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任何问题都有其存在的原因，因此，我觉得当我们在思考怎么做的时候，应该先去尝试着去了解一下这个企业。 i+ M, ], W' y9 C6 ]0 _
一、了解企业
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% M' t' a5 k0 X 案例的表述，可以让我们感觉到，这是一家典型的传统型劳动密集型的制造企业，正如很多的民营企业一样，维系企业生存和发展的动力，来源于企业高层的拉力，而这种拉力并没有得到员工的认同和支持，以至于形成了那种所谓得的“拉力型”企业： 高管们辛辛苦苦的拉着车向前走，而员工们仅仅是跟着大车麻木的向前走着，部分员工不仅仅没有在高管的要求下主动或者被动的适时的推一把，反而躲在高管们看不见的地方坐在了大车上……
“拉力型”的企业缺乏深层次的变革与优化意识，高管们更愿意按照自己想当然的思路去尝试着推动一些东西，而在触及到企业的长期遗留的顽疾和一些触及到利益或者责任的时候，他们会试图含糊或者回避问题的解决，以至于让员工看不到高层前进的决心和动力，自然也就不会报以积极的态度去反馈了。 指令的朝令夕改，说明这个企业缺乏明确的发展规划思路，高管们经常会在现实利益和长远利益的取舍中进行着内心的挣扎和权衡，大多数的结果是，暂停或者推翻既定的着眼于长远的措施，使得企业的运营秩序回归于现状，以确保现实的利益得以实现。也就是讲，该企业的高层意识，仍处于企业的生存阶段，企业在生存阶段更注重的是牺牲长远的利益，确保既得的以及可以获取的利益，那么在这样的管理意识导向下，企业生存和盈利是第一要务，而“有效地激励措施”，从这个角度来考虑，意味着要付出更大的成本，而这种成本投入，从生存的角度考虑，要远远大于收益的…… “产量和人工不成正比；流动率大；产品质量问题频频发生。”这在民营的劳动密集型企业是很普遍的现象，产量与人工不成正比，意味着工作效率低下，而流动率大则说明该企业技术含量不高，采取的是低成本的人力资本投入策略，而产品质量问题频频发生，则意味着产品质量并不是该企业关注的重点，或许，对于该企业的高管来讲，他们更关注的是产品的整体成本……
5 i3 `/ o1 a) }) h至于该企业能够开发成功中高端品牌客户，则说明市场及业务是该企业重点关注的核心，也就是说该企业主要为一些品牌客户提供中低端低附加值的配套产品，相对来讲，满足客户对产品质量的最低要求，尽可能的以“数量”和“低价”优势取得市场，是该企业的战略核心。
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二、剖析企业 ; v, x3 ~* b4 J" S2 M, ~( A
通过以上的分析，我们可以了解到，该企业是一个处于产业链最底层的附属型企业，低成本，低技术含量，同时以低价获取大型客户的长期订单作为生存基础是其基本特征。而该企业的高层已经意识到了企业这样的生存状态将难以为继，我想也肯定在内部管理方面做了不小的投入，遗憾的是“这里的书面管理资料很齐全，但要不就是没有执行，要不就是执行偏了。” 为什么会出现这样的现象呢？ 这里就谈到了企业文化，我们一直都在谈企业文化的好处，其实由于每一个企业的文化都有其自身固有的一套核心的价值观念和习惯性的运行标准，虽然大同小异，但是不可否认，正是这种差异化造就了企业文化独特的展现形式，从而也造成了不同的企业具有自身的“内部文化封闭性”，因此，企业文化在面对不同于自身的价值观念和运行习惯的时候会出现一种排斥性，， 虽然企业也引进了一些优秀的管理的方法和思想，但是毕竟是舶来品，企业高层由于将更大的精力投入到了市场，以至于并没有真正的将这些优秀的管理思想和方法在企业内部得到贯彻，反而在尝试推进中不仅会产生阻力，更郁闷的是对那些固有的运作模式造成了一些混乱，而既有的管理模式却能够最大限度的维系现有的运作，久而久之，自然那些所谓的书面管理资料，要么束之高阁，要么失去了原有的意义被变通执行了。 这点也正是该企业外聘的“空降兵”活不长的文化因素，由于思想观念和行为方式的冲突，他们无法融入到这个团队中，自然也就不可能有太大的作为，最终的结果只能是“挂冠而去”。 这也是我们很多人进入一家新的企业要有一个过渡期、融入期的原因所在，而企业存在的时间越久，高层管理人员越稳定，企业文化的对内的封闭性和对外的排斥性就越强，那么层级越高的人，所需要的过渡期和融入期的时间也要越长，对于空降兵来讲，融入企业的管理文化氛围要比“烧三把火”更难一些。 对于这类行业附属型企业来讲，要从现在的生存状态走向发展，要么是提升产品的附加价值，要么就是降低产品的单位成本，很显然，无论是哪种方向都需要进行企业的内部变革，而内部变革一方面需要投入巨大的时间和管理成本，另一方面也就意味着需要在面对现有利益与长远利益之间的取舍问题。 经历了十二年的风风雨雨，企业已经有了一套很自然的应对现实利益的运作模式，也就是一种工作习惯所形成的企业文化，那么，当企业的高管进行这方面的衡量的时候，更多的是根据企业的运营中的具体问题根据现实利益的获取进行考量的，而不是从企业的战略发展思路的角度取舍的，从而也就造成了内部管理秩序的混乱，也就是前文提到的朝令夕改。下属在无所适从的时候，最明智的应对策略，自然也就是“以不变应万变”了，那么对于企业中存在的问题的麻木、被动，乃至于消极应对的现象便是这样一种最直观的反应。 三、探讨问题 : {8 k7 f7 E/ s
了解了这个企业，我们再来处理问题，现在这一企业人力资源主管面临的最大问题就是由于一空降高管的离职导致了一些特殊岗位不能够及时招到适合且又稳定的人选。 最直接的方式就是用更高的待遇从“同类型”的同行那里挖一些相同岗位的人来确保这些岗位能够正常运行起来，而且要在“补缺”的基础上，尽量富余然后在考虑对这些岗位进行梯队人员的招募与培养，切实保证这些岗位有足够的替代人员来保证工作的正常开展。 在这里面，如果是关键岗位，那就必须有足够的诱惑力和吸引力，才能挖到同行的员工，而这些同行的企业状况必须和该企业的管理和运行状态具有相同或者相似性，也就是前文提到的“同类型”，因为这样的人才能够更容易的融入这个企业，并保持相对的稳定，而不至于会因为所谓的“行为管理效应”而被解雇或者离职。 一般来讲，这类关键岗位的员工的稳定性都相对会比较高，流动率不大，而且企业也都会针对类似的岗位进行一些人员的储备的，对于这个企业来讲，是因为高管的离职造成的部门整体坍塌，因此，在部门的运作秩序实现正常化后，对关键岗位进行相应的人才储备是重中之重，毕竟挖来的人是最有可能被挖走的，特别是当他们对这样的氛围和状态感觉到厌倦的时候。 如果从长远的打算来处理这些问题。那可能就要超出这位人力资源主管的职责和权限的范围了。首先是企业高层需要明晰企业的现状以及未来的发展目标，并根据企业现状制定出现实的战略规划来，搞明白怎样才能保证企业的运行管理秩序能够在现实利益与长远目标之间实现平衡，从而在管理的方向性和工作的目的性方面实现统一，这样才能使得企业的各项制度政策能够得到持续性的贯彻和推动。 那么，当企业的运营目标明确的话，自然企业的各项工作将会围绕着这个目标进行相应的调整和规划了，或许很多人觉得这应该是明确每个人的岗位职责和工作权限，我觉得在这里更多的是建立以目标为导向的协作策略和激励手段，从而根据目标的预期结果为每一个岗位建立合理的“投入回报比”——让员工按照管理者的意愿投入到工作中，最好的手段是让他们在投入前真实的感受到他们的回报预期。如果实现了明确的目标，我觉得这位人力资源主管在工作中应该更为关注这一点。 当企业的管理和变革涉及到员工自身的利益的时候，没有人会不主动关心企业的各项运作，因为很多的问题不得到处理的话，也就意味着自身的利益得不到实现，那么这样的氛围最后形成一种内部的推动力，去反推企业高层采取有效的措施和方式来处理企业运营中长期存在的顽疾和一些会导致冲突的利益纠葛，从而实现内部管理优化与变革的有序推动。 很显然，该企业有一个最大的顽疾就是“基层员工的流动率较大，员工队伍不稳定，而高管队伍相对稳定，外聘的空降兵很难适应”。而正常的企业运营模式来讲，基层员工队伍应该是比较稳定的，至少是根据企业正常的更新模式进行的有序流动；而中层管理团队是实现有效分流的，一方面是为更多优秀的人才提供晋升的机会，另一方面是在中层团队中形成有效地竞争和淘汰，从而优化管理团队，相对于高层管理人员就比较苛刻了，一方面需要尽可能的维系企业价值观和运营理念的传承，另一方面则需要能够不断地获取更更多的思想和信息，不断的更新和调整思想和意识，从而确保企业发展的方向和动力。因此，对于高层稳定是需要的，同时也需要具备开放性。 当一空降高管离职后，其所辖的职能部门关键岗位人员被迫离职，从某种意义上来讲也正是由于企业文化的封闭性所产生的排斥力和不信任导致的。在封闭的文化氛围中，我们对员工的评价依据，更多的源自于他对企业的认可度，而不是其工作的价值和他在企业中所能够发挥的作用。而对于很多有能力的人来讲，他们所投入的工作对企业所产生的价值以及以此所获得的回报是否合理，是否满足预期，才是他们更为关注的。 那么怎样将现有的封闭式的企业文化氛围，逐步变得开放，更具有吸纳和包容性，并在此基础上随着变革的需要实现有序的自我更新和调整，我想，也是一个人力资源工作者所需要关注的重点工作吧，或许这应该是一个单独的话题。 # d+ _2 w0 H0 `4 e$ |
本帖最后由 lwobol 于 2011-8-7 20:37 编辑
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楼主: 常诚
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发表于 2011-8-6 15:47:55
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发表于 2011-8-6 22:31:32
