如何确保生产与销售的平衡

蓝色蜻蜓

楼主的问题太多，如果一一回答，应该就是一个完整的销售激励制度。我大致有几点想法：一是要承认淡季的存在，完全靠业务员个人能力不可能突破淡季的，只能是通过激励政策，刺激业务员在淡季时更加努力销售。所以建议销售指标按月度设，淡季的指标相对低些，但比上一年淡季有一定比例的提高，让业务员即要有希望完成，又要死老劲了。这样，至少淡季淡的状态有所改观；二是销售提成在原来提成的基础上，再乘以一个完成率。刺激业务员想方设法完成指标，甚至超指标，因为提成比例是根据完成率成比例下降或上升的；三是培训课程的问题，本人认为业务的销售能力与学历没有必然联系。业务员销售能力与他的产品知识和销售技巧有关，与他的勤勉度有关。在培训课程上建议根据每种类别业务员，设置不同的产品知识培训和销售技巧培训。献丑了！

何志军

这个数据表面看有点复杂，实际上 测算模型 建好以后 就一点都不复杂了，呵呵，要求 具有一定的EXCEL  规划 模型的能力

812982649

版主给的题目很强大，基础数据提供的也较清晰
提成比例1.1%，有基本工资，再发放季度绩效
1、薪酬：如何设计提成比例，来提高淡季时业务员的积极性，更主要来满足生产的不饱和度  
6 F* B" o1 v# Z    从数据中看出，淡旺季差异较大。可根据年度销售计划，确定费用支出比例（以此来确定销售人员工资支出及提成比例）其次，考虑到淡季旺季的因素，可以适当加大基本工资比重，使提成比例控制在30-40%，激励方式在月度及季度中选择
* N+ D  B$ y% F
比如提成比例为a%,基本工资为A，销售额为B，则 绩效/提成=B*a%-A

7 b- i7 r! M* ?, d2、绩效：除了提成，如何设计业务员的绩效指标，如何让绩效指标与提成挂钩？
! y7 _5 ^& D, G以数量来确定基数，以工作成绩来确定系数
所以绩效大可以和提成结合起来.可以考核的指标就多了（销售计划，销售费用、销售流程及制度等）
- @; M4 T7 C, r9 Z* ^
3、培训：对于各类别的业务员，如何设置相应的课程，来提高相应的业务能力？
- z1 C# O0 w; m7 \* ^7 ?) z针对销售人员，可制作对应的培训流程，做好培训需求调查，以实际情况开发出课程
3 S) z/ T# s$ n/ r9 Q

Lily在奋斗

我们公司也没有销售岗位，不是很清楚

JINGGONGZHUZAO

销售人员的绩效与提成：针对旺季考虑的因素应从销量、回款、费用三个角度综合考核，淡季可以从客户开发数量、质量、成交数来考核。至于指标值的设计应从公司的实际情况来定，如果销量受市场行业因素影响较大，设计提成比例时应小一些，如果业务员能力因素决定的多，那提成比例应高一些。浮动工资比例看公司发展阶段，建议不低于40%
# q3 z# ]2 h6 L7 k对应销售人员的培训：要识别本单位销售人员哪方面能力的提高有助于销量的提高，可以从优秀业务员的影子中提炼，然后找相关的课程进行培训。

JINGGONGZHUZAO

销售人员的绩效与提成：针对旺季考虑的因素应从销量、回款、费用三个角度综合考核，淡季可以从客户开发数量、质量、成交数来考核。至于指标值的设计应从公司的实际情况来定，如果销量受市场行业因素影响较大，设计提成比例时应小一些，如果业务员能力因素决定的多，那提成比例应高一些。浮动工资比例看公司发展阶段，建议不低于40%
! c/ w* _4 c0 s4 A* X对应销售人员的培训：要识别本单位销售人员哪方面能力的提高有助于销量的提高，可以从优秀业务员的影子中提炼，然后找相关的课程进行培训。

JINGGONGZHUZAO

销售人员的绩效与提成：针对旺季考虑的因素应从销量、回款、费用三个角度综合考核，淡季可以从客户开发数量、质量、成交数来考核。至于指标值的设计应从公司的实际情况来定，如果销量受市场行业因素影响较大，设计提成比例时应小一些，如果业务员能力因素决定的多，那提成比例应高一些。浮动工资比例看公司发展阶段，建议不低于40%
3 D5 S( ~( m) y8 s3 }9 P/ }  U对应销售人员的培训：要识别本单位销售人员哪方面能力的提高有助于销量的提高，可以从优秀业务员的影子中提炼，然后找相关的课程进行培训。

cyf019

1、薪酬：如何设计提成比例，来提高淡季时业务员的积极性，更主要来满足生产的不饱和度？
1）想提高淡季时业务员的积极性，最后的结果会不会是事倍功半？对此持保留态度；个人更赞成提高业务员在旺季时的积极性，可以事半功倍。
; |3 _' J+ K, c( R2 Q2 n2）如果要满足生产的不饱和度，不必非得提高当月的销售额，也可以通过为旺季备货来实现。在销售较稳定的情况下，同时可以解决人力供给的问题。
5 x' L# M8 q; i0 ?3）提成比例的设计，比较赞成大打包方案。每个销售人员设定一个年度销售指标目标值，设定一个年度销售指标挑战值，设定三个提成比例（未达成目标值的、达成目标值的、达成挑战值的），达到激励的目的。针对这个年度销售指标，要求每个销售人员分解到月度。每季度发放提成时，均暂按未达成目标值或达成目标值比例发放，年终算总账。

2、绩效：除了提成，如何设计业务员的绩效指标，如何让绩效指标与提成挂钩？
/ J3 Y# e8 l8 \提成是工作结果的兑现，绩效指标的设定应侧重于过程指标，可以包括新开发客户数量、客户档案的建立、回款情况等方面，不建议与提成挂钩。
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3、培训：对于各类别的业务员，如何设置相应的课程，来提高相应的业务能力？不至于个差太大。
8 Q  d, z  F: Q" D' ?0 S关于个差太大的问题，首先应把住招聘关，把住了招聘关，这个问题可以解决80%，表中所列出的不同的人员类别，产出率就有天壤之别，对于一些确实不适合做销售的，还是趁早换掉为好，否则，即使投入了培训成本，也不见得有多少进步，如学历低，销售4年的。在课程设置方面，分两个类别设置即可，销售人员及销售管理人员，销售管理人员增加管理方面的课程。

呵呵，个人拙见。好久没有思考这么复杂的问题了。累

dwwtym

其实你面临的情况，跟我之前待的制造型企业一样，如果可以的加我下，我们一起探讨下，只是一些经验，也不知道能不能帮上你的忙

danen5525

我也就不从知道LZ给的内容进行说明了，可能LZ的行业整个应该淡旺季都是这样，也有可能是LZ的公司还处在行业的起步与发展阶段，我不知道LZ的行业当中的标杆企业是不是也是这样，可能大的公司在整个订单的安排与生产的处理上就比较合理（我们副总来自同行业同中台湾企业，已合理避免这种现象），我们公司就是这样的，行业内淡旺季非常明显，忙得时候忙死，招人不行。我觉得这种企业的关系明显，而不是仅仅通过上述几方面的改变有关系，还是要从订单的合接单上进行安排，主要还是在销售人员！老板我发展眼光很重要！