面对这样的老板，HR是否应该继续提出改进意见？

小黏黏

另外需要补充的是。。。成本分析做完之后的风险承担分析。。不过据我对私人老板的观察。。我发现他们一般敢作敢为。。。认为大多数的执法者一般管理不严。。所以也一般很简单的认为不会被查到。。也天真的以为所有事情只要没有发生就不会是事情何况那么多企业都这么干我不可能这么倒霉的吧。。。所以个人建议。。。对于风险分析不需要做的很详细有个大概的金钱概念和最省钱的应对方法给老板就可以了。。大道理太多就会让他认为既然我用你就是让你来给我规避风险的。。。你告诉我那么多风险不让你来规避你反而堆给我我还用你干嘛的想法。。。 ' e7 W9 L( |7 \: g 其实我们也需要掌握一定的财务知识。。。至少要知道公积金和社保交的多是可以让企业少一点税收的。。。只不过现在大多数的私人企业思想境界还不高叫我给钱就是没有门。。。。 关于信任上。。。貌似我们公司很多核心岗位除了工程师项目经理的技术性强岗位 比如财务啊什么的都是自己人。。所以。。真的工作起来很累。。因为文化程度和非科班出生的现状。。并且因为老板是亲戚的关系所有工作并不上心。。。这样就造成很多时候的沟通很难。。。比如做工资基数的时候要结合社保审计的。。。结果他们就叫苦不迭。。。突然想到去年一刚入职就接手的社保审计工作想想就发触。。。。还要来两年。。。:~

fengcn

企业的所有规章制度都是服务于老板，有时候很明显存在的问题，老板为什么不理不睬，是老板真的发觉不到吗？所以，考虑问题的时候要多个角度考虑问题，之前提的方案也许还不够好，在还没有好的方案之前，一切照旧。！:D

hrsunlight

在中国，我们这些所谓的职业人，总是认为自己很专业，总是觉得自己的专业可以解决一切问题，其实这是都是职场幼稚的问题，视野不够开阔，看问题的高度不高，要多调查，多看，不要动不动就改正，就是要改，也要看时机。我们很专业，但我们身边的人并不专业，我们的老板也不专业。

hrsunlight

凡事三思而后行，在整体的框架下考虑问题，详细准备方案，考虑周全，有应对策略，再加上随机应变，才能成事。

lidongbao

是的 我认为一个单位的核心机构无非在于三个方面的管理，即人、财、物的管理，而人又是这三项管理之首，尤为重要，这三方面管理又是相辅相成的，缺一不可。一个单位只有先注重“人”的管理，才会得到更多的“财”。因此便涉及到了如何做好挖掘（开发）出单位所需的人力资源，为单位创造更多的“财”，这就需要HR为单位领导出谋划策完成此项主要职责。

Misure1999

继续就此向老板提出改进意见。作为HR人员就应该在本职范围内提出相关制度、工作流程及完善之处，拿一份工资就要做一份工作出来才行，至于老板采不采纳，那是老板的事，毕竟公司是他的，我们做好份内事情便可。倘若老板坚持不改变，那就走人好了，毕竟年轻就是资本，相信总会有适合自己施展才华和能力的公司的。:+

钱紧

我曾经面对这样的老板，我辞职了，也没了饭碗。。。有时尊严和温饱问题只能选其一，如果再遇到这样的老板，我想我还会辞职，只不过可能时间会长一点而已。。。心随所愿真的很难。

qiaokaito

:) 如果还想继续留在公司，我觉得应该暂时不要提了，这种情况普遍存在于中国的民营企业，企业文化偏向于日资，管理比较严格，人性化内容较少，如果想为在职员工谋取更好的利益应采取曲线救国政策，而非一味的抗争，可以委婉的促使公司做出改变。

杨晓蕾

老板的喜爱带动企业文化的趋向… 1 {4 s3 X6 m) G) g" |, h我们公司也是这样咯

chjoe1

       同样的错误，一年前我也曾经犯过。
       其实，每一家企业，管理模式也是根据各自的特点而定，企业存在得越久，模式就会固化得越死。也许管理的方法并不太符合现代管理的要求，但却恰恰符合本企业的战略模式。新进来的管理者，特别是担任职位较高的管理者，在没有彻底弄清楚企业的运作模式以及现存管理模式的适用性之前，就按照现代管理模式的要求，对其进行改正，对一家正常运作的企业，危害性会非常大。会有不同的结果结果：要么，把企业的现存管理模式打乱，再花很长的时间慢慢理顺，让企业内部员工慢慢适应（这点的前提是：你已经获得管理层，甚至是老板的高度信任。），要么，改革者自己会由于受到的阻力太大，制定的制度得不到支持，又或者推行不到位，下面的员工不买帐，矛盾越来越激化，最后老板对你产生信任危机而含恨离开。
       目前很多企业的管理模式，其形成并不是一朝一夕的事，推行改革，也要先熟悉企业的基本运作，找出其中适用的加以保留，不适用的，也不能一下子改变，顺势而为。有些事情明知是对的，但不到时候，就不能做。明明是错的，该忍的时候，还得忍一忍。推行管理，不能太功利了。更何况，对的东西，并不一定放之四海而皆准，就象海尔的管理模式，就不能拿到海尔公司以外的企业去实行。
       综观国外企业，要形成规范的管理模式，绝不是一朝一夕就形成的，是经过几十年，甚至上百年的不断摸索，才变得比较规范。如果在没有弄清企业的具体情况之前，任何的改革，失败是必然的，成功却是偶然的。
       每一个新进的管理者，进入企业担任的职位越高，开展工作的难度就会越大。领导层一般都会对你进行一段时间的考察，他们也要了解你，熟悉你，也会对你的能力进行评估。不可能一下子会接受你提出的任何建议。而且，也一般不会，也不可能把企业的真正情况完全告诉你。只能靠自己去慢慢了解，慢慢体会。那么，我们就只好在一段时间之内，熟悉并尝试融入企业，了解企业，方能慢慢的改变企业。
       记得我自己刚进入目前这家企业的时候，同样的，上级主管副总也象本文所述的一样，提建议可以，但不会实行。直至一年之后，才允许我进行部分的改革。
       一个空降兵，留下来已经相当不容易，要有所建树，更难。毕竟，中国的国情，并没有做到真正的放开胸怀，接纳每一个改革者的程度。职业经理人的处境，并不是那么一帆风顺的。
       这是我一点粗浅的见解。有说得不对的地方，请包涵！