【已总结见47-49楼】组织架构如何随企业实际进行调整？

强强子

1、岗位增加后，薪酬成本上升比如何。市场预期增长情况如何。
2、岗位增加，职务设置需要进行讨论，确定。
& J- E- F5 H0 ]! z' u. B& P3、一次性集体招聘适应期间容易发生沟通，工作节奏问题。可以先对管理人员进行招聘，对公司情况一定了解，并且沟通公司组织变更想法，进行讨论拿出方案。循序渐进，稳扎稳打。
这个问题很有借鉴意义，公司也不乏想要尽快配备人员实现“专业人员干专业的事”。起到更多高人献策！

不会飞的猫

从来都没抢到过沙发和板凳，这次路过...............！
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小小Grace

常诚老师的案例越来越高难度了，我试着参与一下，还请常老师多多指教：
第一个问题：我认为组织机构扩张需要考虑的因素主要是公司战略目标、下一步的发展重点以及财务能力。确定了公司下一步的发展战略，明确了重点，才能认准该在哪个地方投资什么样的成本，投资多少要考虑公司所能够承担的能力。
第二个问题：不是有营养就一定能增强体质，缺什么补什么才是硬道理。组织机构变更之后出现了工作量不饱和的现象，这本身就是问题了，结果却没有得到重视，人力成本上涨，盈利能力却没有大幅增长，更没有做好风险管理，以至于最后关门大吉。

s80s1b27

过于超前发展了

糖糖2003

当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？
" S; `- o. K9 O+ G, |5 k" S考虑的因素：一企业各主要职能是否得到有效的执行；二各种工作业务流程是否顺畅有序；三工作效率是否有所改善；四原有的主要组织问题是否有所改善；五决策的效率和权限的分配是否合理；六协调、监控是否到位等方面。
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此公司的教训有哪些值得HR汲取？
组织架构的调整，是一次很好的观念转变的时机。但是HR要随时注意权限划分、人员岗位调整、岗位培训、绩效考核制度和薪酬制度调整等行为相结合，才能确保组织架构调整到位并有效运行，否则有可能引起一些冲突，或者产生这种组织架构不适合本企业的判定。
: d/ r: p1 P( f- T( O0 {$ T要做好企业内部各级人员之间的充分沟通，必要时及时对组织架构作出修正。
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义果

问题1：考虑因素，人工成本投入与产出比，具体岗位人员异动流动比例，公司内部新老员工比列及知识技能结构状况，当地各类人员招聘难易性与可替代性，老板的管理方式，公司当前管理治理方式（合伙，独资，股份），公司管理层级级别，公司业务规模与战略发展目标。
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现状罗列：

; t9 {- p2 v! j1 S9 h/ f规模：年销售额 10亿
/ }1 |5 Q; ?' X- N人员状况40 拟扩增人员状况，销售类管理人员及销售人员
行业性质：贸易
6 }: o9 z) b- G+ {( }5 {公司人数：40人，是合伙还是独资私营？
内部人员职能状况：人事  行政  财务  仓储  销售  IT  
人员工资状况：2000+-200到5000上下，取中值计算，人工成本状况区间为（8万到20万每月，年人工成本状况为96万到240万，人工成本状况/年销售额度状况为0.01到0.02之间）
5 B. f, V: l7 \" P; F7 g" \& n  ]管理状况比例：1：1：2与1：1：6（管理层级比列大致状况按照老板，管理人员，基层员工来）
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: I5 L/ ~, ^: i4 `- f( v: ~发展方向：扩张销售，职能管理正规化
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架构状况应为扁平的直线职能式结构，又由于原有后勤人事，行政，财务类支撑职能的分拆及IT司机人员的单一性及短期的不可替代性。IT应挂在人事，行政，财务类一边，司机挂在销售类一边。然后人事，行政，财务类岗上设一分管副总均衡管理，如果老板很爱插手管事的话这个分管副总也就可以省了。

. T1 `( c  @- \由于公司人员较少
直线职能式，可在老板下设一名分管副总分管销售业务市场，同时设定项目管理办公室以项目服务方式强化后勤职能部门专业化服务能力
又基于销售部门管理人员过多的状况
可以以小组方式采取相互竞争方式或同比竞争方式的方式设定绩效考核管理方式，同时要做好
后勤人员的稳固，消除他们的不公平感觉（增加他们工资的行政级别或设定一个特殊加给奖励权限给老板让他去做主自己去留人或管人）

0 e, M, y# l9 j/ j2 p侧重企业的生存与发展及发展受阻后的稳固与内部管理的规范
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如果老板爱管事的话就设个形式的分管副总按照1：1：（2，6）的三级架构来，分管副总做参谋职能，销售类管理人员挂虚职多给钱，划出大部做考核；如果老板不爱管事的话那就按照1：2：（1：，6）设两个副总做实职去管理他们的人，让他们自己去协调，老板做个好人在中间协调。
3 X8 l5 I% J' e8 o! b; J市好状况时提拔销售继续扩大，市差状况时消除层级回归一人管多职状况，灵活的在两级和三级之间调整，灵活的让新老人员上上下下与各个职能在各个岗位的分分合合。加强招聘职能与销售类人人员的更新换代速度与销售管理类人员的业绩积累后备（保证业务稳定上升时人工成本状况在100万到200万之间上下浮动，业务萎缩时人工成本在70万到120万之间浮动，公司核心人员在18到40或20到50，人员变动状况比列按照18/（40+-10）与30/（50+-20）的状况来）。然后根据这个状况设定两个层级多个级别的薪酬制度，培养和稳固稳定加强人事，财务，行政，IT人员的专业化，提升仓储，司机类人员的服务性能力，加快销售类人员的更新换代速度与更替能力。
2 K& ]. L! |# Z
+ X/ N$ m& U0 N0 T然后根据当地各类人员的招聘难易程度及可替代程度与素质状况来具体的处理（职能类人员的状况）
+ z: M: Q: ^5 A" F
/ e' H3 T# j4 k% b) r, z
做绩效的，随便说说。
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义果

恩，有数字好说话，呵呵。说得有点粗。

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yaoming3

市场部和销售部应该合并，市场销售部由一个经理带就可以了，负责市场开发和销售，由老员工担任。市场销售部下分出一个销售处，由一位主管带几个销售专员。另外综合管理部经理由老板亲自兼任，人事行政主管1名，仓库IT岗1人，财务2人，司机1人。即可。
公司业绩依赖市场大环境的发展趋势，不能掉以轻心。500强企业已经度过了阵痛期和适应期，人员架构变动并不能影响500强企业的发展，所以这位老板简单的依据经验就调整了组织架构是错误的。没有适应变化的根本问题。我认为发展期的公司的组织架构应该稳扎稳打，有些地方一个人就可以做了，何必再分成两部份分开做呢，浪费沟通时间并且还效率不高。
- V) \7 p. m7 f如果要总结学到了什么，那么我认为就是，既然重组架构就是为了企业发展，那么架构一定要紧扣发展的路线，不能脱节。同时老板要有独立策划和决断能力，这种事怎能在年会酒桌上商议呢？你一言我一语的，每个人都从自身利益着想，都想推卸责任，少干活多拿钱。架构调整人不但要具有战略眼光，而且应该熟悉每个岗位的责任及实际劳动率。架构调整应该本着提高员工的劳动效率即以提高公司的业绩为宗旨服务的。

威哥1号

问题1：
当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？
7 j4 `+ M: g% r3 _7 N+ U3 U答曰：公司在进行组织架构扩张的时候，应该考虑以下几点因素：
1、是否有新业务的开展。公司在组织架构扩张我认为这点是最主要的，如果没有 新的业务拓展的话，盲目的扩张组织是不明智的
# a+ R" i" M; D% h2、公司的发展远景规划。公司的一个中长期的发展规划，是否支持公司的一个现有组织架构的扩张
3、紧跟市场的步伐。公司所在的行业市场前景是否比较靠谱，在短期内是否有前景，会不会有突如其来的行业危机等等
, }6 _# `8 [# a  Y8 P* l4、资金。组织的扩张，意味着各项支出的增加，雄厚的资金支持是个必不可少的条件。
- C  P- f2 b! T# C) s; `5、风险管控。对组织扩张后的风险进行预估，并且事先有针对各个风险的一个应对措施。

6 m: Z' Y- [4 F& _问题2：
0 n- j+ ~9 s, l7 d' @7 }2 X此公司的教训有哪些值得HR汲取？
+ g9 W4 V# N" b" F1 ~" `答曰：由此案例中，我认为HR可以汲取到的。在对一个组织架构进行扩张的时候，上面我说的几点因素，1、2、4案例中的公司是考虑到了，但是3和5就没考虑到。我就说说这2点吧。第3点说要紧跟市场的步伐，案例中，随之而来的市场危机，公司没有考虑到，既然组织架构可以扩张，也可以精简啊，这个是随时跟着市场来的而不是只加不减，可以说老板是一个好人，但是不是一个好的企业家，企业家是不会这样来做企业的。第5点就是说我们在对企业的组织架构扩张的话，一定要进行充分的论证，要把各种各样的风险考虑进来，而不是出了事再来想对策，要做到事前诸葛亮。
回答的比较乱，是因为常老板的题目太刁钻了！！！！！
见谅！！！！
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坷垃

一、案例中老板的出发点是好的：想把公司运作推到正规的层面上，想把把蛋糕做大。这是可以理解的，但想扩张就要知彼知己，才能百战不殆：
1. 做好SWORT 分析，进一步明确自己的战略
2.要有前瞻性的去改组自己的架构，不能盲目的以为架构复杂了，人多了，业绩就更高了，企业就更排场了（老板的思想多少有点虚荣，以为那样更像一个公司，而非店铺）
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二、做为HR要当好老板的决策参谋，协助老板搞好定员定编、成本预算及控制、绩效考核等具体工作
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