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这个问题换个角度,可以理解为HR的价值如何体现?3 E( e8 x0 y: @+ l+ ]7 g7 K
山风有个思路,和大家探讨。1 _3 F" X/ L! N( g @8 c- [7 c
HR各个模块的核心,最终都可以归结于一点:能否直接或间接地为企业创造利润,而且,是在某个特定环境中你所做的是否能够达到利润的最大化。+ g, R z4 @. a6 P2 f2 ~
根据这个思路,不同的企业、不同企业的发展阶段,HR的重点工作、重点模块肯定是不一样的。如果HR能够达到不仅仅是一个执行者,而是能够根据企业的现实情况去思考自已的工作重点、并提出对公司战略的建设性意见(一开始可以就所执行的内容进行思考与建议)。持之以恒,HR的高度以及对工作的理解,自然可以不断提升,对各模块的应用也能不断的改善。5 l4 a3 z) w1 k3 G" Q" W1 z2 @# L
以招聘为例:
- I0 t; Z9 g7 A4 i. \9 Y价值体现:以最省的费用、最快的时间选到最合适的员工4 h& |6 g0 e" t: P7 `5 d ]" @; H
第一层面:接受业务部门的需求,按业务部门提供的条件进行选拔$ L' D) ]: P8 k \5 ^9 u
这个层面人力资源部是一个被动的接受任务
1 ~7 c- [% x& V, N要求:通畅的招聘渠道。
1 W! n( ]$ [2 B1 Q9 I: b% o2 q/ }( c, m
第二层面:协助部门了解员工动向,不定期搜索核心员工是否有刷新简历情况,根据以往经验与业务部门探讨该部门员工素质模型与要求。2 l# s' N% x$ J0 p
这个层面人力资源不仅是接受任务,有一定的预孩预警措施,参与对人员要求的统一认识,弥补业务部门可能更多关注硬技能要求而忽视软技能而带来的用人隐患与费用支出。
0 l' `' q; H1 @8 _! o x要求:对主营业务的熟悉、对人员素质模型的总结与分析、人际理解能力与职业敏感性
' \1 R, [/ Q! N$ Z! D1 P' L6 [$ B5 R/ W& V8 s/ f& W8 J# v* {0 t) ~
第三层面:对招聘需求合理性的审查,根据人力资源规划及实际业务情况,与业务部门沟通人员增、减计划。
: B7 r- S& p9 ]/ t! V" r+ q! A这个层面人力资源所做的是一个我们非常希望达到的理想状态:减少很多的应急性招聘,将应急性事件更多地转变为常规性计划。其实,我们大多数的管理流程、制度都在做同一件事:减少例外事件。通常情况下,应急性事件所花费的成本是大大增加的。(包括直接费用、人力成本、时间成本等等)
) A0 U; }$ p' g0 c5 Z要求:HR全面参与公司战略规划,并能够就人力资源规划进行操控与实施。. P7 q% B+ \# u" N: P2 S" h
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