可以仔细倾听，积极思考，并向他提出自己的疑惑。既不要听过即可，简单地接受他说的话，他的理由可能与事实相差甚远；也不要让他觉得你在对他逼供。 向其他下属了解情况，如有必要，你可以通过其他渠道得到更多的信息，进一步把握事实。 1 r f. b3 ~9 b% c3 o; q0 E& `上司们在听到自己的下属犯了一个严重的错误时，往往会在他们尚未了解全部情况下就采取行动，这显然是错误的。除非你真的把向下属道歉当作一件乐事来享受。了解起初情况是评价下属工作的基础，如果连事实都没搞清楚，你怎能对下属的工作指手划脚呢？ 谨记：人们都具有思维定式，按照头脑中固有的印象分析问题和做出判断，这在某种条件下可以减少判断时间，但直觉往往是错误的。 ' ?! Y0 I+ \8 [ ~% a$ l" u