基于业务的人力资源管理（案例分享）---完结

tsingrong

淘汰制度及培训

中队长

学习了，谢谢

calvinlee11

老客户提成基于保底任务上增长的部分进行提成。新客户开拓分步骤设立开拓奖金。基本工资也随上月完成情况进行变动。

calvinlee11

gufeng_1028 发表于 2012-5-28 20:59
( }& ]' n1 f1 y. T书接上回。
         我们已经分析了该公司的市场、产品销售渠道、销售人员的工作职责以及目前存 ...

4 Y2 j% h; ]/ r) R) ?- x  h2 P兄台工作几年了，这个分析有功力啊，感觉跟做过销售一样，流程这么清楚。薪酬要有激励效果，一定要明白职责和流程。

nini320728

学习了

追梦小女子

思路决定出路。千万别被HR所谓的六大模块限制了思路、割裂了思想。人力资源管理也是管理，解决问题，就要回到最本质、最基础的方法，分析问题的成因然后再寻找思路。说到某个模块人人皆知，但如何运用好最基础的工作分析解决问题，基本功很重要啊！

sungy03

gufeng_1028 发表于 2012-5-29 16:07
) R1 ], x0 Y, S9 c% w/ v

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    一、问题分析       面对公司出现的困境，公司老板找人力资源部经理与销售部经理商讨解决意见，通 ...

, h/ ]2 P/ p% B1 c: K
! X8 p, Y1 z  |3 B非常细致、清晰的分析，感谢楼主分享！
但是感觉案例主要问题在于：1、如何不断激励老员工开发新客户，而不是满足于老员工？ 2、新员工的业务培养及速成？
9 y/ T) k6 V& C一、但是楼主主要分析的的如何根据新老员工的业务特长分配岗位并调整薪酬结构进行激励，能够达到的效果：
) b/ v* R! }0 W/ k' r9 G1、新员工循序渐进的岗位设置(信息专员--客户专员--销售代表)，老员工也有销售主管的晋升通道，职业发展通道明确；
2、分工细致、术业专攻，可以减少销售代表事务性工作，把主要精力从事核心业务；
4 a2 U: M% l  H: O
* R+ ?8 F6 X4 M& b# a二、可能产生的问题如下：
1、设置信息专员、客户专员的岗位配比如何评估，是否会产生因人设岗的现象，导致管理人员人工成本增加；
2、信息专员、客户专员、销售代表等分工设置，信息流是否产生不对称或失真，至少快速响应的效率势必产生影响，影响客户满意度；
3、最主要的如何让老员工尽心尽力地将新员工辅导成雄鹰，而不饿死师傅最为关键，即使信息专员与客户专员整体收入与市场航行持平，但与销售代表内部差距较大，工作挑战性不强的话，肯定要导致花费公司招聘培训成本的“准销售代表”(信息专员/客户专员)跳槽到竞争对手或其他公司从事销售销标的工作；
; j7 L+ N" u8 _1 T  m3 D' Z4、最值得商榷的还是薪资结构的调整，取消提成改成绩效，这势必极大打击优秀销售代表的积极性和既得利益，最大的影响就是优秀销售代表走人，新客户开单率大幅下降，吃老本的现象趋于常态！！

9 P) y8 T: h' b! E1 V0 D/ m$ A三、建议如下：
1、重新评估岗位设置与工作职责、负荷度，建议信息专员与客户专员工作可合并为客户专员(信息收集+维护老客户)，减少中间环节，客户专员需要的资源和业务技能的提供来自于老员工；
2、老员工/销售代表的业绩考核重新分配：
: k2 B/ L9 z  V3 i. q( f0 d9 H2.1提成部分：对于老员工加大新客户提成的权重，建议老客户开发维护采取团队提成制，即老员工提供老客户资源由新员工跟踪、维护、服务，并在老员工协助下开单，从而享受新员工提成的比例；
老员工=新客户提成*60%+新员工提成*40%
新员工=老客户提成40%
2.2绩效指标：新员工成为合格销售代表通过率、新客户开单率、老客户满意度等指标与老员工(导师制)的年终奖、绩效奖、晋升等挂钩，采取捆绑式的激励管理模式，强调团队营销模式；
老员工薪酬结构=基本工资+新客户提成*60%+新员工提成*40%+年终奖/绩效将
新员工薪酬结构=基本工资+老客户提成*40%
* u  a9 A4 I; P: l' f/ R3、职业发展通道不仅设置销售主管，也可以对销售技能、业务素质等综合能力进行职称评级(初、中、高级)，与待遇挂钩，毕竟优秀的销售代表不一定就是优秀的销售管理者。

. C+ Q* m4 h/ h3 z7 {以上敬请各位点评！！
+ G( F" t; v( ]# B1 y) V7 H

jackjindahua

很好的案例分析 感谢楼主

irenhly

学习！非常感谢！

前进的蜗牛

1.调整针对新老客户销售的提成比例。适当提高销售员工开发新客户的比例。
2.进一步加强对销售员工的绩效考核