【已总结】公司整体业绩差，员工个人业绩评价高，为何？

hseasun

首先考核标准要基于公司利润目标、管理目标，而不仅仅是历史数据或其他因素；
然后你的目标分解是否合理呢，要重新梳理，比如你的一个制造性企业你给制造部门定的成本递减目标和财务部等行政管理部门一样，就不合理，简单的平均分摊没有针对重点。

zjwhr

1、考核体系没有根据公司目标进行设计；
2、考核方案本身存在问题（考核指标过低，或考核要素不匹配）
3、有可能在执行时存在徇私舞弊

叶庆平

回复 13楼 零点 的帖子
说到点子上了，我很赞同。
' {* {3 B2 P5 H
  I* C* y' `3 V9 |' {  E   

yongheng

回复 11楼 zhouyanqian 的帖子
很有意义,谢谢
7 T3 u' C, U2 h  \- X1 c3 u
   

sh1985l

公司的业绩没有反应在员工身上，检讨考核体系

骑猪嗷嗷飞

回复 12楼 雪吹西门 的帖子

: H7 `# o* H6 `& B4 q/ q
& k/ u  [, {2 Y! ~6 s* K  顶最后一句

fukaiyun

我觉得，还是要分析一下到底是什么原因造成的这种结果。
) z1 t# R, T0 V' \是经营方面的问题还是绩效考核体系的问题
经营方面可能是经营决策或方向错了，在执行过程中大家都很努力，但公司整个绩效没有好起来。
6 `0 |5 o$ T3 `绩效考核没有将公司的目标与部门、个人的目标很好的结合。导致个人或部门目标完成，但公司目标没达成。还有就是考核评价的方式和方法有问题。
3 D. ?# v0 G" f+ y( @) @0 R5 @- f

sky_915501

评价结果没有反应公司业绩，评价体系的问题。
3 b) F" E5 x* n

小妮子--Grace

1.你作为该公司的HR负责人，如何向老板解释？

  在回答这个问题时，先给大家分享一个案例：   

案例一：

在某快消行业，为了迅速适应市场的变化，企业将市场逐层划分，其中最小的组织单位为定格，每个定格的划分是根据不同的市场推进难度、市场占有率等因素划分的。

对于不同的定格采用不同的考核办法：对于市场难度较低占有率较高的定格，主要是考核过程性指标，不考核结果性指标，过程性指标主要包含终端新店开点率、终端陈列生动化布置、客情维护等。结果这些定格的员工这几方面做得非常好，综合测评分数为95分及以上，换算为绩效激励系数为1.35及以上。

对于大区（定格的上一级组织）的考核主要是考核结果性指标，即销量目标完成率，由于提价因素的影响，这个员工所在的大区的销量目标完成率仅为60%，那么这个大区的考核结果换算为绩效激励系数仅为0.6。

由此导致员工个人的绩效较高，组织绩效较低，但是，这与公司总体的导向和目标落地不相违背，因为如果做不好过程性维护，从长远的角度来看会导致市场萎缩。

. R! Q  [/ v  b( ~1 {0 `& m. L

借用以上案例，想说明的是：“在绩效考核结束后，统计评分结果，发现，员工个人的业绩分数普遍较高，但公司整体业绩却很差。”，首先我们要分析出现这种情况的原因有哪些，这些情况的出现是否违背组织的战略目标。

1、如果这种结果只是偶然的，与组织目标不不相违背，这种情况，只需要在接下来的两次考核中持续跟进，根据组织阶段性工作重点调整考核指标即可；

2、如果这种结果违背了组织的战略，产生这种现象是持续的。这种情况下，建议从组织战略目标分解方式、考核指标设置、考核过程实施和数据来源、考核结果运用方面进行分析，分析出问题并针对问题提出解决办法，反馈给老板。

2、 你打算如何去杜绝发生这类现象的再次发生?

在回答这个问题时，同样给大家分享一个案例：  

案例二：

同样是这家企业，甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。

甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。

不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。

8 w7 k; H& W6 V" `5 J1 e$ J! @) }8 Q+ P

笔者认为这类现象主要关系到个人绩效与组织绩效的关系，可以从以下几个方面来规避这种现象：

（1）在目标分解过程中，处理好横向与纵向目标分解的关系

     企业的战略目标采用自上而下的分解方式，个人承接组织目标，注重纵向目标的分解，同时对于项目性工作、协同工作等以“任务为导向”的组织中，需要引入项目考核与部门体系考核连个概念，根据组织不同发展阶段的项目重点、不同员工在项目中与组织中的不同角色、承担的不同责任，设置不同的考核指标，采用不同的绩效管理办法。

（2）加强对于目标的理解

     通过界定、宣贯目标的含义，实现不同人员对于标准的同一认识。通过培训等方式，实现单位负责人的的衡量标准趋于一致。

; R5 O: t) L; E9 H" J, t5 C% P4 F（3）加强团队建设，营造主动合作氛围

     任何管理都不是十全十美的，无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围

（4）合理利用绩效考核结果

     在评分结束后，可以采用一些技术手段，来平衡考核结果，例如“强制分布法”、“标准分换算法”、“激励系数法”等基数手段加以调整，避免因为人为主观评论二产生的差异。

: e7 `0 s% _0 |- ~

1 s9 Y- B! V0 T2 ]. a8 f! I& h

      以上是笔者的思考，欢迎大家批评指正。
" r. u" h* C$ K5 @

8 X8 [) H' x" S, m

人资专员

如果这是事实，我个人感觉有这几点：第一，公司的的战略目标和组织以及个人的目标不一致，公司战略没有逐步分解到组织和个人。第二，考核指标，KPI指标不明确或者设置不合理。第三就是考核流于形式，或者说公司领导的风格导致如此。