人力经理必做的100件事——每日一事

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评价不是目的而是手段。 绩效评价有助于企业做出各项人力资源决策。首先，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。其次，它为企业管理者及其下属人员的工作行为进行一番审查。而这又使得管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时还可以帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为。最后，工作绩效评价能够而且应当被还用于企业的雇员职业发展规划制定过程，这是因为，它为企业根据雇员已经表现出来的优点和弱点制定雇员的个人职业发展规划提供了一个绝好的机会。 ! x S& h) R* D+ s% R/ G2 ]8 K7 J' X1、 对不同的人进行界定 对于大多数的管理者来说，对员工进行绩效评价是工作是最困难，或者是最不愉快的事情。多少年来，很多人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种“完美无缺”的绩效评价方法，似乎这样的方法就是万灵药，它能医治好组织在绩效评价系统中所出现的种种问题。不幸的是这样的方法并不存在，因为人是不同的，由此所涉及的个人业绩也各不相同。换句话讲，员工绩效评价的过程是一个同时包含人和数据资料在内的对话过程，这个过程既涉及技术问题，又牵涉着人的问题。由于“人”，这个在组织中是最不确定因素的引入，使得绩效评价变得说起来容易做起来难了。 但对一个组织来说，员工绩效评价对于提高劳动生产率来说，真不失为一项成本低廉的上策，这种评定的过程，实际上是一个观察和判断的过程，也是一个信息反馈的过程，同时还是组织介入的过程。研究表明，这种有效的评价过程能使劳动生产率提高10~30%之多，但要使员工提高工作效率，就要求管理人员在工作信息反馈方面做出不懈努力，经常性地向他们的每一位员工都提供反馈信息，并促使他们在融洽的气氛中对于反馈信息作出积极的表示，这无疑是一项棘手的苦差。 忽略了向员工们提供这种反馈信息，人们将会付出巨大代价：失去关键性的专门技术人员；那些达不到工作标准的员工仍旧自以为是；同时还将失去全体员工对组织所做过的承诺。一言以蔽之，如果异想天开地认为没有管理人员所提供的足够的反馈信息，雇员们也知道怎样去做，那么人们为之付出的代价将是昂贵的。 9 D! z: e- U+ J/ a0 G. s7 u# d1 g2、 对不同的工作进行界定 这意味着你要明确你希望你的下属雇员达到何种绩效水平。工作说明书并不足以明确说明你希望你的下属如何去工作。这是因为大多数工作说明书并不是为某一特定工作编写的，其适用对象往往是一工作群。为了使所有员工都按照你所希望的方式去工作，你最好是为所有你所期望的这些活动都确定一个可衡量的绩效评价标准。如“个人销售”可通过他个人单独完成的销售额来衡量。 4 H& c0 q9 [7 g% R# v; g3、 绩效考核，为人事决策提供依据 （1） 为合理用人提供依据 通过对每个员工进行以上五个方面的考核，了解其现状和发展潜力，帮助他们在公司内部实现社会价值和个人价值，从而最大限度地发挥组织的功能和效率。 （2） 为员工的晋职、晋级提供依据 通过对员工考核，才能知道他与其职务标准以及组织发展要求方面的差距，并以此确定培训的内容方式。 3 u, R' i( t$ n. N0 c# [, o（3） 为确定员工薪酬提供依据 ! w4 R) N' _( X% |2 x+ \* w员工薪酬的发放是以他的素质、行为和绩效为依据的，通过考核才能准确确定其薪酬水平。 ( r5 Z9 U0 d% a1 r2 _（4） 为实施奖惩提供依据 公司的奖惩制度是人事管理工作中的重要内容，要想真正做到奖惩分明，就必须实行严格的考核。 * B2 e& X5 E! u3 d/ i) v1 m（5） 促进员工自我成长 ( y& T# h( P# }- f, I r6 g' O员工的成绩和进步，通过考核得以证实以后，可以产生激励作用。员工存在的不足和缺点，通过考核也可以清楚地暴露出来，从而鞭策他尽快改正。 谨记：没有十全十美的绩效考核方法，只有合理的方案。 : d% R% @8 Q$ g

老杨

能发一份给我吗? 3 F9 t: J0 R4 }9 S7 E, G- Q2 } ~我的邮箱：kevinisthebest@21cn.com 3 k9 ]" u- z- Y! Vthank you

towwqq

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zhouxcjoe

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好的开始是成功的一半。 工作绩效的评价，鉴定涉及各个过程，它是一个观察和判断的过程；又是一个反馈的过程；同时还是一个组织介入的过程。它是一个度量过程，同时还是一个带有强烈感情色彩的过程。总而言之，它是一个不准确的，人的行为过程。 : v r9 M& O9 \: X0 F9 f- o8 A1、每一位管理者都希望建立一个有效而完善的评价系统，即使自己充分掌握每个员工工作状况的第一手资料，能够指导员工的工作，使之提高工作的业绩，那么，首先来让我们明确一下要建立的绩效评价系统应达到的两个目的： * x. s9 z j7 ]% E& r( N) O5 U（1） 帮助员工认识自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作的目的。 * u! M; B' S# m5 E) t4 [- j（2） 为员工与管理人员提供决策信息。 2、这两个目的只是对一个有效绩效评价系统的较笼统的要求与概括。若要细分，这个评价系统应担负起四个重要的职能。 " h6 o/ P4 ?9 I$ h（1） 绩效评价能帮助人们进行人事决策。比如：提拔优秀员工，剔除那些碌碌无为之辈；培训与调动人员；惩罚违纪分子；为工作出色者工资的增加说明理由（或解释不增加某人工资的道理）；为组织正式奖惩系统提供重要的信息。 （2） 绩效评价为员工提供反馈信息，有利于员工个人事业的发展。 （3） 一旦确定了员工的发展方向，工作评价就可以帮助人们为员工选择培训的内容。 （4） 绩效评价还要有利于发现组织中所存在的问题。 只有完全提当起以上四种职能，此项评价系统才是最科学、最完善的系统。 3、好的评价系统的标志 ) u/ p! G) z! C8 R7 z从法律与科学的角度上看，任何一个评价鉴定系统都应具有中肯贴切、敏感与可靠这三个特性，而从系统本身的实施方面来说，它又应该是易于被人接受和具有实用性。 # E& d7 H7 H+ O8 ^$ e0 T% J, X（1） 中肯贴切 " ~& F. j' T, S1 V$ z/ T对于管理人员来说，中肯贴切意味着你是否能回答出这样一个问题：这项工作的成败界线在哪里？即规定工作绩效的合格与不合格的界定。这种界定就是在管理过程中所经常使用的术语：工作绩效标准，它在工作分析与工作绩效评价之间的联系中，扮演着非常重要的角色。 （2） 敏感 : u' u+ k; d8 ~绩效评价系统的敏感性就在于能够迅速有效地区分出工作效率高的员工与效率低的员工，如果系统不能做出明确的区分，就会出现良莠不分的局面，反而会极大地挫伤员工的热忱和积极性。 （3） 可靠 & \ l. c3 O x) `$ O9 e绩效评价系统具有可靠性是与评价者判断评价的一致性相联系的，也就是说，不同的评价者对同一员工所做的独立的工作评价，大体上要相互吻合。这里就要求评价者必须有足够的机会去观察员工的工作情况与工作条件，从而做出较客观的评述。 （4） 可接受性 这一特点在实际工作中是非常重要的。一个绩效评价系统的建立必须要得到组织中其他成员的支持与重视，并且有足够大的魅力使员工们参与其中，而不是让他们站出来鼓倒掌。 * w3 t9 h! h5 N3 S为员工定立绩效标准是项十分头疼的工作，你也许会遇到相似的三个问题： & [/ H; {0 ^; b% a; j（1） 连自己想对员工要求些什么都不知道，甚至于将这些问题拿出来讨论，自己都感到十分尴尬，难以开口。 % {* x& r. `+ x4 T N（2） 员工对自己的工作要求感到不满。 " a+ V5 p: N5 I8 i/ U（3） 如果事先将工作要求讲出来，自己会觉得失去了主动性。这时的员工会不会只去做我要他们做的工作？所以，为了保持主动，自己要等看了员工做了什么之后，再告诉他们自己是否喜欢他们这么做！ 很显然，上述三种态度极大地削弱了整个评价系统的可靠性与可接受性，进而产生组织内两大力量阵营的抗衡。其实，要将工作要求详细准确地告诉员工，求得他们的合作与支持，问题就不会那么复杂了。如果改变传统的作法，而在公共的场合大胆地提拔有较好业绩的员工，并且明确地告诉所有的员工，“要想出人头地，自己必须努力工作，组织会做出相应的回报”。这样一来，一定会收到很好的效果，并且会有更多的人由于有了良好表率的鼓舞而加倍工作，提高自己的业绩。 1 T ^" s- F4 e' ^谨记：良好的绩效评价系统一定是易于管理人员以及广大员工理解与使用的，它的行之有效就表现在避免了以往的冗长、琐碎的工作情况报告，而代之以简单且易衡量业绩的数据表格，一目了然。 : i" A5 ^1 A7 X% G' i. X; u, y

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近来有很多朋友要求我将这个东西发给他们，但是很抱歉的是，我现在手上没有电子文档，所以请有需要的朋友在这里留下邮件地址，等我全部发完之后，整理一份发群信给各位，如果觉得邮件地址留在这里不安全，那么可以写信给我，我的邮件地址是chensi19780808@yahoo.com.cn，谢谢各位的支持！

rusy

辛苦了！ / E, a* |1 ?3 [1 m& [受益匪浅！

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不成规矩，无以成方圆。 9 r$ y: ]- Q; |稍有常识的人都知道，只有将员工们的工作与某一个固定的标准相比，才能得出较公正的评价。而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确，标准的建立将有效的保证员工的工作质量，为他们的业绩评定提供客观上的依据。 * V" r" c6 X4 d% Z# E; Q但遗憾的是，不少的管理人员至今还在犯着想当然的错误，特别是一些非生产性的企业组织，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。在不久前的一次攀谈中，无意间问起了在保险公司工作的好朋友，公司对他们的工作有何具体要求。得到的答案竟然只有四个字“踏实肯干”。这个标准想来可以算做所有公司、企业的共同标准，但做为一个保险公司确实应该有自己的一套工作标准评定系统。 无论是从员工的角度考虑，还是从管理人员的角度考虑，工作标准都应该包含两部分基本信息。一是员工应该做什么；二是做到何种程度。 9 [$ c1 M T j! x6 ~/ Q/ n; o2 M这两部分信息正好是绩效评定的原始依据。通过工作任务量、工作职责与工作的关键因素等，就可以就员工应该做什么给出详实的解释，而员工将工作任务完成到何种程度才能合乎组织与上司的要求则要依据上司建立的绩效标准而定。 + m& k* u& S8 M" t$ \制定绩效评价标准至少应该满足这样一条原则：绩效标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到上司的赏识，同时也意味着未达到此标准的绩效是无法让人满意的。一个好的绩效标准的出台应满足以下的特征。 - H% ]; \$ R7 Z* m, M, u1、 绩效标准是基于工作而定，而非根据工作者的状况订立，这一点是订立任何标准的指导性原则。一件工作是单一的，是固定的，而工作者是千差万别的，他们处理问题采用的方式方法也不尽相同，但完成工作的好与坏却是可以根据工作所达到的若干指标来衡量的，故此标准只有一个，且是对工作程度与成效取得的客观要求。 ; F+ a' u# V* Y2、 绩效标准是可达到的，标准与美好愿望是两码事。绩效标准并不是高不可攀的完美境界，它应该为所有员工提供通过个人辛勤努力从而获得标准所承认的业绩。（甚至超过标准）当然，绩效标准太容易达到也会对组织产生非常消极的影响，它会给那些碌碌无为者提供生养的温床，使他们得以找到自己开脱辩解的借口。这里需要指出的是在激励员工创造更高绩效的情况下，绩效标准的制定是要严格控制与要求的。在这里，只有高标准，才能激励那些敢于在事业上精益求精、冒风险的员工，促使他们创造卓越的成就。 3、 具体可衡量。俗话说，无法衡量就无法控制。这一点是绩效标准可行的前提。标准的制定为员工提供了努力的方向，它绝不是见林不见木的泼墨山水，更不是沙漠中的海市蜃楼。管理者制定的标准必须让员工一目了然，知道通过什么途径就能达到要求，而且自己也可以进行预先的评估。几乎所有的工作都包含了数量与质量两个方面。如你处理一批文件，在数量上你就要为处理文件份数，所用时间长短，发生错误次数，以及每分钟处理页数做出具体数量要求。而在工作质量方面，要做到可衡量似乎是困难重重。仍以处理文件为例，处理文件的准确性，工作质量（与其余成员协调合作能力、分析问题能力），能力似乎只能以好与不好，合格与不合格加以衡量。显然，这样的衡量是很泛泛的，最好的办法是将工作质量按照层次的不同，科学地分为几等，每个等级都配有对工作完成的质量的具体描述，从而严格区分。 6 J B5 Y) F: x/ q4、 与员工达成共识。绩效标准的制定应是管理者与员工两方面共同确认的准则。当然标准的含义就是规范、管理与要求，是员工必须接受的客观的工作鉴定，但这绝不意味着这是管理者们单方面就可以加以确定的事。与你的员工取得共识，是标准可以贯彻、实施，赢得一致拥护的前提。 5、 标准有时间限制，且可更改。任何一个绩效评价标准都不可能是一成不变的。它需要时间的检验。标准当初的制定，与实际施行之间会存在着或多或少的差距，这就需要管理者及时地收集反馈信息，使绩效评价标准切实发挥评价依据的功能，而非部门里的一个硬件设备，束之高阁。 谨记：以上这五点，是对绩效标准所应达到的要求提供的标准。有了一个切实可行的绩效评价标准，管理者就可以对员工的工作业绩给予准确的评估，找到他的差距与缺点，从而指导他们提高绩效。 9 u' f8 t# N0 [& G7 A X5 f