基于业务的人力资源管理（案例分享）---完结

gufeng_1028

其实现在给大家的仅仅是一个想问题的思路，给大家答案的时候，会有更多的新奇的

xuening1216

期待下文

yaoming3

只是经销商的考核和培训机制与普通业务员的机制很不一样。两方面都要有所考量。

fjangel

gufeng_1028 发表于 2012-5-25 18:41
" K3 B& I4 Z7 g唉，5楼被抢走了，只能用7楼了

      其实这个问题，我们又回到了以前曾经提到过的问题，人力资 ...

  z, l9 `% ]7 S* w& r5 g( ?6 A2 ?没来得及参与第一部分的讨论，过来搭个末班车，呵呵！针对于这些问题的解决，有一些比较零散的想法，关于老员工带新员工的培养机制问题：老员工有能力，但是没有意愿带，关键在于他们认为带徒弟要花时间，一方面会造成业绩的损失，一方面培养“竞争对手”，透过问题的本质，建议有两个方式，一方面用指标考核进行督促，另一方面新老员工利益共享，如37开，或46开，保证老员工的受益。关于客户资源集中老员工，存在大的风险，建议可通过增加风险岗位设置来解决，按流程分别设岗，例如收集客户资源，与客户打交道设岗位，售后客户服务分别设置不同岗位，并且根据这些岗位的特性，配置人员。

fsroman

这确实是一个复杂的课题：
1、改变销售人员的收入结构，采取低底薪高提成
2、改变新老客户提成点数相同的现状，鼓励新客户
1 q0 O& }  ~# ^- Q+ x% j, Q% A3、采取师傅带徒弟的方式进行培训，并形成一套体系
4、采取过程和结果并用的考核方式，严格实行淘汰制度
5、制定鼓励新签和冲高业绩的激励制度和体系
) r' g% `5 x9 E# q6、加强公司的销售文化建设，职业规划发展提上日程上来
7 v- [( z/ ?8 d% L" y1 e; ~7、企业文化方面的加强，业绩是硬的，文化是软的，业绩是物质文明，文化是物质文明。
以上只是笼统的方式和方法，在此之前还有很多的工作需要做，首先是公司高层的认可和想法，我们任何想法如果得不到公司高层的认可，那我们的拳头是打在棉花上——无力感
另外上面的种种方法，还牵涉到财务的成本核算和测算、公司招聘体系的搭建，岗位胜任力模型的构建等等相关的工作。
这不是一个、两个制度能够完成的，这是一个体系！没有半年的时间是完不成成功的转型的！
  X  [; s, b. k5 m. S  I( f我暂且把它定义为转型！

fsroman

我公司也是一个销售型的公司！

gufeng_1028

7 f" @+ U: [3 f8 V
* ^- O6 j6 a+ [( c; |         书接上回。
         我们已经分析了该公司的市场、产品销售渠道、销售人员的工作职责以及目前存在的问题。那么综合来看，任何问题的产生，都是因为流程上面出现问题而造成的，原有的销售流程及责任分工，更适合于企业初期创立阶段，需要依靠个人的能力来开拓市场，但是随着公司的逐步发展，市场已经趋于稳定，公司的持续行发展，需要对流程进行进一步的优化，并在流程分析的基础上，对岗位进行细分，以确保团队的稳定和持续性的提升，我们来看一下产品的销售流程：

7 {: H" u) @3 ?. b) J         寻找目标客户--了解需求---产生意向--产品介绍/试用--公关谈判---成交---技术支持--客户服务
9 O& O1 O! K. H  M: Y   
        按照以上销售流程，可以分为销售前（寻找目标客户--了解需求---产生意向）、销售中（产品介绍/试用--公关谈判---成交）、销售后（技术支持--客户服务）
7 K7 G8 C4 }; t5 X* o; ?, a
        结合上述分析，为了更好的完善工作流程，首先我们对岗位进行细分，具体为：
& o+ c+ N- I: K( a8 ^# `
; P. R( h. ?/ ~0 D' x       销售前，设定信息专员，负责目标客户的寻找，并与客户进行初步沟通；
       销售中，设定销售专员，负责与目标客户进行面对面的沟通，并达成销售意向；
       销售后，设定工程技术专员和客服专员，负责对已有客户进行日常维护，并保证持续性供货。
+ d. Y: F1 J0 C' X
       在岗位重新设计的基础上，对人员进行重新匹配，对于销售能力比较强、市场经验丰富的老员工配置到销售专员的岗位上面；而经验略有欠缺，比较有耐心的员工，配置到售后服务人员的岗位上面；对于新进员工可以配置到信息专员的岗位上面。
. l+ |1 y+ ~4 e! i! |- q       通过岗位的重新调整，对于经验丰富且能力较强的员工，可以让其持续性开发新客户，以保证市场份额的增长；对于耐心性比较好，对行业有一定了解的员工，让其维护老客户，通过与客户的沟通和维护，增强与客户沟通和交流的能力；对于新进员工，让其再收集客户信息的过程中，逐步掌握和熟悉市场环境和客户需求。

6 z! B# a3 X8 c/ X, W2 m- ^0 z     那么重新配置后的员工，如何才能保证员工工作的激情及团队的持续性成长呢，下次我们再做分解。

gufeng_1028

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    一、问题分析

       面对公司出现的困境，公司老板找人力资源部经理与销售部经理商讨解决意见，通过讨论和分析，几个人对问题点能够达成共识，并做出了如下的分解：

    1、公司产品的销售模式：

    1）分析行业特点、产品特点：属于消费品行业，产品消费周期相对较短，进货量大；
7 D) J7 b; F. u+ \, ]    2）市场销售模式及目标客户分析：经销商、终端（修理厂、4S店、车队等）。
* H  `; |& d9 X* d" O& F    2、产品销售的过程：    1）收集客户信息，确定目标客户；
    2）针对目标客户，完成产品销售过程；
    3）后期客户维护，支持完成产品进货过程，并协助完成产品推广。
    3、我们再看出现的问题：    1）收入较高的销售人员，易于满足现状，不愿意开拓新市场；
8 m: ], q5 c0 ^* A# b1 j" U0 {    2）缺乏激励性措施，提升销售人员开拓市场的积极性；
9 B0 `" N& A0 ^' K; J    3）后备人才不足，培养机制不完善；
2 C4 `$ l9 i, g    4）新老员工能力及经验差异较大，开发新市场能力欠缺；
* x) N6 [, I1 a+ A$ |4 @    5）主要客户在老员工手中，风险性较高。

    4、造成目前状况的原因

   1）在市场开拓阶段，老员工已经开发了一定的客户，通过对老客户进货的支持，可以获得高额的销售提成，而相比开发新客户而言，难度要小很多，老员工已经不愿意再去开发新客户；

    2）面对市场开拓的压力，公司陆续引进一些新人来开拓市场，市场开拓取得一定成绩，但是介于经验和能力的差距以及市场开拓难度的增加，新员工开拓市场的难度日益增加，而与老员工的收入差距也不断增大，对新员工的打击很大；

    3）大多数的老客户资源在老员工手中，销售经理及老板不敢轻易对老员工的工作施压，担心老员工流失造成客户流失。

   二、工作分解、流程再造

面对目前出现的问题，销售经理与人力资源部经理通过研究，提出改善建议：

    1、业务流程分解

    通过上述分析，工作流程基本可以分为销售前、销售中和销售后

    1）销售前，基本为客户信息和资料的搜集阶段，通过需要大量的市场调研来，这个阶段的工作难度不是很大，但是需要大量的工作时间来完成信息搜集和筛选的工作，并对客户进行基础性的沟通；

    2）销售中，与客户进行面对面沟通，将产品销售出去，并获取客户的支持。这个阶段是销售过程中最难的阶段，需要具备经验丰富且攻关能力非常强的员工来完成这项工作；

    3）销售后，基本为售后服务阶段，在这个阶段，需要员工有一定的耐性，对产品知识掌握的比较好，能够通过与已开发的客户进行沟通，并在沟通的过程中解决一些专业问题，并保持与老客户的关系。

    2、销售流程再造

    1）改变原有销售模式，原来的销售模式为一名员工从开发客户开始，一直到客户维护均由其来完成，通过流程梳理后，将市场流程进行调整；

    2）调整后的流程为：销售前设立专门的岗位来完成、销售中设立一个岗位、销售后设立一个岗位。

通过梳理后，组织结构进行调整，调整为：
4 W# A' O4 z% |- X! b  

3）组织结构确定后，人力资源部经理与销售经理共同完成人岗匹配的工作。

A、新进员工尚未对公司的业务流程及产品掌握的非常清楚，将其放在信息专员的岗位上面，在通过客户信息搜集的过程中，逐步熟悉市场、产品，并初步建立与客户沟通的能力；

B、具备一定工作经验的员工放在客户专员的岗位上面，其已经具备了一定产品知识的基础，并知道如何与客户建立关系。

C、经验丰富且市场开拓能力极强的老员工，放在销售代表的岗位上面，负责新市场的开拓工作。

D、销售主管的岗位暂时空缺，用来作为晋升的空间和员工发展的通道。

综述，通过流程、组织再造后，初步解决了公司目前多面临的困境。

1、人岗匹配，可以根据员工能力及经验分析，对岗位进行再次梳理；

2、人才梯队建设，通过信息专员—客户专员—销售代表—销售主管的晋升渠道，解决后备人才短缺的问题；

3、降低流失风险，从客户信息搜集、销售代表攻关、客户服务，每个岗位的员工都会与客户沟通，这样就可以在一定程度上面避免由于员工流程而造成的客户流失。

三、员工激励

在解决了关键问题之后，人力资源经理将对绩效考核模式和薪酬结构进行调整。

1、绩效考核模式调整

改变原有销售抽成的模式，改变为绩效考核的模式，考核指标设定为：
# R$ U$ W' V6 X  

2、薪资结构进行调整

调整后的薪资结构，取消原有的薪资结构模式，调整为：

基本工资+绩效奖金

通过原有薪资的测算及人力成本的测算，在保证人力成本不增加的前提下，对薪资进行适当提升，并通过岗位价值度的评估，对3个岗位的薪资标准进行确定。

. H! D, n( {/ }* N- l: i6 z* h

   总结，人力资源管理的6大模块其实仅仅是一种工具，一种服务于企业发展的工具，我们必须能够从公司需求和业务需求的角度来完成人力资源管理的工作，适当的整合人力资源管理的工具来为公司提供专业的支持。

   从上面的案例当中可以看出，人力资源管理的价值在于通过流程再造，把人作为一种资源用活，并能够通过整合，把6大模块的工作融入到业务需求当中，这个才是人力资源管理的价值所在。

qltbh

确实收获很多呢~~刚看的时候第一个想到的是引入绩效，后来看到有说从培训角度切入的，最后又看到从业务流程再造和组织架构调整入手，确实高明

creamj

的确是一个很好的例子，很受启发