基于业务的人力资源管理（案例分享）---完结

gufeng_1028

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) B2 o4 h* w" v* w0 y
     在一次培训课，我学习到了一个比较经典的案例，觉得对工作的启发非常大，与大家分享，希望能给大家的工作带来一些启发！（该案例并非原创，若有雷同纯属巧合！）

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         A公司为一家润滑油销售公司，于2003年成立，自成立之初，公司业绩成倍增长，并于2009年取得2000万的销售业绩，市场潜力及空间巨大。而进入2010年以来，A公司的销售业绩止步不前，公司高层对市场销售状况进行了分析，主要问题在于：

& t7 f5 s" @! U8 m4 U' u    1、润滑油属于消费品的一种，客户进货周期相对较为频繁；
. p0 G; q+ [! i! T- G6 `   2、销售人员基本以维持老客户为主，缺乏开拓新客户的积极性，老员工依靠老客户的维护工作，即可获得比较高的销售提成；
; r5 [6 g* \! O$ ~  Y1 ~   3、销售人员薪资结构为：基本工资+销售提成，销售人员收入差距较大，年收入为5万-20万之间；
5 _8 {) o# g( o+ F% E, `   4、新进销售人员，缺乏开拓市场的能力，故市场开拓进展缓慢。
- R) h$ c8 O" o& F  基于上述问题：公司领导要求各部门讨论，拟定改善方案。作为人力资源部的一员，针对以上现象，您有哪些改善建议？

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  以上案例，大家可以仔细的分析和思考，其中不仅仅包含了人力资源管理的所有模块，更是基于公司业务需求角度出发来做人力资源管理的经典案例。
7 a+ E2 G4 r' Q5 L2 C) q, G  具体的解决思路及答案，会分别在5楼、10楼、15楼。。。跟大家分享！！
6 L4 C, J$ A. b  p& s  
0 U8 M! l- c* {" A


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qangel

! K9 O% j8 Z" g& u* l& Y
占个座再回答

我的思路是： 7 Q/ P1 F& l. R& d% l 1、引入具有战略目的的绩效考核机制，根据所要达到的目标层层细化并下达到具体岗位，对销售岗位建议是kpi关键指标考核，并把开拓新客户作为其中的一个指标； 3 C: v2 e) Z6 W4 W7 T/ {4 J( S " C# [7 q& H3 T- ?9 h2、对于新进人员，建议采取老带新的办法，一方面减免老员工的完成指标，一方面对带出优秀新员工的给予奖励； 0 ?0 L7 T3 C5 b6 d3、销售人员的流动性较大，这是市场淘汰所致，对于留下来的销售人员，要进行持续的培训，帮助他们获得高收入，稳定优秀员工； ) F1 X+ O! X, B6 W- N( {6 ]7 p% o3 ` 4、对于有管理潜质的人员，要及时的提拔，从销售转移到管理，并用团队绩效进行激励； 7 d3 a/ y4 Q( |+ w. v ; O- c1 k3 C3 j) `  `3 y5、创造好的人文环境，提高软性福利环境，提高老员工对公司的归属感。

7 _0 {( A& T' B' ^, X% U

zwjthr

作为人资，第一应从薪资结构方面进行新，老客户的调整，第二新人，老人的入职和在岗培训需跟上。学习。

榭里菲尔

没有经验，答不出来。坐等。

cocodqm

对老员工进行工资结构的改革，增加绩效考核模块，工资构成改变为：基本工资+提成+考核工资，将提成所得的50%拿出做绩效考核，按实际考核结果拿到相应考核工资，这样操作的关键点在于考核指标的设置，从案例中来看，我们只需要拿三个KPI来考核，第一：对老销售人员每月新开发客户量的要求的考核；第二：老销售带领新同事成长状态的考核；（增加一点，对于新员工的培养方式为“师傅带徒弟的模式”，根据人员情况，每位老销售带领相应数量的新同事），第三：奖励措施，如果有突出表现的，除全额拿到考核工资以为i，将会做额外的奖励，也可以将前两项考核分数结果规定为可以大于100分的情况，具体的指标就不一一列举了。这样操作的原因在于：
1、不增加公司的人力成本，但可以激发员工为了拿到更以前一样工资而产生行动的动力，当然如果不恰当的话，也会导致人员的流失，这就需要公司与员工充分沟通公司做这样改变的目的不是变相克扣和减少员工工资，而是希望大家同心协力突破公司发展的瓶颈，以期望获得更大的收益。
+ C5 m# G* J+ ?6 [2 l2、可以给公司带来新的客户，至少是数量上的增加；
3、在老员工的带领下，新员工得到培训和发展；

感觉用文字比较难表达清楚，总之是个复杂的伤筋动骨的改变，但如果某一点没有做好，将导致失败，需谨慎而行。。。

sky377

应从销售激励的角度出发，适当提升新客户的提成，并对老客户的提成做适当调整；另外，可设立专门的维护人员，维护老客户。

gufeng_1028

唉，5楼被抢走了，只能用7楼了

8 w- a# D2 n$ S& }/ j' O) r. O      其实这个问题，我们又回到了以前曾经提到过的问题，人力资源管理到底是在做什么，我记得修罗也在一次线下的分享当中跟大家提过这个问题，我们是在做6大模块吗？答案是肯定的，也是否定的。原因在于，我们所有的工作都需要基于分析业务的基础之上来完成，基于此，
+ N& N! V* ~$ H& H6 W    我们需要首先来分析产品的销售模式：
    1、分析行业特点、产品特点：属于消费品行业，产品消费周期相对较短，进货量大；
+ W2 D6 k, u* H  D! G    2、市场销售模式及目标客户分析：经销商、终端（修理厂、4S店、车队等）。
    其次，我们来分析产品销售的过程：
3 L% Z* ]# J) h( O8 A+ M    1、收集客户信息，确定目标客户；
    2、针对目标客户，完成产品销售过程；
+ ?) I* B* i) y+ `1 p4 d( j6 p5 l    3、后期客户维护，支持完成产品进货过程，并协助完成产品推广。
    再次，我们再看出现的问题：
    1、收入较高的销售人员，易于满足现状，不愿意开拓新市场；
% U, V, h% \9 k3 D6 x0 S% n! D, c    2、缺乏激励性措施，提升销售人员开拓市场的积极性；
: O# ]& W# G$ q$ ^! X, Q6 ?" s    3、后备人才不足，培养机制不完善；
5 Z* ?5 S( \0 z  n% A9 s3 O' F    4、新老员工能力及经验差异较大，开发新市场能力欠缺；
    5、主要客户在老员工手中，风险性较高。

# d/ S7 Y, M5 U$ {7 ^: A7 r8 a2 w那么接下来我们应该怎么做呢？大家继续讨论，欲知后话如何，且听明天分解！

qangel

我的思路是：

& H$ O& j) n1 e& E4 _! z/ W2 E) z1、引入具有战略目的的绩效考核机制，根据所要达到的目标层层细化并下达到具体岗位，对销售岗位建议是kpi关键指标考核，并把开拓新客户作为其中的一个指标；
+ o5 E5 x% e, V6 ?" u9 {
# P0 j& q$ P9 e% Q2、对于新进人员，建议采取老带新的办法，一方面减免老员工的完成指标，一方面对带出优秀新员工的给予奖励；

3、销售人员的流动性较大，这是市场淘汰所致，对于留下来的销售人员，要进行持续的培训，帮助他们获得高收入，稳定优秀员工；
! Z& L. Z# H( a
4、对于有管理潜质的人员，要及时的提拔，从销售转移到管理，并用团队绩效进行激励；

5、创造好的人文环境，提高软性福利环境，提高老员工对公司的归属感。

yaoming3

哎呀。这么早就公布答案了？
2 @2 F9 t" X+ l  ^+ X5 M我本职做培训的，就说点儿不一样的方案吧。
新人培养方面建立“新人培养系统”，“系统”可以理解为一种培训模式或者培训制度。企业发展初级阶段不适合过早引入绩效考核，因为同类润滑油品牌厂家有很多，实际上销售员去任何一家企业都照样赚钱，过早引入绩效制度制约顶级销售人员容易打击积极性，容易被其他企业挖墙角。
题外话：案例中的企业应该是“先发展后规范的阶段”，突破市场的瓶颈就要有高瞻远瞩的思想和胆略，可以考虑在全国范围各个省开分公司，然后再积累资本进入国外资本市场。
接着讲人资方面：为什么要说题外话呢，因为如果一个企业的发展战略不能确定的话，人力就不能围绕此战略引进和维护人才。如果我是企业的领导，我就不会低头走路，要抬头看路大步向前，走不快就怀疑是不是鞋的问题的思考方式我认为不可取。
继续说新人培养系统，他是一种思维模式，就像企业文化一样可以使人根深蒂固。开设分公司，招当地的新销售人员回本部进行培训，培训课由知名销售讲师授课，老员工可以参与分享，每一期派1两个老员工陪同训练，也可以做一些拓展活动，培养团队协作意识（为防止互相拆台）。这样当地的新人力量起来以后，本地的老销售人员也不能把当地的业务怎么样。授课还要注意忠诚的培养，并且更保险的要签到培训协议，就说：此培训值多少多少钱，员工多少多少年之内不能离开公司，否则就赔偿多少多少钱。等等。

yaoming3

或者开展竞聘奖励机制，业绩达到多少多少，有机会去外地拓展或者海外拓展新业务。对公司的业务发展极为好处。还有，还有，，就不细说了，大概的宗旨就是这样。
再补充一个，老员工如果不好好拓展业务，推他肯定推不动，（要掂量掂量自己，人力在制造业没发言权）。推不动还让“死尸”移动，怎么办？很简单，挪棺材呀。。。。。就把公司的规模提升老员工不好好工作相对拼劲十足的新员工拿钱拿得就越来越少，他们能不着急吗？。。。公司是最大的受益者。
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