《职业经理十项技能培训》可以发了

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有时新来的员工属于高能力、高意愿的人，这是否就自然进入到第四阶段了呢？不是，还要针对具体对象采取具体的方法。 0 P2 l/ }7 C9 u K7 z5 h1.对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格 刚从学校毕业的人，实际工作能力不一定就强，但是发展潜力很大,我们要把他当做一个新进的员工看待。这样的人可以认为是高潜力，而不是高能力。应该把他列入第一个阶段，采取指挥式的领导风格，不过要和这种高学历的员工达成一个共识，使得他能够认识到自己在实际操作方面需要更多的提高。 ( z8 ^! W" Q8 z% _2.对能力强但工作意愿不高的人适用授权型领导风格 4 A1 ~! y6 x) e4 E& a9 q通过猎头公司挖进的业内高手，他们能力很强，但是工作意愿不一定高。由于是猎头挖来的，他们的工作阅历都很丰富，这些人刚来的时候都要观察一段时间，看周边的环境是否适合他大干一场。这个过程中他总是处于变动的意愿中。这时候不能采取完全授权型的领导风格，因为此时他对公司的认同度还不高，贸然授权会产生很多的弊端。 9 e- H( b) G& U# ~$ c+ U$ ]【自检】 一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理八名维修技术人员，本月公司交给他两项任务：第一，给八名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？ 7 c% T3 o1 B: L6 r* Y# I____________________________________________________________________ " `. I* G- n5 t* \$ B& F____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 8 g; B' I! [, V7 f% H9 z提示答案显然不是。这位工程师在维修方面有卓越的才能和自信，所以对于第二个任务，可以对他进行充分的授权；但同时这位主管又是一位资历很浅的管理者，对于给员工作考核，他还是处于低能力、高意愿的第一阶段，所以需要采取指挥型的领导方式。 " F" c) X' |) r; @/ b; L( O 误区认为仅仅只要顺应下属的职业发展阶段实施相应的领导风格就可以了。认为领导只是要因人而异就可以了，其实还要因事而宜。 8 A1 q9 h/ v# }" \' q , K3 K& a- Z. Z9 y, |* T+ Z综上所述，要根据不同的人的状况，采取不同的领导风格，千万不能一刀切。 % h1 s; ^! t% c% h8 v- t4 a1 G【本讲总结】 0 N/ A5 P$ v3 x* @# l- G领导风格不仅要因人而异，而且要根据同一员工不同发展阶段进行调整，员工的四个发展阶段中都有一种最适合的领导风格，而其它的方法都因为条件有差别而不宜于使用。

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【本讲重点】 教练式经理的六个要点 1 U3 K( K! ^9 T" \5 v* H2 O教练式经理需要注意的两个问题 * U% ~/ |6 l: ^4 k 0 f) ^: C% f3 {7 B【自检】 9 }/ N, b: T) _( p有一个数据：工作能力的70%是从工作中得来的。而这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。你认为这个数据是否科学？ ____________________________________________________________________ 5 }( ]6 F0 O2 R8 L0 M____________________________________________________________________ ) E) q+ S! O" I____________________________________________________________________ 3 @; h% p `4 d9 J5 w # ~# J3 Q$ `" J7 |现代企业中，不管是国际型企业，还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。 ) g+ A6 B! U. [! w2 D 教练式经理的六个要点 9 `8 s @& R$ P6 y1.言传身教 1 H4 D6 w) j% p& l Z不仅中国的传统，国际上很多企业也在提倡言传身教。如果你是企业的职业经理，言传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。 3 m6 E% s3 ~0 x. A2 G) c % g/ m. g4 N4 s2 w 【案例】 - d4 i" A1 E- G# s/ F9 E$ M. U看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导： ' j7 v2 [, e, H: X5 G& G, D, A（1）直接讨论 肖经理接着问： ! D$ o; D! N% k ' k% X& p: ]5 [1 N9 q - h4 J$ W }# J( c$ G$ X% X肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。 5 T1 r: R. m" w) Z7 h2 i（2）引导性活动 / y3 H t ~3 Y/ d8 a& k 9 u" A" p/ ^1 H3 t4 Q+ w在企业里，身教就是要起到一个给下属示范的作用。如果你的下属在工作当中遇到困难，你都不会演示一下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。所以言传身教对员工的成长大有好处。 2.教练的目的在于帮助下属学习 % o* t$ p% e7 b教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。如果业务员有一个客户拿不下来，经理可以帮助他把客户拿下来，但不是说每一次都得帮助他，而是通过一次的演示告诉他应该怎么来做。 ) L+ z) @; l! B* L9 Z! A 误区○一听下属说这个客户摆不平就要亲自去摆平。○逼着下属学习。○这种言传身教是带有示范性的，不是替代性的。 3.协助下属解决特定的问题 下属在工作当中会面临很多的问题，你在给他做教练或者辅导的时候，一定要解决他特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。这样才能真正地协助下属提高。 【事例】 3 I/ [ Y0 A6 |* A. u& \: w小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议”。肖经理怎么办呢？ 3 Q5 z% {9 z# v; j: I5 u正确的辅导 不正确的辅导 就其中某一个关键环节，或者是导致销售失败的环节进行讨论。 认为小李不掌握大客户销售的技巧，从头开始辅导。 教练工作本身有很显著的特点： （1）一般都是现场发生的。 （2）教练是在工作当中的。 8 b0 r& O T' M（3）运用的时间要很短。 + c! B+ K4 ~# {# Y4 N4 G* O不要拿很长的时间进行辅导，而要将这种行为穿插在你的工作当中。 4.直接运用在工作上 经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。如果下属的招聘广告词写不好，就要从怎么写的方面来提高和教练他，而不是给他很多的知识。把教练工作定位在下属需要帮助的工作上，要解决他工作当中的问题。凡是不能和具体工作相衔接的教练不被倡导。 / z4 U; G( g- \( |+ H9 J 正确的辅导 不正确的辅导 “既然问题出在缔结协议的时候，我建议你下次采用优缺点法：明确帮客户列出购买的原因，及反对的原因，利用这种方式来取得客户承诺”。 给小李讲市场销售学的基本知识。 ' Q/ j: I; M9 B! b! d) N可以直接用在销售上。 不能直接用在销售上（间接） * |' b6 l# i, a* H5 V. ~* r & o; W! @) C3 Q * u0 S U6 G# O d5 X" `5.了解下属的需求 下属特别希望上司给他们做出一些教练或辅导，但有时也不知道需要教他什么，所以上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距，上司才清楚需要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。 怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。 & \/ b" ?5 e1 X' s3 f' K 【忠告】 ' y4 ~. F) `# K% x" E/ k, i5 G1 b并非下属不会、不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方。 % t- h# x' Q w0 [ 6.不要一视同仁 / j; h0 U, ?; b I对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。要准确地了解下属的水平，有些下属提高得很快，有些下属提高很慢，有些下属对于辅导有非常紧迫的要求，对这类下属进行辅导很快可以提高绩效。而有些下属这个方面迫切程度不高，有些下属工作的缺口没有想象中那么大，对这类下属，可以先放一放，等他自己在工作当中发现问题时再进行教练。

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教练式经理需要注意两个问题 2 ^9 x- {" ]" ?# ^- ~ 除上述六个要点之外，做教练式经理还需要注意两个问题： 3 v2 @0 s/ a% ?6 s: A 1.精心甄选人员 0 c$ m; `. o" j9 o7 N在做教练式领导的时候，常会发现有总也教不会的下属，就是“朽木不可雕”，大家都很苦恼，不知道该怎么办。 - v& G9 C6 a6 q/ s; M$ l解决办法： 3 V* k4 I' ^( e% [( ~7 l- o3 C0 j6 R（1）招聘时尽可能选择有潜力的员工。 4 [" v6 P. E$ i) b. _8 r9 q6 C（2）尽量提供良好的工作条件。 3 p9 C' Z) |& o/ T3 p9 f; m1 X提示①职业经理作为用人部门的负责人，一定要参加到新进人员的甄选中，并且要有否决权；②职业经理甄选应聘者的能力和技巧。许多职业经理并不具备甄选应聘者的基本技能，因而往往在甄选时没有挑选出合适的人员；③职业经理不要认为甄选、招聘是人力资源部的事。 2 O/ f/ C& Y8 s: `2.了解下属的意愿 有些经理在辅导下属时遇到一个问题，就是下属并不按要求去做。即使经理很热情地辅导、建议，下属也不予重视。 m. W# i6 E4 e/ T . w7 n7 R8 V* i, O这是为什么？ ; I* ~# u7 [% O/ z有一个公式：不足+意愿＝有效辅导，就是说只看到下属绩效方面的 8 \* L2 v! b+ @% V差距还不够，还要了解下属的意愿，看他是否愿意去改变，如果他根本就没有提高的意识，给他提供办法也不会采用。作为企业的中层管理者，对下属进行辅导的时候，一定要及时发现下属的各种意愿，了解他的意愿之后再提供相应的辅导。这样，把他的绩效的差距、不足和他的意愿结合起来，才可以使他的工作绩效不断提高。 辅导需求是“下属做不好的+下属最希望改变的”，也就是“不足+意愿”。如果下属在某个或某些方面明显不足，但是，他自己并未充分意识到，并且没有改善这一不足的强烈意愿，那么，这还不是下属的辅导需求。 # j( D; H4 l2 ^【自检】 在小李的销售工作中，出现了一些问题，肖经理认为小李在大客户销售方面的辅导需求可能有： ①目标客户甄选； 1 A, x- |$ I# u- z5 Z" K; b" z2 @②客户的接近； ③如何让客户认知我们产品的品质； ) {5 i% W& Y! l4 C④如何使F&B效果最佳； 4 d4 d3 Q; Z1 @' _* i1 t- p⑤SPIN中哪种探询最有效，或者在什么情况下用哪种方法； ⑥哪种CLOSE最佳。 …… ' n g4 k5 g( R9 D经过认真了解，肖经理发现在小李的这些辅导需求中，最影响小李业绩是在Close（缔结协议）上，显然，肖经理应立即在这方面实行辅导。其他方面，如目标客户的甄选、接近等方面有不少不足，也需要辅导，但比较而言，还是“缔结协议”问题最大，因此，小李的辅导需求应当是“Close辅导”。 从肖经理的分析中，你得到了什么启发？ , ~& |, {7 ? L: ~. \7 k9 y____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ , r& S. y7 ]1 q, A4 }____________________________________________________________________ 提示对销售的辅导应该是首先改善最影响销售的那个因素，满足那个辅导需求，只有解决好最影响工作的那个不足，整体的工作业绩才可能有一个大的改善。如果在极其繁忙的工作当中，在下属的众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。 $ C* N" D" Q0 I+ n# D$ @ r3 K 【本讲总结】 现代企业推崇一个理论：企业的经理人首先应该是一个教练。只有当好一个教练，才能做好一个管理者，对于职业经理尤是。这一讲就是介绍做教练式经理的要点和需要注意的一些问题，如果认真领会，一定可以在实践中收到良好效果。 0 m; C3 E, I* b2 {# T: ?$ \* T2 [2 W【心得体会】

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【本讲重点】 授权是什么 9 d3 U1 g: M; W3 t授权不是什么 授权的障碍 【自检】 请你留意一下，今天有多少工作是需要接受授权或是授权给下属？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ - Q1 C( A, O- p____________________________________________________________________ 7 g1 N j0 S6 s% l% P 企业的管理者和普通员工最大的区别就是是否拥有权力，还有重要一点，在于他是否能够授权。 9 u+ U w7 d6 m7 j 授权是什么 8 C8 z5 _+ i; @% n2 Z 管理的实质是通过他人来达成目标，这中间牵扯到授权的问题。那么，授权是什么？ 1.授权就是通过他人来达成工作目标 7 e# Z/ q! w1 O8 u" [授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。 7 q( H/ ^- m# c; \, B' j' r2 B【自检】 作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择： 第一种做法： ; j, s0 ~8 g% W9 ?& r6 [认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。 你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。 * q, I4 F7 k( D- D5 t第二种做法： 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现问题，员工不必每次都得征求你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。 3 p' e) \0 w) ?3 j7 [你将采用上述哪一种方法呢？ ____________________________________________________________________ 5 u* _& j! X7 R- O. C5 ?/ S____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ % {! h+ [5 V& N$ E 6 C% b; o3 ~5 H提示应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权，而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方法相违背。后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有一定的决策权。 2.授权只是授予权力 每一个职位上的权力叫职权，而每一个职位的职责和这个职位拥有的权力是一致的、对等的，或者是相互关联的。所以向下属授权就意味着授予权力。 授权不授责，部门经理对自己部门所有的工作应负全部的、最后的责任。经理在向下属进行授权的时候，并没有把应该负的最后的责任也授权出去，他仍要承担最终的责任。 * Y$ i! W, i6 Z$ z3 H# J3.授权要有适当的权限 授权要针对特定事情，给予的权限刚好够完成所要完成的工作即可。如果超越工作需要的权力就可能造成滥用职权，当然也不能授权不足，不能是授权范围还不够完成这项工作。 : |+ D% w5 B$ ~ 4.授权就是要授予决策权 % q# c1 z6 W- V' v G授权特别要把决策权授予下属,这是授权的关键，不是把细小的事情交由下属去办，而是对事情的决策权力的授予。 % w" i& Y7 i; x" u【自检】 & {( b2 l" C) Z+ ?( r# b市场部的史经理最近工作繁忙，因为随着新项目的投产及产品投放市场，他要做许多产品推广和宣传促销的活动，他要亲自制定推广和促销计划，安排下属的每一项工作，并由他去解决在产品推销及促销过程中出现的所有问题，一会儿他要解决这个问题、一会儿解决那样的困难，花费大量的时间和精力，结果使他疲惫不堪，而且很多工作由于要等他来决定而丧失了机会。 请你为史经理想一个更有效率的工作办法。 ' h0 C. H8 T( |1 h! j____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2 n% u8 ^* w% y2 M4 x& ^* C1 Y____________________________________________________________________ ( | _3 O0 a# x3 p7 B, `1 b ; Q7 s' E0 s+ |

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提示授权是工作过量的一个有效解决办法。授权就是通过他人去达成工作目标，就是把做这件事情的权力特别是做决策的权力交给别人，这个过程就是授权的过程。这个工作就是授权的工作。授权的好处：①使你有更多的时间去进行更重要的工作；②缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；③有时间发展新的技能，有利于自我发展；④培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标；⑤提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力；⑥使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来；⑦使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰；⑧充分调动下属和员工的工作主动性和积极性；⑨有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手。 4 `( r+ a5 k4 l: A2 g- S授权不是什么 3 Y" }- x7 d2 v. [! L: I # r3 w+ p f5 f) A1.授权不是参与 由于很多企业没有授权的习惯，整个管理环境中没有一个授权的氛围，所以经常造成下列情况：授予下属员工做事情的权力，但经理人又参与到其中，有时不相干的人也横加干涉，造成了“统而不放”，被授予权力的人只是一个参与者，不是全程的决策人。这种授权就只是一种参与性的行为。 【自检】 史经理想到了授权的办法，效果很不错，不仅工作效率得到提高，自己也从繁琐的事务中解放出来。他的授权过程就不仅仅是让下属参与讨论、制定一些方法等，而是真正将决策权下移，让下属在目标完成过程中自己做决定。对于这种做法，你是怎么看的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 0 e4 R: h+ W- S7 h" J 提示授权的关键就是决策权力的下放，接受授权的下属是全程的决策人，不是参与者。 2.授权不是弃权 授权不是不管。作为企业的管理者，不是将权力授予下属就不管了。这种现象在中国的企业里并不突出。 + h# R/ y4 [% M+ J- P【事例】 $ c4 o% P; Q! ?" c如果史经理授权的同时又没有规定相应的工作标准、决策范围等，授权后也不再对下属实施有效的控制，不通过听取工作报告等方式来控制、监督工作过程，他会让自己陷入一系列的麻烦中。 " b$ O# g) C, `7 v4 [* E! L3.授权不能是无效的 O9 W, V4 _3 M# e) g/ z& k在中国的企业中往往有一点很突出：授权的时候，不但不放心还会横加干涉。在授权的过程中总是担心出这样或那样的问题，对每一个过程，每一个环节进行干涉，导致给下属的授权不能达到完全的授权，在实际的操作当中，往往是授予的权力又被收回。从而造成了无效的授权，或者说是有限的，被扭曲的授权。 ; j* \0 u8 w! Q1 J3 ?; p8 L5 `; J; {5 }/ U 4.授权不是代理职务 部门的负责人有很多项职责，可能某项工作的很多层面要由下属来做，负责人就把这部分工作授权给下属，由下属来完成。所以被授权的下属只能承担负责人一定的或是某一层面上的工作。 向下属授权的时候，实际上是围绕负责人的职务，而很多非常重要的权限是不可替代，是不能授予出去的。授权并不是代理。 / q { o6 ?9 g+ m0 H 授权的障碍 , a+ {% _# Z$ C+ r. a, @* m3 l $ H# m. o9 p9 \/ b/ o5 o2 h# K8 H1.授权的障碍 6 J. ]" {! _. ?) [许多经理在很多情况下不敢授权,主要是在心态上对授权有所顾虑：一种是正面的心态，担心下属把工作搞砸了，影响整个部门的绩效；一种是出于私心，担心下属能力过强，以后在部门中的作用超过自己，威胁到自己的地位。 % a$ d* k s4 _企业在几个层面上都存在着授权的障碍： （1）第一个层面是公司的制度 在很多企业里，有相当一部分授权的问题是通过制度框架规定下来的。可能由职务说明书来规定，也可能由每一个层面的组织构架图来规定。 : o1 L3 q f" ~3 Z; E* l0 S* V（2）第二个层面是非制度化的 还有相当大一部分的授权是非制度化的，就是没有制度规定，要在日常的工作当中，依靠管理的能力和技能随时掌握的一类授权。 6 [1 B: L( m3 O. v* m/ [3 I在目前中国的企业中，这两类授权常常混在一起，严重地阻碍了企业经理人的授权问题。没有制度，对整个企业的授权会造成很大的麻烦。即使有一个很好的制度，已经规定了很多层面的授权关系，但还是有大量的工作没法用制度的形式规定下来，要在实际的过程中随时进行授权。 # Q, Z+ `' e3 D) u6 M2.职业经理授权的误区 对于无法用制度规定、要随时进行授权的工作，在企业的职业经理中形成了一个误区：就是归罪于外，推卸责任。他们会把自身授权上的问题都归罪于公司在制度上的缺陷，这实际上就是推卸作为管理者在授权上的责任，特别是自身提高和改进的责任。即使在制度不健全的情况下，职业经理还是有很多工作可以做，特别是在授权方面。关键就在于职业经理面对企业的制度缺陷，是逃避还是积极寻求自身的改进。 5 p9 t$ F9 m! k 3.误区的解决办法 要避免进入这个误区，积极寻求自身的改进是值得提倡的办法。

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4.三个层面的障碍 职业经理的授权面临三个层面的障碍： （1）第一个层面：高层的障碍 2 z8 a& o) ]+ V& D高层是职业经理在授权方面经常会打交道的对象，如果高层不给予一定的授权，或者说他的授权是随意的、不规范的，那对职业经理的影响是很大的。 4 s: P6 [' A$ Z, h' U # E6 C3 c9 R0 C9 e【自检】 员工的招聘每年都有一定的计划，公司总经理应该是对计划进行审核、最后录用签字，而其他事项应授权给人事部经理和具体录用部门的经理来操作，但是这位老总亲自组织面试、考核，做了人事部门和具体录用部门职业经理的许多工作。你对这位老总的做法有什么看法？ * p" v; r7 n. l) {____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ $ p* S% A. A7 L; r____________________________________________________________________ 9 |4 s; L( q. l 提示面对这样不愿意授权的上司，职业经理当然也就没有权可授予他的下属了。但也可能是职业经理自身的能力没有得到上司的认可。 ( B5 f& R, k% r : z% v. G- V' n8 C S& L" [一个好的职业经理，要善于管理他的老板，就是在工作当中，不断地去提醒、影响他的老板，让他把权力授予你。但在中国的企业里，老板不敢向下授权，或者是对下属能力不放心，或者对人品不放心。如果职业经理通过能力，通过职业上的操守取得老板的信任，就会得到更多、更好的授权。 , i- c1 h. Y5 s8 _: n" q（2）第二个层面：下属的障碍 经理授权时，经常面对的是一个不愿意接受授权的，或者说授权之后可能会滥用的下属。所以经理在授权的时候，要仔细研究和分析下属的实际情况,是心理障碍，还是能力问题，以便做出具有针对性的授权准备。 4 y3 H! I' q( c! ]: { 【自检】 , n x: `. y$ Y/ O8 U/ T/ g8 f“我可不想担当那么重的责任，我又不是经理，我只是小兵而已。” & U, p4 o5 I7 p. j, e# F* u“反正经理什么事都会想得到，也能拿出好办法来，我就不用操那么多心了。” “这事我可不能自己去做，出了差错我吃不了也得兜着走。” “多干活没好处，还净落埋怨，你看那些什么也不干的人，人家什么事儿都没有，我看还是少找事吧。” 这些心思你曾经有过吗？ 7 s, t% |) N! v+ N____________________________________________________________________ : u0 T; G: m: a- ^" B* y____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示这就是在授权过程中下属的典型心态，职业经理授权的下属障碍就在于此。 2 r. L7 o% A! y # d! w9 _3 C3 ^# m o. N（3）第三个层面：自身的障碍 当职业经理授权给别人的时候，实际上他自己也有很多的担心和顾虑。有的是担心工作，有的是出于个人私利。 ' D5 o( y) l7 ]4 P- x* \3 [【事例1】 人力资源部任经理曾经授权下属做招聘的展位设计和布展工作，结果下属在展会上搞得花里胡哨，公司形象一点也不突出，不仅没有招到合适的员工还在同行业中造成了不良影响。总经理知道后将任经理批评一通。从此以后，任经理是再不敢轻言授权了。 - Z; F7 i) Y, E, y4 }【事例2】 任经理授权下属做招聘展位设计等工作，下属在这次招聘中将展位设计的公司形象突出，不仅招收到了高水平的员工，而且整个展示期间公司受到媒体和公众的极大关注，无疑做了一次极为有效的宣传广告。连老总都对下属非常满意，还经常提起说这是最成功的，任经理觉得自己的经理职位似乎摇摇欲坠。 " k: S, U0 A" _: u, r) ?0 k9 \6 C# X , u# D7 F+ @8 w8 @2 `这些自身的障碍，要通过心理方面来排除，首先不要怕别人出事，因为职业经理也是通过上司的授权，从下属的位置一步步走上来的。所以不要对别人的能力产生怀疑，你是通过这样的路径成长的，别人也可以。 ) G [% |' U; J8 ^; E- m, M . L" _! H/ C2 b& A3 d5 w! x8 ^【本讲总结】 授权是解决工作过量的有效办法，而职业经理常常会处在工作过量的状态中，所以理解和掌握授权的概念对工作有着非常大的帮助。在这一讲中主要讲述了授权是什么和不是什么，还提到了职业经理在授权中遇到的几个层面上的障碍，认识和克服这些障碍是职业经理在授权工作中必须面对的问题。 , T$ \& l$ b4 [% D / A3 f, g! R, y【心得体会】

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【本讲重点】 6 I( s+ q% U% m& `2 u. q中层经理授权的特点 , y8 ^( J M2 D- j2 O. w2 N授权的四种类型 8 Y8 h3 g6 m% T6 a 【自检】 公司要求人力资源部为新建的六个部门招聘部门经理，如果不能按时入职，将对公司的发展计划产生很大影响。如果你是人力资源部的经理，如何采用授权的工作方式？ 4 O) \" D! }8 V____________________________________________________________________ : c h( p9 a" f/ y q____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ * G7 j H' _3 |9 k授权，实际上就是在上司和下属之间划分和分配权力，使上司和下属拥有保证工作效率和品质的权力。充当上司和下属的职业经理，他在工作中的授权与其他职位不同。 1 d1 ?6 ~8 y6 w P中层经理授权的特点 1 t5 D7 K' i% _3 w / ?9 H$ b/ A9 Z; \企业的中层经理在授权方面，有着不同于高层的一些特点： % D7 s4 ^/ @3 E5 Q 1.变动较大 % d$ [4 Z b1 O% c" K1 y中层经理处在一个受高层，或者受其他部门的工作的影响之下的职位上，如果高层在授权方面突然发生变化，相应的就会影响到中层经理对下属的授权。 / y; z$ c; t, R& E! a" U( N/ I 上级对中层经理的授权，中层经理才可能有相应的权限。 权限 中层经理 上司 聘用辞退薪酬奖惩考核培训开发 建议权否决权建议权或没有权限范围内决定权建议权、在职辅导实施权 决定权最终决定权决定权较大的奖惩决定权最终决定权决定权 2 J! ], F' [+ Q- j5 A& b 2.经常处在日常性事务中 高层的授权，更多是制度性的，或者是定期授权，并明确地表达。中层经理授权给下属的时候，经常体现在日常的工作中，较随意。 ! @1 J' R! S1 n- M 4 Z4 H. l* E. q( ]( ?5 U9 p3.对技能要求很高 7 M0 l7 v, y) i! k! @( F高层向中层的授权多是制度化的东西，对技能的要求并不高。中层经理向下属的授权，多是临时的，或是非制度化的东西，对技能方法的要求比较高。 2 q& c4 i6 k/ u0 l 【自检】 销售部肖经理面对的下属有业务水平较高的，也有业绩平平的；有知识层次较高的，也有知识水平较低或一般的；有能力高但不愿意接受授权的，也有能力一般，爱管事的。整个销售部门可以说汇集了各种各样的人，肖经理在授权中面对的事情复杂多变，常令他措手不及。你是否也有过同样的感受？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ : O3 l* M' g. t9 R8 s7 ?" N3 b6 Y& F____________________________________________________________________ ; q; p2 @ Y" m2 W: ~ 提示中层经理的授权，对技能的要求很高。如果没有很好的授权技能，授权就可能出现问题。 % G8 A( B" ?$ F# ^" Z0 K 1 \2 `8 O' _, E ! j$ j8 M5 l# k+ Q' j2 |* U6 b授权的四种类型 ]- n, D# M& h* W我们把授权工作分成四类： * M: L3 A- h! B9 P / T" h3 j3 d1 J9 H* ?! ?( K必须授权的工作 1.授权的风险低 授权让下属做事，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。 # M/ W2 m& D0 \# s }如接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。 2.经常重复 ' m6 u: @, V* p& | x d! `日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，起码在工作方式上有重复。属于经常重复的工作,职业经理必须授权给下属。 1 v2 y9 L5 R/ s' X如按照操作规范进行的生产工序。 $ j, o9 H7 ?* f& \& Q( r3.下属可以做得更好的工作 如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。 ; Z$ t1 y8 z+ p {) [. S# f 4.下属能够做好 有一些下属能够完全做好的事情要授权。 如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。 凡是具备这四个特征的工作，职业经理必须授权，绝对不能把它放在自己手里。 7 b! ~5 w6 ]+ x3 H4 ^6 l0 m3 C) x误区 （1）必须授权的工作没有授权。 （2）某个下属把事情做砸了，就不信任他，以后不去授权。

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应该授权的工作 0 o* ?& i G' d( \1 B+ b $ J; Z. b8 J" t; g0 ~/ Y5 j1.下属已经具备能力 公司新来了一位市场产品经理。产品经理就是负责某一产品的市场调研规划工作，每个月写出一个市场计划和推广方案，以及市场调研报告等等。但是半年以后，他的调研报告还是由他部门的职业经理来写。这种状况是不合理的。新员工进入企业几个月后，他对工作已经了解，具备了完成工作的能力，这时候，职业经理应该授权。如果员工依然不能完成工作，职业经理就要想一想，是你没有培养他，还是没有给他锻炼的机会。总之，对这类工作，要尽快地授权。 7 Z" X: K; a; t' y& k0 A 【事例】 # _: n, k2 N/ L. k# ?# g招聘主管刚任职时，由于没写过招聘广告稿，起草了几次，任经理也不满意，于是在以后的招聘中，广告搞都由任经理亲自撰写。最近，招聘主管已经能写出比较象样的广告稿了，这时，撰写广告稿就成为应该授权的工作。 " w% A& q. D4 @" ]9 C - f3 k( H( i# [5 } O2.有挑战性，但是风险不大 7 w9 `. ^5 r/ Z4 G1 w7 _& a8 h如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲，确实有挑战性,因为他原来没有写过。但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要职业经理，还要更高的上司来把关，风险可以不断降低。对这种工作要授权。 ' k4 \' q# Z, K4 ^( x【事例】 公司销售一直是走渠道，销售状况也令人满意，现在华东区的销售人员提出试一试做大客户，如果成功将开拓出新的销售模式，如果不成功，对销售业绩影响也不大。做大客户费用也不高，销售部肖经理应该授权华东区试一试。 % j$ C- m, u; r, R b, \5 _+ t B3.有风险，但可以控制 % |$ a) C( g, l# L* m这类工作的过程中有很多的关键点，经常可以控制。 5 ]! O$ w$ \0 r" f0 c比如：让招聘主管去完成职业经理的招聘工作。这就是个有风险的工作，他可能完不成任务，可能招不来需要的职业经理，从而影响工作。但是招聘的工作是可控的。比如职责要求、任职资格的撰写要和中层及高层进行沟通，如果出现问题，会得到及时控制和纠正。 如果是新设的部门，非常前沿，可能在整个产业当中，招聘这样的人才比较困难，而且招这些人来做什么，有时候也不一定清楚。这个时候，如果设定某某时间使这几个人到位，虽然授权给招聘主管，实际上并没有把握他能完成。这类过程看起来比较透明，结果一时不清楚的工作，属于应该授权的工作。 ) r4 |+ J" D$ K【事例】 公司要求人力资源部在规定的期限为新建的六个部门招聘六名部门经理，如果不能按时入职，将对公司的发展计划产生很大的影响。任经理根据过去的实战经验，知道这项工作的关键在于“事先确定合理的薪酬标准”和“选择恰当的招聘渠道”两个环节。于是，任经理要求除这两个环节必须由自己点头之外，其他环节都授权招聘主管去做。 ' a# @5 O+ {! q' @1 b可以授权的工作 有一类工作，可以由职业经理来做，也可以授权让下属来做。授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力。有时碰到一些特殊的情况，不得不授权。 - `$ U8 a0 L; `! D- l8 L1 X5 | 【自检】 % u1 w' Q7 B9 H* T$ \公司设在外地的办事处出现了违规的问题，负责销售的肖经理这段时间非常忙，还需要参加全国的订货会，肖经理就让部门中其他人去处理，请问，这应该属于哪一类型的授权？ ____________________________________________________________________ 6 p' x- L+ _6 E1 x! I) |____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ! R) N& x% o0 M R2 q4 ? 提示这属于可以授权的工作。它完全符合三个特征：办事处出事，这是需要经理去处理的事，这是第一个特征；这类事情，处理不好肯定有麻烦，这是第二个特征；授权给下属，可以极大地激发下属的能力和积极性，这也是一个考验，所以处理办事处的问题可以授权。而参加全国订货会的基本是企业老总或主管销售的负责人，是要显示身份的工作，这项工作是不能授权的。 + ]: F& ]# W4 k : k3 g! K) @: t! v: x+ L不应授权的工作 # b- e: M G+ U; E; T5 ~2 c% d 作为一个职业经理，总有一些工作是无法授权给别人来完成的。主要有以下几种情况： （1）要显示身份的 这类工作非本人做才能达到效果，就不能授权让别人来做。 7 i8 ^ L0 [8 z0 s) k例：参加订货会的一般是老总，或者是销售的副总，至少也是销售部的经理出面，大家都是类似的身份，企业也要派出类似身份的人去参加订货会。这类事情就无法授权给别人，因为这是要显示身份的工作。 （2）要制定标准的 职业经理要为下属制订很多的标准，比如绩效标准、一些工作的规则，还有一些工作的流程等等，要求下属按照要求去做，这类工作不能授权。 & M9 {2 v1 W9 B0 a, d 提示销售部规定，销售人员每周必须外出拜访客户两次，这就不能交给别人去做。 $ z5 h+ t9 I G3 g（3）重大的决策 重大的奖惩决策不能授权给别人。 对办事处出现的问题，可以授权给别人去处理，但只能是调查了解，到做出惩罚的决策，要对责任人实施撤职、降职决定时，就不能再授权给别人去做。这就属于重大决策，必须掌握在管理者手里，不能授权。 ) S T% h6 e/ C3 N4 I; w U（4）签字权不能授权 比如，公司会授予销售部经理与客户签署多大额度的单子的权力，这种签字的权力不能随便授权给下属。 财务支出的签字权也不能授权给别人。 , W' P- z. R O还有折扣、汇款，一些保证书，承诺书，还有一些关于人员安排等等，这些需要签字的工作，都是不能授权的。 【本讲总结】 7 g" I. u# d* f( _: }职业经理的位置在整个企业中十分关键，所以他的授权不仅有特点，而且可以根据必要性来进行划分。职业经理要按照这四类工作的划分，来决定在授权工作中，什么是要做的，什么是可以做的，什么是应该做的，什么是不能做的。如果能够严格按照这个划分来授权，工作一定会变得更有效率。 【心得体会】

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【本讲重点】 上下级对授权的看法 0 Z" w5 X0 l" Z$ |4 F0 I: n授权的五个级别 1 u9 q8 x; o3 A( }. f建立“约定” 5 I; O G9 H, k6 D' v1 g- ] @, |【自检】 职业经理在向下属授权时，常担心下属把事情搞砸了，达不到预期的目标。你是否有过同样的想法？ ____________________________________________________________________ " l7 a+ f e5 C____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ : _+ {1 O g% G/ ]: z+ c; k8 M/ q当上司遇到需要授权的工作时，往往担心下属达不到预期目标，导致授权不足或者不敢授权。对这一类的问题，应该如何解决？首先是必须授权，而且要进行适度授权。 9 W' e% X, E) p+ G6 N6 f# J怎样才能实现适度的授权？ 上下级对授权的看法 + j4 ]5 w0 ?& _: m+ P* w, }* ~上司和下属朝夕相处，而且在下属的职位说明书上，也规定了他应该做什么，要做到什么程度。如果对下属还有担心，根源就在上司这里，就是事先没有把期望的结果清晰地告诉下属，下属无法领会上司的用意。所以，上司要分析自己是否已将该做的工作做好。 有时候，下属在接受授权以后，会出现“拿着鸡毛当令箭”的情况，把很多事情都搞得一塌糊涂，与上司的意愿相去甚远。这种情况常常是下属没有弄清楚上司给他的权限到底是什么。也可能处理这类事情相当复杂，下属不知道怎样处理，他就容易按照自己的想法来处理，而他的想法往往是由于对授权不了解引起的。 s. z, R( c1 E7 h 授权的五个级别 授权要适度，既不能授权过度，也不能授权不到位。授权过度会有很大的风险，授权不够，会影响下属主动性的发挥，上司也会厌烦下属没完没了的请示汇报。根据授权受制约的程度，可以将授权的程度分成5种方式： 4 Q% L- N5 r6 x4 \) a% B. l$ C1 h( Y k0 O) {2 f! X+ N' ^图33－1 授权的五个级别 1.指挥式 7 A, s$ y1 ?1 T& ^: ]授权最低的一个级别，上司以命令和指示的方式控制下属的工作行为，下属除非得到命令和指示，不能擅自行动。 & C5 f: G* z& I* ^如没有得到人力资源部任经理的指示，招聘主管不去做招聘工作。 8 V" N. X/ Q) M$ z p$ M* w% z: t 2.批准式 # N0 W0 f: L& p* [* K下属自己提出或拟定行动计划和工作方法，但在行动之前都必须得到上司的批准。未得到批准的想法和计划不得实施，凡得到批准的，可以在批准的范围之内实施。 【事例】 招聘主管必须在招聘的每一步行动之前，向任经理请示，如什么时候登报招聘广告，什么时候开始安排面试等等。取得任经理批准后，招聘主管再去实施。 3.把关式 ( x- |. b2 O" s+ f- A' {; h& V大部分工作由下属做出决定，上司只对整个过程的某几个关键环节把关，也就是在关键环节下属必须请示上司获得批准后方可行动。 1 H+ ]8 \1 x. R3 c# u: l 6 U1 I9 R' x: t; J" s2 _% G【事例】 在为新组建的六个部门招聘部门经理的工作中，任经理要求招聘主管在选取招聘方式、猎头公司的选取和面试官人选三个关键环节上必须取得他的同意后方可行动。招聘的其他环节由招聘主管自己决定（经费问题早已解决）。 h j X5 k# P7 |4 U 4.追踪式 也就是“先斩后奏”之权。所有的权力，包括人事权、财务权等全部授权给下属，下属完全可以自主决定，但是在关键环节和过程中必须及时向上司汇报，上司根据工作进展状况判断授权是否适度，是否需要采用其他授权方式。特别要注意的是被授权的下属必须在上司指定的环节和步骤中及时向上司汇报。这种授权方式一般是在上司十分重视工作进展的情况下采取的授权方式。 3 z- C1 r! O) N* C' T- o `& Y如招聘主管在选取猎头方式并定下猎头公司后，立即向任经理汇报工作进展情况。 4 a6 O& H) r! M+ t+ g5.委托式 上司给下属授予开展工作所需要的全部权力，让下属充分发挥主动性和创造性，按照自己的方式行动。上司只对目标是否按时达成感兴趣，而不会在工作过程中干涉。 6 x* J3 L5 ?. i; y7 ?如任经理授权招聘主管招聘新组建的六个部门的经理后，只要求招聘主管达成目标，也就是在公司要求的期限以前招聘到这六名经理，对招聘过程不作任何评价和介入。 授权的几个比较低的级别，都是通过对过程的关注和控制，从而防止下属把事情做坏。最高的级别，委托式是关注结果，不关心整个过程。在日常工作中，可以根据工作的性质按五个级别进行授权。 （1）无法或不想控制过程，只想要结果的工作，更多采用追踪式授权。 比如销售代表要做客户，他到底怎么做，不得而知，只能按销售额来度量工作的程度，这就是委托式的工作方法。 : G2 u* F2 X. u( S8 L' s（2）对于过程可以有比较多的了解，但是结果谁都不清楚的工作，可以通过对过程的把关、批准、跟踪来对风险进行控制，这时可以采用第二、第三、第四种的授权方式。 因此，要根据具体的工作情况和特点来选择授权方式，并不是每一项工作都要采取五种形式。 * v1 L8 }$ k. w" N建立“约定” & q2 G# {9 ?' [' o目前，企业中大量的授权还没有形成制度化、法律化，加之上司与下属对于授权有着不同的想法，尽管划分了五个级别，但实际中还存在大量授权的问题，这就需要我们事先建立约定。建立适度的约定，才能够做到适度授权。

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建立授权的约定，意味着上司与下属要做四个方面的工作： 1.事先沟通期望 通过事先充分的沟通，使双方了解对方在想什么，如对授权的建议、顾虑、疑问等等。特别是上司，应充分了解下属的想法，比如下属“办砸了差事”，受到了严厉批评，心里有着委屈和不满，这时给予授权，下属会以自己特有的方式来对付（比如多请示、多汇报）。 " m. Z m1 e/ {/ m% L 5 v* B& K( K2 k/ E4 g# s- B- [# Z! c【自检】 有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无用的《应聘登记表》进入公司邮箱，任经理很生气。以后任经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总是事事请示，许多授权都流于形式。你认为这种问题是怎么造成的？ . Y: ?; r/ p; U' g1 H( c+ I____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2 e2 ^! U' J, |& o G____________________________________________________________________ ! q3 T+ \3 @. c( m 提示下属的这种心态，如果不跟他进行很好的沟通，上司很可能长期不知情，造成无效授权。 , G& U- |2 J* l5 v4 H7 ]" V 5 g* ^3 v4 i4 m( V" a6 C许多年轻的下属接到一项工作后，往往自以为是，一心想按照自己的想法将工作做好，而容易忘记或忽视授权的规则、权限等等，实际上是容易忽视上司的期望。这也需要上司通过沟通解决。 2.平等对话 ) t- v5 i0 m1 U% [# w) {所谓“约定”，其重要的特征就是平等对话，就像两个平等的人在谈一份“契约”一样。在实际工作中，由于上司与下属地位上、权力上的不平等，造成许多职业经理误以为授权就是不平等，是一种强制行为。其实，授权并不是“授”，即“我给你权”，而是“约”，即我和你之间约定了什么权。 ) Z) q, g" G8 B3 y( V4 Y 3.约定“条款” 在授权的时候，往往有些事情是意想不到的，约定条款就是约定一些遇到特殊情况怎么处理的条款。 0 ~6 z- G) q; {: T! J: }在上司对下属授权时常会听到这样的说法：有特殊情况，你给我打电话。如果出现其它问题没完成，你自己处理，我全交给你了。 ( ?4 P: [0 F2 a8 |4 ? W$ U% j总之，就是要把特别的和例外出现时怎么办的条款事先约定出来，以便他按照授权范围去处理工作。 4 Y# x& a& Y" Y0 e* p5 R7 ?: ^ ; p6 h7 @9 ]7 o+ @9 J4.约定“硬约束” 就是双方对授权的目的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处理方法等等，以“条款”，即逐条确认要点的形式加以约定。 , p+ p+ T7 A, F7 y8 n- Y) `! @双方一旦约定了“条款”，就对上司和任职人都具有约束力，这种约束力就是 “硬约束”。 9 |( w( R7 x, w b0 [3 ~8 } 【自检】 销售部肖经理让下属小李负责“攻克”一个大客户，并在事前口头承诺：如果在一个月内签下高于3000万元的合同，将为小李提供免费到新马泰旅游的奖励。经过努力，小李签下了3100万元的合同，肖经理根据公司规定给小李兑现了提成，却不再提旅游奖励的事。你如何看待这件事？ 4 y6 Y+ l3 N2 C6 v____________________________________________________________________ + M+ K$ S- Q- Z0 y. U____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ' v% r3 K5 l- Y) H/ V 提示由于地位的不对称和权力不对称，约定在下属心目中很重，而上司却看得比较轻。所以，违反“约定”的常常是上司。当下属违反约定时，可能“今后改正”就可以了，而上司违反一次，就可能在下属的心里留下很重的阴影，以后再推进授权就难上加难。所以，上司应当比下属更加遵守授权的约定。 【本讲总结】 s* l$ P. i) s2 r! H0 P% Z关于授权，上司与下属有着不同的想法，这与彼此所处的地位有关。为了有效地发挥授权的作用，根据工作的性质将授权分为五个级别，并针对事情的过程及结果的关注程度进行选择使用。为了有效地避免上下级对授权想法的偏差，就要引入建立“约定”的方法。 ! X' ~1 v- |1 v + v: u, I( c9 k7 d$ T2 F【心得体会】