【已总结见50楼】生机不盎然的企业留不住人，咋搞？

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很多小企业均是高管来发出地指令,下属来执行,但是从楼主的企业来看,已进入了成熟发展期了
- N1 ^/ `: {5 \4 Y4 ]7 \这就需要适当的放权,让员工参与到公司的决策来,需要将公司的整体工作流程进行改革,让员工觉得是企业的一员,而不光是政策的执行者

mareyqin

非常感谢前辈们的资深建议.................
5 H: V1 |7 |$ y4 ~这里的皇亲国戚遍布各部门，招聘进来的任何岗位永远都是外人；虽然老板对我的辞职信息貌似不太再意，但却背后做了很多推动工作，例如副总，老板娘会不时的主动告诉我正在发生或将发生的情况，有事情请示时，故作大方的说：一切你作主，我们相信你能做好等等...............
不过，我深知江山易改，本性难移，离职决定了就是决定了，怎样都不会改变！
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  P" w- _# Y5 @* p$ y; }近期技术岗位人员辞职的较多，员工也蠢蠢欲动，但马上要面临生产高峰期，唉..........
. V- p  @; ]- {- H0 O5 c% i2 ~薪酬和市场行情严重脱节，不改善的话，离职骚动无法平息！人力成本损失也不可估量！！

geqiandeyu

有点类似的经历，个人认为需如下着手：1.领导者先自省，市场形式很好，但是公司要做大做强，规范规模，管理必须跟上，管理要跟上，思路就要跟上，这类型的企业领导者都或多或少存在着：安于现状，想求变但怕生乱的矛盾心理，所以在做好外部市场的时候必须下决心抓内部治理；2.内部治理从以下几个方面着手：A官本位员工、元老员工的转变和治理，这种公司都存在很多元老的员工，或者是打江山有汗马功劳、或者是有资源等优势为企业起到作用但个人能力一般等等，这些人一是现在要养老了，二是会有居功自傲的情绪，三是随着公司管理的发展现有思路跟不上需求了，所以这部分人是公司变革的最大阻力；B然后就是激励性的薪酬策略，逐步实施绩效管理，能决心让绩效管理及其他制度落到实处，给空降兵留出支持平台和发展平台；

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; _: V% M" j: j+ B! R% x/ q- B# K) q说的不够详细，学习大家的分享。

sql

这真的是一个棘手的问题了

飞翔2000

这是企业发展必须经历的阶段，从“人治”到“法治”，公司管理从管理者说了算转变到用制度说话，人力资源人应跟老板进行充分沟通，讲明制度管理的必要性，要求各职能部门各司其职，为老板解除事务性问题的羁绊，让公司重新走上高速发展的轨道，同时引入考核机制，对员工的工作绩效进行考核，老板一看考核结果，公司情况就一目了然了，没必要去象创业初期那样面面俱到的管理，浅见，谢谢！

极品USW

感觉跟我们公司很像，有制度执行不下去，朝令夕改，员工执行力从上往下越薄弱

过往行者

说的像是我们公司。我们已经病入膏肓了，没机会再改了。因为老板根本就是有意地要收缩了。

mareyqin

非常感谢各位前辈的高见指导！

mareyqin

非常感谢各位前辈的高见指导！
, e- [5 v/ p6 w4 `: m! i通过对大家建议的总结，于2011年8月10号以“公司现存问题分析总结及对策”为题，做了份报告提交给了总经理，8月底总经理决定亲自管理公司所有部门（扁平式管理，不再设副总职位）并已有实际行动，行政人事部也不再由老板娘管理，我直接向总经理负责，现正在做各部门负责人的绩效考核指标及职务说明书，于10月份正式试行。邮件内容如下：
; l" C; V" U/ k按液晶制造业规律，年度制造高峰期也即将来临，而公司却面临着严重的人手不足（含人数，岗位技能），据了解，无论是职员还是一线员工，都有部分人员蠢蠢欲动，………
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作为公司对我职务的定位，我是无责任也无义务来做此份总结报告，但职场路途中形成的职业习惯促使我尽这份责任。
  B' S( ~% C2 \! l8 v7 M! U（个人声明：离职决定不会有任何改变，此报告仅限于尽最后一点力所能及的责任）

% H8 P0 z$ [0 R7 h以下内容是我与资深HR前辈们交流探讨后，从众多建议中做的总结（问题属我个人撰写，分析与对策借签了HR前辈们的观点），敬请查阅！

总的思考问题：经营12年的电子制造业，为何只有200人不到的规模？

近一年现状优势：
如此小规模企业能顺利开发成功中高端品牌客户，如美的，格兰仕，中兴通迅，步步高，诺亚舟，七喜等。
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近一年现状不足：
1.        大多数职工缺乏工作积极性，有动力的基本为高层管理人员，其它职工都是一昧的服从原指令，指令结果好坏即在执行过程中明确，也不会有人向领导提出；

) B" z4 |1 \6 O9 f+ n( Q% ~# ?2.        空降兵的阵亡带动了“行为管理学”效应，如被迫离职或解雇的人是否都是不合格的人员等等；
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( U* F. Y0 Q1 H$ W/ c" f; e8 b3.        工作指令，缺乏系统性的提前计划，并且朝令昔改现象是常规，让人无所适从；
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" f: i# s+ V' G; m4.        产量和人工不成正比；员工流动率大；
4 }# l$ `8 l( i+ A; m2 K- T（主要是一线员工; 2010年度离职率52%，离职人数是从当年度4月才开始计算的；
2011年1月至6月，离职率高达38.6%，正常离职率应为5%至10%）
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7 \6 z. n, L+ X. K5.        产品质量问题频频发生；

3 V. e3 S( O0 W! t6.        做的越多，挨批就越多（因结果为导向，当完全按上司指令执行时，结果产生的负面影响甚大，所以会与上司讨论，反而被定义为不服从，不配合的职工）；圆滑的人不用做太多实事，却生存的很滋润；

7.        制度一大堆，完全执行的基本是如何扣钱之类的（指违规表象），其它的要么未执行，要么执行偏（尤其奖励）；
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9 h$ g+ O0 t" a! Z: r8.        无任何有效的长久激励措施；

. [! k2 N5 }4 G* f# g8 U. ?. g9.        各岗位职责不明确（无量化职责），并严重缺乏对结果负责的认知；
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( I' X$ f  i" Z- h9 h# h; c10.        绩效考核实际是一潭死水；
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) C8 R# M" x5 b+ q11.        基层职工心声难表达，也不明确公司认可推崇什么或排斥淘汰什么（指量化指标，而不是满天飞的口号）；

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12.        组织层级架构混乱，直接导致人力成本大幅度提升，如破坏组织架构，越级，同一指令前后不一等等；
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综上所述，从人力资源角度出发，有如下深入分析（因大半年未与高层探讨过公司形式，在分析中言语不当处，请海涵）：
8 s% s3 S9 u2 O/ e战略目标：从打开一些著名企业的大门，可说明高层比较精干，有敏锐的市场信息捕捉力和市场开拓能力，公司前景不错。
企业文化：企业经历了12年风雨，已形成了一套很自然的应对现实利益的运作模式（即工作习惯形成的企业文化），高层进行这方面的衡量的时候，更多的是根据企业运营中的具体问题根据现实利益的获取进行考量的，而不是从企业的战略发展思路的角度取舍的，从而也就造成了内部管理秩序的混乱（即产生了问题1，2， 3，4，5）。
管理模式：管理方式就自然的形成了“拉力型”企业：即高层辛辛苦苦的拉着车向前走，而员工们仅仅是跟着大车麻木的向前走着，部分员工不仅仅没有在高层的要求下主动或者被动的适时的推一把，反而躲在高层看不见的地方坐在了大车上……（即产生了问题6）
; y8 p7 M$ a0 P" ]1 M+ ]管理方式：而管理方式是以传统的泰罗式管理方式为长，专制主义比较浓厚，而这些也导致了管理陷入一个怪圈：人治大于法治，虽然引进了一些先进的管理思想及方法，但由于高层将更大的精力投入到了市场，以至于并没有真正的将这些优秀的管理思想和方法在企业内部得到贯彻，反而在尝试推进中不仅会产生阻力，更郁闷的是对那些固有的运作模式造成了一些混乱，而既有的管理模式却能够最大限度的维系现有的运作，久而久之，自然那些所谓的书面管理资料，要么束之高阁，要么失去了原有的意义被变通执行了（即产生了问题7）。
3 v0 d$ C! R7 p9 P7 F系统管理：上述四大方面分析及所有不足问题点，直接反映了问题的根源在于有权势的高层，而推动战略目标实现的行政管理和人力资源管理职能基本上处于瘫痪状态。
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人力资源：组织规划（岗位分析，组织架构，层级架构，职务说明书）；
. l2 O. d, F# V招聘（提前计划至少半年人力需求，招聘渠道；市场调研，结果评估）；
培训（培训方式，对象，效果评估）；
- Y; ^: r% E- J/ e& b薪酬（市场调研，内部统计，预算，参考法规，制定体系，长久激励效果为主旨思想）；
绩效（战略目标考量，各部门业绩评估，对不同部门，不同岗位，不同技能制定不同的可量化的考核制度及考核方法，结果评估，绩效面谈，最终能优秀者与不合格者显而易见）
员工关系（劳动合同，离职面谈，职工意见反馈，平衡劳资关系，预防劳资纠纷，职业生涯规划）
行政系统：规章制度制定，修订，推行；
: c; z9 t. j4 p          年度总预算，季度预算调整；
          活动组织；文化栏，网站推动
          员工满意度调查；
' M& E) m) y4 V/ ]% z          职工的衣食住行；
          防火安全，保卫督导
          车辆管理，办公用品统筹
          固定资产及损耗资产管理
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注：公司存在的问题根源属企业历史足迹累计而成，想要一一解决，非常棘手，令人头疼；一般的HR工作者很难处理好这些问题，如果公司的战略目标是经久不变的，只能聘请制造业资深职业经理人来协助推动，否则，根源问题无法根治。
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    如果总经理想彻底整顿的话，建议亲自主导优化组织架构，全面启动人力资源管理职能（先完成“职务说明书”，再推行“绩效考核”，薪酬体系及其他细节再慢慢逐一推行）
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借用你的回复作为总结

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sungy03

首先，个人认为12年的制造性企业在如此多的问题之下，还能保持正常运转并且与知名品牌建立合作管，确实是公司总经理的一大功绩，也说明之前创业之初的艰辛和辉煌；
0 A* I# f0 J! W; O0 U9 J, L% \但是，可能越是历史悠久越是创业坎坷，越是创造过辉煌，才是目前最大的问题：
1.创业元老们(大多是副总或部门经理)居功自傲，贪图享乐，联合统一战线，无怪乎空降兵全部阵亡；
2.总经理应该有所察觉，但是根据案例，估计总经理偏重于公司营销与客户管理方面，具体运营和决策已无再多精力顾及，再加上并未到生死存亡，况且这些老兄弟老哥们怎么忍心过河拆桥；
3.所有所有的问题在人治大于法治，法制容易建立，制度和流程可以通过咨询公司，聘请空降兵花些时间和表单，逐步完善，但是存在一个自上而下的官僚作风和元老同盟，人情关系裙带关系，何谈质量、产量、动力？