平衡计分卡的公司推行建议（高分奖励）

萧然1983

如题，平衡计分卡一直以专业性和复杂性排在KPI和360考核以上，也被各企业老总所热衷，这样的话，我们在推行平衡计分卡的时候，要注意哪些问题，平衡计分卡的推行和KPI和360考核有什么区别？请各位专业人士指点，高分送出！
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咖啡厅

沙发先坐，版主专家先抛砖阿

祖朝野

我们企业之前也想推行，各方面实施起来推行难度挺大。单单从构建系统开始对决策层和实施层要求就巨高。小企业或者说是运行机构还在完善中的企业都要慎重考虑，对HR是整个团队的要求，单兵独将的很难运行。
# u' @% F) Z% u6 v$ ?平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。
1.实施难度大。平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
9 `0 b& U0 L- R* o; ~4 U2.指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。
4 h) z6 F3 y2 }) u6 [3.指标数量过多。指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
/ i/ B2 ~: @) X2 ?0 y　　平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。
' W- F9 `% N- l1 K4.各指标权重的分配比较困难.要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5.部分指标的量化工作难以落实。尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。
' W" d, \  N' W* m& R6.实施成本大。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
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萧然1983

我现在实际操作的也就是360绩效和KPI绩效，在平衡计分卡上也处于理论阶段，根据以往的绩效推行经验来感觉，平衡积分卡的，考核人选取会比较复杂，比如客户的指标选取，不能只采用大量的调查问卷来完成吧？另外一方面就是相关财务数据的提取，比KPI考核中的数据要求更多，所以有感于其发杂程度，希望有实际操作的老师们给予指导。

祖朝野

回复 3楼 祖朝野 的帖子
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    我们最后是部分的采用平衡积分卡，实施效果也没有达到预期。只能算是对这个模式做了一个演练，个人觉得是实施失败。

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goldrong

我觉得平衡操作起来还是挺不容易的，建议使用KPI
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goldrong

平衡看起来不错,但要找到方方面面的测评指标，挺不容易的

小斯斯

印象中，上课的时候老师说了一句，用BSC的话，企业的管理信息系统要跟得上，就是说要有管理信息系统的基础。因为指标太多了，要依赖于信息技术。不知道我记得的对不对呢？

打哈欠的猪

1、我们发现一个现象，世界500强企业90%都用平衡计分卡在做绩效，而且做得很成功，随后中国很多大型企业(10个亿以上的销售额)纷纷效仿，极力推广平衡计分卡，结果是90%的国内的企业都以失败告终。我服务过的骏丰集团也是推行了一年，最后草草收尾，最后人力总监也被逼得走人，为什么呢？原因何在？
, s& }% k$ `3 o2 G8 `! q2、其实任何一个制度、方法和工具，不是拿过来一套就可以用的，每个企业的管理水平，管理者的素质，执行力，外部客户环境，系统的完整性都不尽相同，我们很多时候是舍本逐末了，简单一个KPI或者MBO就可以搞定的，也可以做得很好的，就非得跟人家学高深，觉得不用这个工具就没面子一样。
8 h/ D7 a8 ^/ Y# G; r3、在我看来，不要去过渡迷恋工具，平衡计分卡也只是绩效管理的一种工具，是适合人家企业后，被放大的一个工具，其实，适合就是最好的，也许你们企业的采用的考核方式既不是KPI、也不是MBO、360度、或者平衡积分卡，但是你们企业达到了绩效考核的目的，这种方式就是最好的，你也可以以你的名字自创这种考核方式，例如就叫哈欠猪考核方式。
4、本人对平衡计分卡了解不深，在我看来，要推行平衡积分卡的企业必须具备一些条件，例如公司内部制度完善、岗位职责清晰、各种体系完善、管理水平较高和管理人员素质较高、财务系统完善等等。别人为什么能成功，其实我们只是看到了人家成功的时刻，没去了解人家成功的背后。据我所知，国内实行平衡积分卡成功的企业都是有目的、有步骤的去实施的，围绕着平衡积分卡的环境要求去完善的，例如X佳集团推行平衡计分卡就用了三年时间做前期的体制和体系的完善，结果人家试点后肯定成功，但是好多企业是一拿过来就做，不失败才怪。个人不太赞同中小型企业采用平衡积分卡。
以上纯属个人观点。

湛蓝VS天空

当KPI有限推行两年时很容易推行平衡积分卡