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非常感谢各位前辈的高见指导!% k/ F H( u5 I! y( k! F& q
通过对大家建议的总结,于2011年8月10号以“公司现存问题分析总结及对策”为题,做了份报告提交给了总经理,8月底总经理决定亲自管理公司所有部门(扁平式管理,不再设副总职位)并已有实际行动,行政人事部也不再由老板娘管理,我直接向总经理负责,现正在做各部门负责人的绩效考核指标及职务说明书,于10月份正式试行。邮件内容如下:0 m, N+ T& {5 `3 z8 O' Z) N5 {$ c/ I
按液晶制造业规律,年度制造高峰期也即将来临,而公司却面临着严重的人手不足(含人数,岗位技能),据了解,无论是职员还是一线员工,都有部分人员蠢蠢欲动,………1 D% q8 G4 f( ?8 d6 a" f& m
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作为公司对我职务的定位,我是无责任也无义务来做此份总结报告,但职场路途中形成的职业习惯促使我尽这份责任。0 ]2 _) d0 s0 s7 K
(个人声明:离职决定不会有任何改变,此报告仅限于尽最后一点力所能及的责任)
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以下内容是我与资深HR前辈们交流探讨后,从众多建议中做的总结(问题属我个人撰写,分析与对策借签了HR前辈们的观点),敬请查阅!
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* i: w1 \! O2 K7 u; H$ N总的思考问题:经营12年的电子制造业,为何只有200人不到的规模?- Z7 t6 P3 N+ y$ g* J/ i
: v- d8 c* R9 t: m3 v/ \4 P近一年现状优势:
% U# j; K: @' R$ ~/ D) e如此小规模企业能顺利开发成功中高端品牌客户,如美的,格兰仕,中兴通迅,步步高,诺亚舟,七喜等。6 }' o. `3 O9 X: c
: S' l. Y; D( K9 x" o+ |+ f
近一年现状不足:9 E7 R3 F3 \, _, U/ `4 W
1. 大多数职工缺乏工作积极性,有动力的基本为高层管理人员,其它职工都是一昧的服从原指令,指令结果好坏即在执行过程中明确,也不会有人向领导提出;: A E1 T; J1 M( y
2 a# `" ~5 n- C _' M9 |# Z9 O2. 空降兵的阵亡带动了“行为管理学”效应,如被迫离职或解雇的人是否都是不合格的人员等等;% \0 @9 Q. g" w2 c+ U5 d A, w) b
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3. 工作指令,缺乏系统性的提前计划,并且朝令昔改现象是常规,让人无所适从;
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0 p, n% h4 T9 t( w4. 产量和人工不成正比;员工流动率大;: B6 s% l, I. a6 S
(主要是一线员工; 2010年度离职率52%,离职人数是从当年度4月才开始计算的;5 _. W2 F* C( y7 M& Y6 n9 i
2011年1月至6月,离职率高达38.6%,正常离职率应为5%至10%)
( O) e3 K+ |1 n, G4 d$ @" T4 ]- ^) Q
6 N0 C B! d' r: Q5 D5. 产品质量问题频频发生;8 {- ?# i+ |2 P4 f/ O" u, `: M
( {( p6 B' E4 C: Y9 Z1 [4 b
6. 做的越多,挨批就越多(因结果为导向,当完全按上司指令执行时,结果产生的负面影响甚大,所以会与上司讨论,反而被定义为不服从,不配合的职工);圆滑的人不用做太多实事,却生存的很滋润;
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7. 制度一大堆,完全执行的基本是如何扣钱之类的(指违规表象),其它的要么未执行,要么执行偏(尤其奖励);8 j: U4 E+ b& v; v5 \& l7 a7 e
. H F5 D/ @" @" I/ }
8. 无任何有效的长久激励措施;
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9. 各岗位职责不明确(无量化职责),并严重缺乏对结果负责的认知;, G- y/ n/ a" ?+ [( G+ z# J1 ]
' A s* |6 C/ d10. 绩效考核实际是一潭死水;
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7 b! o+ I8 }3 W11. 基层职工心声难表达,也不明确公司认可推崇什么或排斥淘汰什么(指量化指标,而不是满天飞的口号);
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12. 组织层级架构混乱,直接导致人力成本大幅度提升,如破坏组织架构,越级,同一指令前后不一等等;
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) t# Q X6 p' f% B
综上所述,从人力资源角度出发,有如下深入分析(因大半年未与高层探讨过公司形式,在分析中言语不当处,请海涵):
3 N7 h8 H: E, s; R& ^( ~, n$ q! M战略目标:从打开一些著名企业的大门,可说明高层比较精干,有敏锐的市场信息捕捉力和市场开拓能力,公司前景不错。
5 S! l6 @. ~5 q' C* B企业文化:企业经历了12年风雨,已形成了一套很自然的应对现实利益的运作模式(即工作习惯形成的企业文化),高层进行这方面的衡量的时候,更多的是根据企业运营中的具体问题根据现实利益的获取进行考量的,而不是从企业的战略发展思路的角度取舍的,从而也就造成了内部管理秩序的混乱(即产生了问题1,2, 3,4,5)。
# g& G; o1 r Z. h# O# R1 }管理模式:管理方式就自然的形成了“拉力型”企业:即高层辛辛苦苦的拉着车向前走,而员工们仅仅是跟着大车麻木的向前走着,部分员工不仅仅没有在高层的要求下主动或者被动的适时的推一把,反而躲在高层看不见的地方坐在了大车上……(即产生了问题6)
$ y& B. H. \, v( P' X" H* W1 c管理方式:而管理方式是以传统的泰罗式管理方式为长,专制主义比较浓厚,而这些也导致了管理陷入一个怪圈:人治大于法治,虽然引进了一些先进的管理思想及方法,但由于高层将更大的精力投入到了市场,以至于并没有真正的将这些优秀的管理思想和方法在企业内部得到贯彻,反而在尝试推进中不仅会产生阻力,更郁闷的是对那些固有的运作模式造成了一些混乱,而既有的管理模式却能够最大限度的维系现有的运作,久而久之,自然那些所谓的书面管理资料,要么束之高阁,要么失去了原有的意义被变通执行了(即产生了问题7)。) X- o* X, f% A8 ]5 n* ^
系统管理:上述四大方面分析及所有不足问题点,直接反映了问题的根源在于有权势的高层,而推动战略目标实现的行政管理和人力资源管理职能基本上处于瘫痪状态。
3 O; d. o2 D5 r6 c9 k; r1 E0 z; X: c% A. v o9 M+ h9 g, l
人力资源:组织规划(岗位分析,组织架构,层级架构,职务说明书);
/ j% a( d3 ?- }* W3 o7 x招聘(提前计划至少半年人力需求,招聘渠道;市场调研,结果评估);
9 \+ I% q. K B培训(培训方式,对象,效果评估);
3 S# w; N7 [2 Y7 Q" m4 ]薪酬(市场调研,内部统计,预算,参考法规,制定体系,长久激励效果为主旨思想);
* r% C- {8 _9 H7 f N1 d G绩效(战略目标考量,各部门业绩评估,对不同部门,不同岗位,不同技能制定不同的可量化的考核制度及考核方法,结果评估,绩效面谈,最终能优秀者与不合格者显而易见)5 r) s+ |% J) h! R. n6 c
员工关系(劳动合同,离职面谈,职工意见反馈,平衡劳资关系,预防劳资纠纷,职业生涯规划)
& Q' W2 w; |! a& a' y$ G8 e* y行政系统:规章制度制定,修订,推行;
1 [" _. P) Q4 ^; Z9 K& y+ Y& Y 年度总预算,季度预算调整;) I7 g0 x3 o7 L& `( F
活动组织;文化栏,网站推动
: r8 o# o- l" v- c7 F. ~3 s, e( | 员工满意度调查;: V+ ]3 ^% c- r: n4 y3 J
职工的衣食住行;
3 U" T' p! j2 o2 {. t0 Y 防火安全,保卫督导
$ g3 J- Y$ Q+ X. _8 N3 p$ g 车辆管理,办公用品统筹
& X- S* e6 |9 E# _ 固定资产及损耗资产管理8 Y; y. g |& n* ]/ V' n+ K! Q/ ~
+ X! ^5 L3 L+ K4 w6 y, n- O
1 _8 A* q) {4 ~. y( D7 u6 T$ y( c1 g1 v7 d4 X
注:公司存在的问题根源属企业历史足迹累计而成,想要一一解决,非常棘手,令人头疼;一般的HR工作者很难处理好这些问题,如果公司的战略目标是经久不变的,只能聘请制造业资深职业经理人来协助推动,否则,根源问题无法根治。( y7 B) j( o7 ?; k
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如果总经理想彻底整顿的话,建议亲自主导优化组织架构,全面启动人力资源管理职能(先完成“职务说明书”,再推行“绩效考核”,薪酬体系及其他细节再慢慢逐一推行)# @ c7 K# S- O7 F9 R7 R
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借用你的回复作为总结7 H0 M7 F* H/ v/ }* q
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本帖最后由 常诚 于 2011-9-2 12:20 编辑
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