【已总结F86-87】你经得起熟人介绍和团队打包入职的诱惑吗

无厘头小组

    感谢楼主的邀请来参与这样的话题，前段时间休假刚返回工作岗位，看到了大家的见解真是除了学习还是学习。
     这种熟人介绍的情况应该大家都遇到过，但是作为我所属的行业团队打包的情况比较少，但是人介绍人来个2、3个还是会有的，这应该就是所谓的隔行如隔山吧！
     就个人认为而言，所有的事情都要看环境背景，如果脱离了当时所处的环境背景来谈就没有意义了。首先我们需要招聘的岗位对人的要求如何，这个人所在的这个岗位对目前部门或公司整体来说处于何种位置满关键的，比方说这个人是属于核心部门核心位置有一定的话语权，那么招这样的人和他所打包进来的团队就要认真思考，最好能把他们团队以前的业绩、优劣进行下调查，即使是打包也需要对不同的人进行下了解和面试（最好能做到），毕竟人资是对企业负责，优劣利弊一定要清晰才行。如果这个人所处的非关键部门或核心位置，那么介绍的人可能更多从事操作层面或执行层面，这样对于公司的影响并不会太大，相对应该会比较好做评判。其次，对于推荐这个人或团队的人的为人和人品需要有个客观评价，人以群分这句话还是蛮有道理的。再次，如果已经确定需要录用这样的人，作为人资需要很公司负责人做沟通，进行风险和利弊分析，对于即将加入的人或团队（关键岗位/部门）有何良策、如何降低风险和预警，并在过程中监督引导这些都是满重要的！
      当然更多的还是回到前面说的环境和背景上面，我们不在其位很难真正领会到当事人的思路和情绪，更多的还是需要实战演练，发表拙见，让楼主和各位见笑了！

无为痴疯

无为痴疯 发表于 2012-4-16 12:03
觉得自己建立的好！~起码是忠诚、相互了解........

对头！~但是我觉得有计划的话会好点！~~

闪耀星空

有时候是自己身不由己的。HR替老板办事，在这个社会也讲人情，如果老板的亲戚要进来公司，那我们也得看面子吧。

yuyoyao

不管是熟人介绍亦或团队打包，重要的是人与职的匹配。
现今社会的浮躁与躁动让越来越多的人心比天高，但能力有限。
所以不管形式怎样，如何能给公司招到合适的人才是硬道理。
个人拙见~仅供分享

huangbo1984

我经历过两次这样的情况，都是以成功而告终，某做电子商务的化妆品企业，找了一个当时在化妆品电子商务领域元老级的人物。他把自己的整个团队都拉了过来有20个人，完全照搬过去公司的经历，公司的步伐迈得很快，很快步入正轨，毕竟人家过去的经历和经验让公司少做了很多弯路。最后，因为种种原因团队相继离职，但是铁打的营盘流水的兵，公司还在品牌还在，制度还在，流程依旧。第二次，某金融行业贵金属供应商，竞争对手遭遇资金危机，该公司的人大面积流失。我负责的这个企业几乎照单全收，他们的上手时间非常快，帮助公司短期之内业绩有了较大的飞跃，虽然也出现了不少小问题。但是公司前景和个人收入在那边摆着，在选择的时候大部分人还是会做理智的选择。
综上所述，其实要看你引入这个团队你的目的是什么，如果是快速抢占市场，提升品牌影响力，那么你不妨尝试一下，因为他们的经验还有运作方式是很成熟的，当然和行业也有关系了，如果是一些涉及企业核心机密的业务，那还是要慎重。最后，告诉你，你企业自身的吸引力很重要，如果在这里有发展有前景，而且又有相对不错的收入，我想谁都不会轻易的走，纵使一部分人走了，还是会有更多的人留下来。

AMUWANG

定义

熟人介绍：内部员工推荐\介绍其熟悉的亲朋好友到公司任职某岗位。

发生环境

1、  公司有相关岗位空缺；

2、  公司熟人介绍的招聘渠道的使用；

3、  介绍人认同企业；

4、  介绍人可朋友的能力，并认为该朋友能胜任该岗位；

5、  该朋友对公司也有好感，且对公司有所了解。

适用岗位（常用）

1、  工厂、零售、餐饮等用工密集性企业；

2、  基础岗位，操作技术性要求不高的岗位，例如文员、普工岗位等；

3、  专业型或技术型岗位，形成一定较紧密的专业交流沟通圈子。

2-3有较大的差异，特别在人员的稳定性上，和候选人员在找工作的需求上会有较大的不同。

优势及劣势

优点是招聘成本小，应聘人员匹配性较高高、可靠性高。新员工进入公司后离职率低，工作满意度较高，工作绩效较好。

负面影响：

1、人情关系，候选人并不十分优秀或适合该岗位；

2、有些员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成几个小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。

应对方式：

1、  考虑企业的用人文化，与企业用人文化相匹配；

2、  良好的制度规范，人才招录育用有成文的规则制度和标准；

3、  注意风险防范，用人安排的上注意熟人尽量不安排在同一条业务线上，或紧密相关业务线上。

（以上意见主要形成于大家的探讨，若有整理不到位的地方请指正）

AMUWANG

定义

团队打包入职：原本熟悉或者曾经熟悉的一个团队里的成员因团队中某一关键人员的素质或团队的核心竞争能力受企业青睐，逐渐或者一次性空降到企业以一个团队从事相关工作，并有部分人员担当企业中关键角色，在某一方面拥有一定的话语权。

关键点：团队，一般团队人数大于等于5人；成员之间彼此熟悉了解，或曾经一度共事；具备企业青睐的关键素质或核心竞争力；还是团队作战；担任关键角色，拥有一定的话语权。

发生环境（主要依据企业的阶段性需求）

1、 企业或项目初创期，希望某一关键人员的素质或团队的核心竞争能力帮助企业迅速开拓局面，打好根基。打包团队将都是企业的开山元老，团队对创业团队有共同的理念认同。因创业初期的种种情况，一般打包团队成员更加看重创业项目及后期的成长，而非打包团队的抱团。

2、  企业或项目成长期，希望某一关键人员的素质或团队的核心竞争能力帮助企业迅速发展，并多元化稳固发展，为企业争取更好的利益或资源。能够带来专业科学的发展思路，使迅速站稳市场。

3、  企业或项目成熟期，一般不建议使用。

4、  企业衰败期，希望某一关键人员的素质或团队的核心竞争能力能带领企业突破一定的成长瓶颈，带来新的思路，开创新的格局。一方面可能是延续做深化及细化，另一方面可能是与原本完全不同的发展思路和方向，其他另辟蹊径，起死回生。

适用岗位（常用）

       拥有较强的风险控制能力及抗风险能力、较规范运作机制、较好用人能力的用人领导的企业。

     企业在特殊阶段因需要某一关键人员的素质或团队的核心竞争能力协助企业开发新项目、走出瓶颈、迅速占领市场等较大突破性动作时设置的具有紧密工作联系的岗位网。且该岗位网以某一核心且具有话语权的高位为中心外散。

     各行业阶段性或项目性工作岗位，企业新研发项目的团队（专业度要求较高），新的业务部门，需要有突发变革的业务线岗位等。

优势及劣势

1、优点是若能够找到某一关键人员其招聘成本将非常小，公司也有较好的谈判优势；

2、能够快速组建企业要求的专业性团队；

3、打包团队有较好的项目经验，一般能够在新企业中整理运用；

4、候选团队团队协作能力较强，团队的作战能力较高；

5、团队能够迅速进入角色，在短期内能够有所动作，能较快看到起色和成效。

劣势（风险）：

1、 离职风险：较好的团队凝聚力或因团队某一个人的某些因素影响导致整个团队成员一起离职；

2、  影响企业内部团队稳定：团队打包入职后，必定该团队会与其他人组成一个新的团队，打包团队与企业老员工的融合及磨合问题必须看重。打包团队原本是一个团队，会有排外或与团队外人员较疏离，使外人很难融入该打包团队，造成新团队人员不稳定；

3、  影响企业内部的公正公平公开：团队打包介入后，团队核心人物拥有一定的话语权，会出现偏私现象。很容易引起团队外新老成员的不满。打包团队因其优势，企业方多少会在某些方面妥协或提供更好的资源及条件，这也会影响老员工的情绪。

4、  企业机密的保密防范：打包团队一般担当重任，会涉及一些涉及企业核心机密的业务，在不了解打包团队背景及过往履历的情况下，不可冒用。

应对方式

关键词：先打包后拆包再打包

一、发起需求之前：

1、做好招聘需求分析，是否真的需要团队打包入职，若能避免最好能够避免；

2、与用人领导达成用人共识，若需要团队打包入职，注意事项必须进行风险和利弊分析，并提醒特别是团队领导和用人领导的管理能力；

3、与用人领导对于即将加入的人或团队（关键岗位/部门）有何良策、如何降低风险和预警，并在过程中监督等方面有一定的共识和预见性思考；

3、明晰团队各岗位的岗位职责及任职资格与用人领导达成共识。

二、打包团队输入之前：

1、  岗位的岗位职责及任职资格与打包团队核心人员达成共识；

2、  重视打包团队核心成员的管理协作能力的考察，这个比其业务能力更加重要；

3、  与打包团队核心成员明确团队入职的绩效考核，及团队工作目标及任务；

4、  团队成员的权限、入职条件及资源提供适度控制，使内部平衡；

5、  对打包团队有较全面的背景调查；

6、  与用人领导达成用人共识，相关岗位人员的配置及团队的管控需提醒用人领导；

7、  需与打包团队合作的老成员达成共识，使其了解企业录用该团队的用意，及积极意义。

三、打包团队输入时：

1、  入职人员的选用必须严格按照公司既定的流程及规范，人员的岗位安置需要由hr目标及用人领导监控及认可；

2、  明确各打包入职人员的工作汇报关系及业务联系关系，在保持合作的情况下，能够尽量融入企业其他业务；

3、  用公开正式或非正式的方式，让打包团队与公司老员工彼此了解认识到对方的存在，促使沟通交流，并能够互相适应在行事上达成共识（公司有相关的规章制度）；

4、  做好打包团队人员的思想交流工作，做好公司企业文化的灌输，最好能够有较多的与老员工互动的机会；

5、  若不是整个团队平移的情况下，尽量让打包团队，分阶段的入职；

四、打包团队输入后：

1、  通过各种手段及方式方法，让打包团队与公司老员工打破隔阂，双方融合；

2、  针对打包团队成员，每个人都应当与其沟通并建立其在公司人才发展阶梯及方向，并明确给予指导，若有横向的发展机会，首先考虑他们；

3、  对打包团队及该团队所在的新团队做好持续的观察，通过磨合和一定的绩效考核，筛选淘汰人员，特别是打包团队带来某项革新时，对老员工的筛选也不能犹豫不决；

4、  加强企业自身的成长、成熟、和发展，不管任何团队中的人，无不考虑自身的发展及利益，企业强大及具有吸引力后，打包团队的团队氛围会弱化。

文字整理主要基于大家的积极讨论意见，若有不当及不周全之处，请大家指正

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