案例分析—当绩效评估带来员工对立

天涯禅师

该案例中三个人都存在一些问题，或者说是因为考核体系本身的不完善导致了三个人都出现的问题。
- i! i# `! j; }8 G# F2 Z第一：林某对考核的不公有一定的道理，但是其可以通过找领导去过问工作任务解决这个问题。等到事情到了考核结果出来的时候才想到考核对自己不公平，早点做什么去了。
第二：朱某很无奈，既惜才又对这个结果惋惜，问题的根源在于这位领导根本不知道考核会出现这样的结果，对绩效考核体系根本不了解，可见人力资源平时宣贯太少。
第三：HR部门赵某这个时候说坚持考核的公平性必定会有人不服，早期的宣贯工作都没做好，制度体系没有跟大家做好培训，现在要严肃处理似乎不是很合适。
+ E- S- ~: j, T. d0 S8 Z, O8 o董事长的处理办法：
4 J( Z9 q+ A" v  l1、重新评估其分数；
$ [! g# Y; J& `4 g2、责令人力资源部重新修改考核方案。
此方案存在几大隐患：
（1）考核的指标设置要合理，整个考核机制是否健全，各个考核信息的获取，数据的提取，等等都要考虑清楚。
; \4 H: q" U3 D$ p5 C（2）申诉机制不畅通，动不动就去董事长那里投诉去了，很显然不合常理。
（3）全公司范围的培训和宣贯，教会大家如何做考核，上下级在考核中分别承担什么样的责任，在什么时期做什么工作。
（4）考核结束后的考核面谈要做好。注意听取员工的反馈。

危机宝宝

以上问题讲的比较全面，需要补充的是：作为考核者要注意过程的监控

fangshoulin

回复 5楼 柳絮轻舞 的帖子
# w* d' \, r3 s; H- j/ X
0 G) i6 g# [& E0 E. x$ x' ?$ a
    专业啊！！！

skyforever

正在学习中。

venusyjw

有点道理。。。

雪域玫瑰

很受益，

hemaike

绩效考核的最终结果，像我们领导说的，落脚点是怎么样提高绩效。

HR新时代

林某：
2 ?- Z& j- ]) p* H) V' @* g; Y& ~他认为考核结果存在偏差，考核指标不可控这个是有道理的，但是他却犯了两个错误：一是越级申诉，首先应该向人力资源部门申诉；二是，既然是指标不可控，绩效计划阶段就应该提出来，而不是考核后出来闹，绩效考核表就如同一张契约、
# p5 c3 Z7 y9 v朱某：
5 R7 P7 Z3 n- W+ D1.沟通不到位，没有让林某了解这样分工的原因。2.工作资料、绩效数据收集不到位，所以产生考评结果的偏差，出现惊讶；3.工作安排存在不合理；4.魄力不足，奖惩意识薄弱，往往是点到而止，没有明确的鼓励干得好，惩罚干的差，容易让林某不知道工作的方向，存在侥幸心理
: T8 x3 _3 e/ Q7 k赵某：
( b8 S: e  @( ]6 n/ d$ N/ B! s考核的过程是关键，过程对了结果才能对。但是按照工作量来考核实在不敢苟同，应该按照工作重要性来设置考评指标。

要做的是：人力资源部重新制定绩效考核方案，加强考核宣导
/ N8 r' ]8 g1 L) @，主管和员工加强沟通和辅导，主管要收集工作记录，要设定KPI。
考核结果运用要多元化。

悟缘

看多大家的高见很受启发，在此我也说说我的见解。
1.首先我从案例中感到很重要的一点；考核的基础不够好；大家根本就不但一回事。需要改变氛围。
3 J9 v. n% J+ A' p) L; l2.考核的目的性太强，考核不是为考核而考核，应该为提高员工工作效率为目的；我们不要一考核就扣钱啊什么的，团队协作性得不到好的发挥。
3.公司的一些配套制度我感觉还没有完善。
$ O$ h$ w# E& q) b5 |4.也许是中国的特色，公司考核都认为是人力资源部的事这个观点严重的阻碍了考核的道路。

( n4 c$ i4 K0 K

大海之水L

大家都发表了，特别是柳絮的回答很专业。再次感谢楼主的案例引导！
我认为：
$ ?. Y, t9 {- z/ o4 w7 S, ^首先明确绩效管理和绩效考核二者的区别。目前大多数企业把绩效管理等同于绩效考核，纯粹为了考核而考核，这与人力资源部在绩效管理的前期的宣贯、培训缺失或不足有关系，但某些企业经营管理层的短期化结果导向也有责任。人力资源部应该借力，借企业经营管理层的力以便于绩效管理工作的开展。绩效管理的目的是员工个人绩效水平的提升与企业经营指标的优化，产生的优化结果是员工个人薪酬水平及职业生涯的进步，企业的实力的提升。
: n/ \! b4 Y2 n6 @; ~在这个具体案例中，除了需要完善绩效管理流程外，还需要调整绩效考核指标，对于销售人员工时所占比重需要降低影响。