“最合适的”候选人不能要

南京杰邦人才

这是是在别的地方看到的，拿过来和大家分享下
很多公司在招聘员工的时候，老板希望找一个非常合适的，而HR也会跟着老板的想法，努力招到一个符合老板心意的员工，但从业经验久一些的HR会发现一个问题，那个看似最合适的员工即便在工作当中表现的让老板很满意，也很有可能公司留不住他，换句话说，这类员工的稳定性要很差，员工的能力远远高于我们对这个职位的期望，或者说我们这个小庙容不下这尊大佛，总之，人走了，职位又空缺了，久而久之，老板和HR都会疑惑的问自己，我们选择一个最胜任这个职位的人，有错吗？
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　　从人才匹配的角度而言，这个选择可能没有错，但是谁能保证这个人选就是最合适的？现在很多HR和他们的老板在选人的时候尽可能的避开那个在他们看来最合适的人选，而选择第二合适的，但请静下心来想一下，对于稳定性差的员工我们能说在聘用的时候就认可他是最合适的吗？
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- E- |2 q% d, |% t! L6 l! ?　　理论上那并不是最合适的，但是理论终究属于理论，没有人告诉我们谁是最合适的，我们可以甄别经验和背景同职位的匹配度，但并不能百分之百保证这个人真的很胜任相应职位。因为影响人选是否合适的因素太多了，我们只有就事论事，针对具体主客观因素进行判断和甄别，选择相对合适的人选。
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　　想必很多公司都会出现上述的情况，同样，也会有越来越多的企业HR遵从不选最合适，而选第二合适的招聘用人思路，但是请记住，这只是思路，而不是准则。

　　当我们选择用什么人的时候，就不停地在进行博弈，但这种博弈会以不同的形式出现，有可能是由于员工的稳定性而产生的，也有可能由于其他因素，如公司内部政治等问题而在招聘过程中产生的博弈。分享一个关于“最合适”的事例：

2 s; l7 F" @* w　　一家传媒公司因业务发展迅速，需在上海开设分公司，急聘分公司销售总监，公司HR部门经理M先生根据老板对此职位人选的要求和期待做出相应职位说明书，对此人选的要求简单如下：
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7 c+ w/ q/ W1 ?! P' r' w　　1、6年以上传媒领域销售工作经验，3年区域销售管理经验，业绩良好

　　2、在华东地区有丰富的客户资源，善于客户的开拓及维护
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　　3、有较丰富的团队管理经验，团队协作能力较强
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* h9 q, G* t) D1 n: F# _　　4、具有一定的整合营销理念及相关成功案例，较善于深度挖掘客户需求
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! y" D1 V2 `5 a　　5、较强的沟通谈判能力，较强的职业素养，综合素质佳
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　　6、正规本科以上学历，男性为佳，年龄30-40岁
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　　7、薪水面议

8 @$ u, E$ X$ s: ^. e　　M经理结合公司背景及发展特点，将此人选定位于家在上海，有较丰富的传媒领域广告销售及团队管理经验，并且由于是弱势媒体，故公司更多的以广告结合活动(线上+线下)的销售模式进行客户服务，因此对此人选要求要有一定的整合营销理念，能够为客户进行多方位全面的销售服务工作，同时也需要此人有很强的市场开拓能力，帮助华东分公司更快的起步，在一年内使公司拥有几个品牌客户，早日使分公司业务走上正轨。

, j' c) n  U& u# t5 q　　经过信息发布，简历筛选，人选面试等环节，M经理选定了两名符合职位期望的人选——S先生和Y女士，老板也分别进行了面试，对这两名人选的背景和经验都很满意，但老板明显倾向于S先生，认为他是最合适的人选，之后很快就给S先生发了offer，一周后S先生正式上岗。
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4 W: M$ u; m0 a9 D1 u! n5 U% v　　原因很简单，老板当时认为分公司处于刚刚成立阶段，需要找那种能够快速提升公司业务的人，只有进来新客户，才能有业绩，才能有发展，另一方面也好向投资方交代，出于这方面考虑，老板倾向于选择客户开拓能力很强的人，故选择了S先生。

　　S先生上任后，在三个月内相继开发了2个品牌大客户，老板非常满意，对于M经理的招聘工作给予了高度赞扬，但是M经理在近期却听到了一些传言，感觉分公司业绩虽然有了，但是S先生在和分公司领导配合上出现了一些问题，隐约对此有些担心。

  i8 d6 n# E& F4 w　　不到半年，S先生离职了，老板的挽留对于他没有任何作用，故大怒，但M经理却早有先兆，认为S先生的离职在情理之中，让我们来看一下之前M经理对于人选的判断：

　　两名候选人的相同点在于：
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　　1、均有传媒行业丰富的销售管理经验，年资相同(8年)，并且业绩都不错

  z: ^: j) d( g  c$ Z5 ]$ X　　2、均家在上海，也都有开拓及服务华东品牌客户经验

　　3、均具备很强的市场开拓能力，并且有外资媒体整合营销客户服务经验
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　　4、企业所担心的团队搭建及管理能力二人也都具备

　　5、二人业内口碑不错，职业，敬业，责任心强

　　6、二人对本公司发展前景均很认可，并愿意和公司一起并肩发展
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0 ?. G- }6 c9 V+ q3 A) ~　　7、年龄相仿，符合要求
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* i; f; E% A; o7 y2 D$ t) p# t　　而两名候选人的不同点在于：
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　　1、工作风格
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　　S先生的工作风格较强势，对待客户及下属均较具有侵略性，但是其所具备的专业性和结果导向作风使他在历家任职公司内均取得了较优秀的业绩

　　相对于S先生，Y女士则在工作中表现的更温和一些，同客户及公司员工相处的更融洽，同样，其所具备的专业性使得其温和之下也有着强硬的表现。

$ f5 {+ c1 x9 z3 P1 j2 _6 M" O  r( \) o　　2、任职公司背景
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" Z, X6 |: M1 O% C) [　　S先生之前的任职经历中，有一家是境外媒体公司，完全是以事情为导向，而没有类似本土公司复杂的人际关系，事情做好了，业绩超额完成了，会得到老板级同事们的认可及赏识，换句话说，对于S先生，只要事情做得漂亮，在公司内会过的很舒服。

4 [4 K* J6 s' y$ [% N4 _' ?　　Y女士虽然也在境外媒体公司工作过，业绩并没有S先生那么出众，但由于面对都是本土客户，故能够利用自己的沟通优势做好客户，也为公司拿下了几个大的品牌客户，并一直没有丢掉。

　　3、对于工作的理解
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; {8 g5 |7 d/ K5 a/ {" x1 z3 U. }　　S先生是一个成就动机很强的人，期望在任何公司工作都要做出一番事业，而Y女士并没有太多的成功欲望，希望能有一个稳定的环境，努力的去工作，做好自己的事情就好了，用简单的话说，S先生希望不断超越自己，Y女士则更“安于现状”。

　　经过调查，S先生的离职原因为：

; i3 E2 k; a% }8 I/ T　　1、S先生的工作风格不适应本土公司文化

+ C& d2 b! _0 q+ V# `　　S先生的工作风格较强势，虽然其专业性和市场营销的高度使得其开拓出了一些品牌客户，但同时也得罪了一些客户，更重要的是，其强势的沟通风格对于分公司领导及下属，互相并不相容，导致在工作过程中和内部员工出现了摩擦。

; c. y! z) A& A0 L3 x' c8 ?# A　　2、S先生的成就动机可以变相看做野心，过于关注自己的发展，导致稳定性不够，当遇到更好的平台和机会，他会权衡，而结果则更倾向于新的平台。

$ f: U( n- q$ l' p; w　　S先生当初看好公司是因为这里有足够的挑战，但是现在却发现这些挑战已经不能够很好的满足他的成就欲望，舞台不大，难以更快的发展，再加上对公司文化的不适应，使得其在工作中也很痛苦，当面对其他机会(一家发展前景很好的大型集团销售总监)时，他会不惜新工作所带来的风险而选择变动，而对于老东家则是一种很大的伤害。
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9 X2 u$ S* K" Z% H/ h: L3 [! i　　在当时看来，S先生可能更适合公司现在的发展需求，但是这样的人是不稳定的，给公司带来的仅仅是短期效益，而不能满足公司快速发展后的稳步提升期望，而Y女士则是一个适合同公司共同发展的人，可能其开拓能力没有S先生强，但是其优秀的沟通及人际处理能力，更适宜公司文化，所谓攘外必先安内，Y女士的这种工作风格是其最大的优势。同时，Y女士也具备很强的专业性和市场整合营销理念，并且相信通过团队管理和配合同样能够帮助公司开拓出新客户，并且很好的维系这些客户资源，满足公司现在和以后发展的期望，更重要的是，Y女士相对于S先生更踏实，“安于现状”并不是贬义词，更能摆清自己的位置，稳定性会更好。

　　从这个案例我们可以看到，企业用人必定要考虑到现阶段的发展需要，聘用合适的人选，但是对于人选的甄别和使用并不是最合适就好，还要兼顾公司文化，工作风格以及未来发展期望，关键是人选的稳定性，相信任何老板都不希望优秀的人才在这里走过场，这对于公司发展一定是避大于利的。

, A7 c7 j3 ~* G' X  ?　　这是一个“悖论”，M经理看的很清楚，但是不方便直接提醒老板，导致老板的决策失误，当然这种事情在很多公司都会出现，大多数情况下大家都希望找到最合适的人，但很多因素告诉我们，在我们看来最合适的不一定就真的合适，而选择第二合适的人选则是最佳选择。
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　　当然，我们可以说那个看来最合适的其实就是不合适的，第二合适的其实就是最合适的，这是一个“悖论”，我们不能消除，也不能绝对的界定最合适与不合适，毕竟，影响用人的因素很多，这种“悖论”体现在工作的各个方面，甚至凭借你的专业性提交给老板，老板也知道这个合适，但是可能也会选择第二合适甚至第三合适的人选。

南京杰邦人才

选才不容易

kuai乐

什么乱七八糟的

南京杰邦人才

kuai乐 发表于 2012-3-21 16:22
什么乱七八糟的

我也不知道什么乱七八糟的

晨晨乖

很好的案例，学习了

房肃肃

谢谢分享，学习了

luyifei26

能否留住人员是由很多因素造成的，企业环境 部门协调 工作待遇，发展空间 家庭因素，等等。

cxd6669

很认同案例的结论，这个在工作中是深有体会，身边也有这样的事情……

愤怒的小火车

这篇文章其实要点就两个
6 E# L7 M9 s2 j( Z: x5 l. c7 e1.老板选人有时候只看某一方面，只从能创造多少价值方面考虑，别的看重，hr应该提醒老板，这个人是很强能带来很大的利润是一回事，但是更重要的是能不能为我们所用。
2.考察人才不能只注意专业知识，还有考虑和现有团队的匹配度，也就是大家天天挂在嘴边的团队意识，公司是拖拉机，按个飞机引擎，一开动就会散架子，并不是能力越强越好。

; O4 E' N& K- C3 _! v7 o7 w4 K至于其他说的，比如选第二合适的，我不怎么认同，如果一个公司的人力资源测评结果是只能选第二的，不选第一的，为什么不一开始就把第二的标准当作挑选第一的标准来用？
这个案例只能算是个特例，案例里的第一合适和第二合适，是老板给出的，不是hr给出的，所以，实际工作中，我想hr们会直接选那位女士，她才是hr心里的第一合适。
所以，现实中，还是会选第一合适的，而非第二。

niniloyes

这其实对咱们以后参加企业招聘里面的一些潜规则是个说明啊