昨日，在中人网HR实战技术菩提交流群【群号：71760047】聊到了一个大家目前都在忙的事情：明年的工作计划。现将内容分享，欢迎更多地参与，就问题提出解决办法： T; Z; m4 d. c4 p5 ]9 A+ V
; a3 z% o' v- v& n0 C& f" H
群聊：当目标制定上出现讨价还价时 常誠:
- T( l3 a: W9 A有人走私一个问题给我：年底了，公司在总结今年的完成情况，然后提目标，可是在提目标这个环节上，很多部门老总总是纠结目标的具体数字，不让步，搞得大家都很烦躁，有怨言。不是抱怨目标太高，就说目标的数字很大，讨价还价的，一定要叫领导层调整目标值。这个公司的目标值确定上，好玩，哈哈，不但是四舍五入上很计较，为0.1的目标值还在争吵哩，说不能四舍五入；还有就是算法上还计较，说财务部统计的数据有问题，算法的公式不对；更有人认为公司的办公软件系统有问题，要修改整个办公软件系统。可是领导层坚决不让步。有没有什么解决办法？这个问题，我告诉了他的处理办法，但是想到了一个问题：目标是不是能讨价还价，对于目标上的数字讨价还价，有意义没？( j$ M% K( b6 y
乐在途中:3 i( g. M! u3 n' L
目标要具体、明确、可接受性 怡冰:
2 B7 v, P& c9 s& s7 ?5 v+ M没意义， 但要跟实际挂钩
9 E- c/ E5 ]1 ? u r& k- v乐在途中:
7 B1 t/ Z1 Z v) W9 A' c0 Z如果目标本身设定就出了问题，目标管理也无从做起# l" V' c+ f2 ?1 c
Alex:
- W5 P# V% S' a: F+ ^目标要符合SMART，也要拿出依据
# v3 ?+ Z1 U7 k3 a$ D# e热天:
* M6 b% m& s" F# k) o0 P数据可实现性,数据的依据标准哪来
B6 G) n. f7 s6 W0 h尐寶の爹:
9 a- d8 d! `. o7 P4 Q: A) L它本身是个伪命题。为什么目标是各部门提的，而不是根据战略设定好的？？ 豆豆胡:
7 V6 E, o: ?0 ~, x可以，但是不能叫讨价还价，应是有理有据的协商。
4 |( J7 e/ U1 t, K常誠:
_+ F/ S9 q: [2 @# F3 r9 G根据战略设定的，要落地，落实到各部门上，部门就可以讨价还价的 豆豆胡:. M- e! B' M* V4 _) f# E, ?
就根据年度预算一样，可以。 ≡李★奎≡:
1 \4 ~. `" _- E5 f1 E) }, \这个问题有回到根本问题了
( J, R' k w# h/ V S5 W: Y不是目标的问题9 L5 }: f. P, d% l. w. v
是人力 物资 财力 权利 等资源的问题4 q, C. U7 q1 X. }
豆豆胡: |; \, _, ?" H% |
怎么感觉有点无理取闹的了。沟通。。
( [7 q, I* M, K9 J! O7 i7 D乐在途中:
( i, R# u" x/ o- `( G, \' g0 a( D3 V理解力9 y5 B+ g2 n! E1 J# i0 L
≡李★奎≡:
4 q" b2 C; I; Y! b8 q; {$ R% N啥都没有 这目标没有支持也白给 豆豆胡: q! ~( R: R& g, t B$ K7 [
李逵，怎么理解人力、物资等这些的问题了？
) J3 v+ r( v: ]( |* y1 z我认为不是，他们争都是都是小头，大头貌似他们都没问题的。: n/ @+ T& V y/ |2 W8 ], t" z }$ @& ^' y5 ?
≡李★奎≡:( o6 I! P/ Y. m! B2 M. D' S; R
遇到都是较真的问题
! @% M8 U; A7 r1 ?& n6 k5 u8 _针尖对麦网6 Z% e2 l- U/ Z; Z, ]
只是数字 没有到本质
" `( z& h0 [# q6 p& C1 c多给0.1 多给10%的资源 那还是问题么 但是前提不变的调价下 是要协商 沟通的 # y0 X* V H+ o7 a/ n
有多少公司绩效目标是大家都认可的？
/ n3 T* U0 i! J! G怕是不认可也不敢说 豆豆胡:
# x9 j2 o: S1 W" i我觉得是沟通，如果以强压的方法给予目标值，硬碰硬的，估计谁都不太愿意，或者说在给予其目标值的时候也要有些技巧。 小叶子:
8 W, [( u. [, B- i偶们公司绩效目标是领导拍脑袋想出来的2 \/ y* I4 r) K+ j
Yao:# I8 i+ {7 |6 S; }% N
这个问题我觉得讨价还价也不错啊 ，很正常的现象
d1 q. x) q3 q. }6 k至于目标不管是不是战略上下来的 还是拍脑袋的
( u+ o4 S2 r* b基本上不可更改了吧 肯定是董事会定的 豆豆胡:
& M8 ~7 Q' W+ y* t0 Q T嘿嘿，如果在刚开始给予的目标值上是92%或者更高些的话，会怎样呢？
. Q& y% X( I2 y3 i小叶子:
r+ r" z) `" ^, [$ c J年初木有年度计划和目标，整的我年终考核都木数据，木有目标，年终考核跟什么对比啊，怎么知道完成木完成，很是纠结 0 ~7 |+ r% ^2 T
Yao:
" I9 M/ {3 @# P我们每年都讨价还价 今年已经在准备了讨价还价了, ^9 J4 n. z9 I, Z6 u! \8 w/ y1 ~
常誠:
0 n2 F2 A. A2 a6 {看来Yao也主张讨价还价的啊5 L- Y* F5 l, w% h" l4 Q- T
Yao:
; d D( @7 }( ~" v, k8 x g9 @6 p我主张讨价还价" g- g p8 t1 Y+ e- K& U$ [8 h
只有讨价还价才能充分沟通
$ b) o- D/ | y$ b8 n乐在途中:
' i6 ]* [, }6 M }7 A% z目标设定 本身就强调群体参与
4 _; [2 p0 X! \5 S% ~常誠:+ l4 j1 @' F x: h# }: x4 L
沟通用在目标值确定上讨价还价的方式？这个我很不赞同的咯。
! I1 N3 t' B5 D7 @, PYao:
1 H+ ?% V+ Q7 M- o6 |# c讨价还价可以有很多理解吧 呵呵 也可以偏中性" A' o% w( b9 E
≡李★奎≡:
( T* r {5 E) S. M' K) W" I呵呵 这个门槛效应 估计好用 小叶子:# v* H, B# T9 O! H& W8 W
我觉得目标是惦着脚可以够着的& f& o, s" c: n
≡李★奎≡:8 u; d- @( t2 y
弄个100% 降低到95% 大家都能接受: }( D g0 ]3 f
你90.1% 和90% 我觉得是较真了 小叶子:' P& ]# _% W! H: I5 \& ^' Z
很轻松就能完成的就不叫目标了4 Y) S, P) V6 ~
≡李★奎≡:
* }( n) p: s4 o简单说跳一跳能够到
- r) |& [8 s1 ?# k' B乐在途中:6 J' V0 @4 C# f& a% K- M2 p
一看就完不成的目标 定了也白定! D+ f, X2 \+ }- X9 ]
Yao:
3 |6 r' q) p, m5 Q- P( l) f D% S具体多少确实是不好定的 原则大家都懂
! k1 u5 |) L& e( W这个测算过程什么叫科学不好弄" f e, `# `. P- F: K$ }
豆豆胡:
* h1 [) u* |$ w ? C, m! Y90.1%与90%的区别说大也大，说小也小，如果参照是一千个亿，自然是大的了，或者增长率；如果参照一百万，自然就小的了。6 G" [3 n. x8 _; Q- u5 Y
常誠:5 E7 C, h7 a% @" o% e1 s, M3 G p
回到我提出的这个公司问题的本身上， 我想换一个角度：回归本质的角度来思考一下，做目标做计划，究竟是为了啥？这点上，刚才李奎已经说到了，目标值不重要，主要是集中在资源上，这点我很赞成的，其实，前些天，我就说了：计划的本质就是能够找到资源，确保行动合理，以实现目标。计划的是资源，而不是目标。为了完成目标，我们需要哪些资源。' ~6 i6 g# E) ]$ r
从这点上来说，我们需要注意的是：一是不要和上司讨价还价探讨目标的合理性问题，一是要和老大探讨资源的问题。我认为一个好的管理者，一定是承担责任目标，且不断寻找资源的人，这才是体现经理的本色的。作为一个经理，为数据这些玩意，斤斤计较、讨价还价，丢脸不？ % N4 S' ^5 _& y5 Z$ N) l) z% D
再从另外一个角度来说：
5 M+ Y5 H/ K1 [* V1 K* \% Q p目标本来就是为未来的预测。预测的东西，就没有办法合理！为啥目标要基于对未来的预测？因为目标是解决未来问题的，而不是解决现在的问题的，所以，在设定目标的时候，并不是看公司自身具有什么资源，具备什么能力，这些因素公司是会衡量，但是更重要的是要判断公司发展的趋势以及面临的竞争。
" n6 o& U$ K3 J4 ~如果公司不能够基于这些来设定目标，而是基于自身能力和资源来设定，想想，目标倒是合理了，也能够实现，但是，要知道，当你这样的目标实现的时候，也许就是你公司关门的时候，为啥？因为更有可能的是你的公司已经被同行或者市场淘汰！4 U$ j# T# V7 V: a, {. ^- A5 l: q
所以，从这点来说，我们不要去讨论目标是不是合理，不要去斤斤计较，讨价还价，而是应该讨论目标是不是具有必要性！
) i% W R ]9 v# V7 m/ Y/ n( S8 [从以上这两个方面，我告诉大家的是：如果再遇到这样的老大，就这样回答他，和他纠错，要他们摆正自己的位置，认识到最基本的：什么是管理、什么目标，这样纠错之后，那么这些老大们就会认识到：
# e! o, U* |+ N. n和公司为目标制定上讨价还价，把目标降低一点能确保自己容易实现的做法是错误的！自己只能和公司在目标确定上唯一能做的就是：和公司就完成目标的资源进行讨价还价！& ]! A$ p, l' ]
为啥说完成目标的资源可以和公司讨价还价呢？因为这些资源就是老大们完成目标的保障。少了一点资源，都实现不了。也就是说：寻找资源的行动要合理，只有行动合理之后，目标才会实现。, L* D. E% N) m
在这里，我说出来了一个办法：当遇到目标数据上讨价还价的时候，你如何来处理，那就是按照上面我所说的，哈哈，把这些人好好地教育一顿 8 t% b g: S$ `
简而言之，我们做HR的，对目标上，记住2点：
. b0 k* o/ [6 O1、目标本身就是不合理的。* ^+ I/ V' s& f0 V2 t( o; I9 E' S* n& D
2、目标提出的实质就是行动，如何合理地行动，这才是最关键的。
; L$ P3 d: w* \& b- ?( t! p掌握这两点，如果再有人纠结什么多涨0.1的百分比就要死要活的，就大闹天宫的，说计算公式设计不对要修改公司整个系统的，面对这种人，HR就有权力建议公司将这种人K啦
1 X: w+ e" p; N/ x5 h; W≡李★奎≡:. U9 i5 g7 b6 S! p& J
呵呵
* G7 f' b' x( f; B绩效管理是啥 就是激励$ m: @7 d% P w7 T; \/ J$ f. u
其他的就是监控
( s5 j6 }+ a O为什么要做那么多文章0 N+ e5 C9 x0 o8 v) L, t: N) |
简而言之 较一般人摸不到头脑
) p9 j; c/ j5 s( H/ Y! V1 {, }常誠:/ z2 s$ y* ]% ^" Z& C) I: S1 s
凡是那种在目标提出来之后，给公司要资源要政策的这种人，那么HR要大力推广他们的做法，把他们塑造成标杆。哈哈，久而久之，公司上下就看到：哦，原来这才是做计划做目标的正确方法。 其实，换一句话来说：HR没有倡导好什么行为是公司需要的行为，什么行为是公司不需要的行为，才会导致为这0.1的百分比等数据讨价还价的出现！这点，就是HR的失职5 K+ n2 c# k: P3 L- |* F
≡李★奎≡:
1 I- Z7 O' y7 v越复杂 大家有不止到本质
2 `% {7 x% m7 |/ c2 Q越复杂只能彰显相对公平
* ^7 L) f& p+ f& w7 R公平哪里来 测评 是测还是评
" ^! r9 p$ q. K2 [, Q% T z以测为主 以评为辅
/ b! P* N& \- z4 q( J/ Z6 r全测行不行 不行 调控在哪？
& j7 W; U* g1 L, C% f3 M- n& U) _全评行不行 不行 会歪曲事实
0 D5 |2 ~/ U% m" v. @2 x所以测加评 折中 碧池生春草:) x! _2 M2 A/ K! V+ w
老板就会想：哎呀，原来我的目标出来，那么多资源也出去了！成本上去了，真是心疼！ B" ^) P7 f* H, C' [
常誠:
6 t$ @, w+ D0 \& a4 P w' o( ^这个问题，基本不存在的。只要是要做好做强的公司，看到提供那么多的资源，能把目标实现，基本上都是很欢迎的，恨不得一下子就把资源给足，让手下们马上变成现实！7 N$ d) Y2 m2 I* c: u" M
只不过，在资源给予上，实际中，公司会根据实际变化做出调整，比如说上季度完成的不好，这个季度可能就给少一点，让完成不好的部门有点鸭梨。 如果目标是浮夸风的话，那么当合理的行动合理的资源需求摆在面前的时候，公司会把目标进行调整的。所以，没有哪个老板会为目标实现得了而心疼资源的。 这里最关键的是：高度关注行动！
" e, N& w# O% _7 T w可是实际中，很多人对目标很在意啊，每天都在分解目标，每月都在检讨目标是不是实现，每个季度都在分析目标有没有达成的原因，每年也在总结目标。这样做，有没有错？常诚认为是错误的！为啥？
3 h3 @! G- k$ u$ l$ Q' t+ g那是因为，我们像这样如此在意目标，不断粉刺目标达成的影响因素，其实对于目标实现是没有多大的帮助的。我们换一个角度，制定目标之后，把目标放在一边，不要分析那些，而是把精力、时间等花在讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排和时间的控制等上面，那么，这样来操作，目标肯定会实现的。( k" e% o& k( v: l* v6 b
也就是说，在实际工作上，我们要避免2个错误：+ [+ |- A- U* |1 \1 X$ C
1、把计划等同于目标分解。这样的错误不能再犯。因为这样的错误就导致管理者认为只要把目标分解了，下属接受了，计划就完成了。
$ @# C8 N. E4 r* N# s7 g: K% u2、年底做计划，避免在思想意识上认为：这个工作就是一个需要上交的东西，而不是管理的职能，所以很多人都对计划做出随意地写写，有那么几页就行了。交了之后，就放在档案里面，到了年底再拿出来对照一下。也就是说，在全年的工作过程当中，不能忘记了当初的计划，这个错误是需要避免的。 6 |! h$ a0 j: v, C$ C3 u
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发表于 2011-11-24 10:46:08
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