KPI的梳理/提取

chenxb

学习了  很简洁易懂

熊99

有个案例说明就好了

活跃在东方

誰去分解KPI?  誰去審查KPI指標的合理性？

csalwj

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绩效管理部门、咨询公司、公司高层一起完成的。至于指标的合理性，公司战略确定了，都是围绕它的。
4 A; `  D: }- M8 N3 t" r
   

活跃在东方

我司的指標沒有從上至下分解，和公司戰略也沒多大關系，大部份就是圍繞崗位職責要求來定。
請你給大家舉例分享下，從貴司戰略到你這崗位的分解程序，指標是怎樣設定出來的。讓大家學習下有公司戰略和沒有公司戰略的指標不同點在哪？

zuriel

利用平衡计分卡从上到下分解KPI指标，组织成立绩效管理委员会，由委员会成员依据年度经营目标审核各指标设立的合理性！

gyh81109778

偶是来学习滴.谢谢

csalwj

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3 n6 _# N9 y1 K6 V绩效目标有这么几个来源：公司战略、部门职责、岗位职责、客户要求。其实最原始的就是公司战略，一切活动都是围绕它开展的。KPI指标有这么两个作用，牵引性和约束性。一两句话说不清楚，如果有兴趣，看一看彭剑锋的书，他是国内人力资源的先行者吧，九十年代中期就研究了，估计那个时候国内都不知道人力资源是什么玩意。九十年代中后期帮华为开发了人力资源体系，为华为的腾飞奠定了基础。

& K% g; f" q( k' V9 X. w* H; a   

csalwj

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) I. N% m- o8 d/ y        战略导向的KPI指标体系        一般的绩效考核体系
假设前提         假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。         假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。
考核的目的         以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。        以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。
7 N5 I, n2 z5 j; Z! a3 d2 M1 j. E/ ^指标的产生         在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。         通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
指标的来源         来源于组织的战略目标与竞争的需要。        来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。
; a" E1 n' g) s& V5 ~% F3 r指标的构成及作用         通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。         以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
收入分配体系
与战略的关系         与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。         与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。
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活跃在东方

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* B6 _& @0 T8 k4 N4 L3 v. \3 R( u8 u谢谢您的分享。