案例分析——难管的秀才兵（你回答我就加分！）

邻居小明

1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
一个不了解因才适用的总经理。
一个不了解业务的hr经理，瞎猜和。
一个不适合管理的研发总监的尴尬管理。
最终的表现是研发总监处境艰难，步步难行。

2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？
4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
针对问题二和问题四，一并回答：
a\梳理业务流程，将对外的工作项目管理工作流程规范化，短期内帮助不适合管理的研发总监能够清晰管理。
b申请招募一位技术助理，专门负责与技术总监工作，负责技术类文件归档整理呈报工作。协助技术人员和总监配合管理。
c长期来看，研发总监让其从事所长，做好研发。这样适合研发的专业人才，放在整日的项目管理上，屈才且费才。他本人也很累！
d成立项目部，需要时让研发人员配合项目支持，用项目管理方式来参与项目。

3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
1、考勤只做记录，不做考核和处罚。
2、调整考评方案。对研发人员的绩效考评，通过 能力+项目完成情况 来设定考核指标。平衡计分卡，适用于战略，不适用普通员工的！对员工而言，目标考核更直接和适用。
3、HR经理走出去，好好听听员工声音，并配合各部门经理指导绩效考评方案制定和实施，做好必要的前期沟通和准备工作。需要适度了解业务情况，起码为初级销售人员的程度，不然很难开展工作的！

niushipeng

1、主题是管理问题。牵涉到非人力资源的人力资源管理、时间管理、流程、制度管理、当然还有变革管理、人力资源管理等等。
2、如果我是A，还是先要和B、C沟通，理清B的变革管理思路，梳理管理思路，把目前的困局打破毕竟还需要B和C的理解和支持。
3、C在绩效管理推进方面还是与绩效管理的最终目的相悖论的，绩效管理的主体是直线管理者，在绩效管理项目开始时就要和B和A做充分的沟通，在绩效计划、实施、考核、反馈等环节必须是直线管理者是主角。另外，还应在部门职责、岗位职责、制度流程方面多下功夫，提升人力资源基础管理。
4、作为B，既然是变革的主导者，就要紧盯目标、多方协调，把变革的波动尽量减少。

yang_robin

1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？

这是一个典型的企业因高速发展而带来的管理问题，公司创始人注重自我管理提升，开始接受新知识，然后将所学很快的应用于实践，但是因总经理对理论知识的理解问题，实际推行过程中遇到了阻力。

2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？

该案例中，A是典型的技术型人才，管理能力值得商榷，尤其是在团队中的威信及团队梯度建设中存在很大问题，这点从骨干 D 对他的态度可窥一斑。
如果我是 A 的话，我会先与 C 进行一次深入沟通，寻求他的支持，告诉他自己的困惑以及目前团队中存在的问题，先腾出手来把团队内部的事情解决了：增加团队梯度，减少对D 等人的过分依赖，给制度的顺利推行先形成良好的土壤，我想 C 应该不会拒绝，因为对他来说这个也是他想看到的结果。

3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
对人力资源部来说，案例中的总经理的确是福音，因为他主观上有推动制度建设，完善培训的意愿，这个比C本人孤军奋战要省很多事。在对待 A 的部门上，C并没有错，他可能是在贯彻总经理的意图，在强力推进，但是在碰到具体问题的时候，个人觉得他应该站在 A 的立场上，从技术人员的实际工作情况出发，给一个比较长的缓冲时间来将制度、平衡计分卡进行推进，并且从人力资源的角度，帮A 先解决好部门内部问题，让A 树立威信，这样对C 来说等于是在公司里增加了一个铁杆同盟，有利无害。

qu7758521

    1、关于“一卡通系统”

  这不是人力资源管理的范畴，是企业业务流程须规范的东西。作为项目管理首先需要明确需求，其次是做出实施方案与客户继续进行沟通，在双方取得共识后才能进行方案实施。从楼主的表述来看，我想这是项目甲乙双方沟通出现了问题，在没有完全明确甲方详细需求的情况下就进行项目施工，当然会出现上述问题。

    2、关于技术人员的管理

  绩效管理始终追寻的是“组织发展诉求”与“员工成长诉求”的有效结合，实现“共赢”。作为技术人员他们有什么样的诉求呢？从马斯洛需求层次理论分析，他们更渴望的是“自我价值的实现”，那么应该创造条件引导绩效管理目标去适应这种需求。从我的实践经验来看，应从“行为导向”和“结果导向”两方面入手进行探索

① 行为导向：将规范技术人员行为作为月度绩效评价目标，但是实施过程一定注意以正激励为主。比如迟到的事情，可以用“全勤奖”来进行考评，但是该指标的结果兑现要用“评优提干”、“企业是否提供培训发展机会”、“协助进行社会职称评定”这样的方式来实现（之所以不用发人民纸的形式兑现请自己使用“小脑”进行分析^_^）

②结果导向：将项目管理重心下移。指定具体某位技术人员作为“一    卡通”项目的项目负责人，允许他挑选一到两位成员组成项目小组进行项目实施。而A同志只作为技术指导即可。这样可以激发员工们的自主创造性和责任感，使其“自我被发展”。同时延长绩效评价周期，以“一卡通”的结束为评价周期，避免考核周期过短可能导致的绩效评价失衡问题。

   3、关于B经理

    葛优在《天下无贼》上有句名言：“知我者替我分忧，不知我者问我何求”；福特汽车创始人也说过：“你去问你的客户有什么需求。他们只会告诉你他们需要一辆跑的更快的马车”。B经理是否明晰A同志真正地需求在哪里呢？也许A需要在团队建设、领导素质、内控管理方面得到帮助，但是这种需求也许A也不明白，但是作为总经理必须体察这种需求，帮助A不断自我发展。同时，平衡计分卡是从总经理开始做起的，而不是扔给下属让其自己“悟”。A之所以不会用平衡计分卡，是因为总经理B就对其一知半解，总经理B没有通过这种工具帮助A实现自我管理和人生价值的飞跃，A又怎么会有感性认识帮助下属们实现这种提升呢？

       以上是我的一点看法，希望对大家有所帮助

gao741852

很不错的案例，一顿经验饕餮大餐。给力！
谢谢楼主，谢谢各位参与者的智慧。

洋溢芽儿

1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
答：首先是制度形同虚设得不到推广，其次是考核难，达不到想要的效果


2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？
答：和人力资源部门协商：第一针对技术人员可采用适当的弹性工作制，比如比普通员工晚到一个小时，第二制定切实可行符合本部门的考核制度（制度制定后，执行力实施的三化原则：流程化（事前事中事后做什么），明晰化（流程中的每个工作内容都要明确），操作化（把明晰的东西做成可操作性的，要有数量指标和行动措施））


3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
经常与A沟通，建立技术人员充足的人力资源储备，防止那些不守规矩的能人坏了制度，建立一套不依赖能人的制度，将主动权掌握在自己手中，公司手中。此外，针对技术人员设计切合他们实际的考评制度，依照岗位说明书制定。


4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
如果我是B，就全权交给A和C负责，如果这点事情都不能办好，还要老总亲自出马，那还聘他们做什么？总经理只要旁观就行，适当的调和一下二者的关系即可。

以上是我的看法，才疏学浅，如有不当的地方，请大家多多指教

hmily20

1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
     该公司管理有问题，各部门都是各行其事，管理者与管理者、管理者与下级、部门之间的沟通有问题
2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？
     如果我是A，将问题分为两个方面：1、工作方面：将技术骨干反映的问题私下调查与B沟通，工程问题要根据工程签定的合同来施工，不能单方面的口头调整来增加我们的工作量，工作是工作，人情是人情，虽说B的母校，但是不能一味的来增加要求造成工作的难度，这点要跟B沟通；2、关于公司制度方面：可以设置一个助理职位负责此部门的一切对外工作，包括考勤、培训及其他文书类的相关工作；
3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
绩效考评可先与A进行初次的协商，然后专门针对研发人员设计绩效考评方案，比如：月底回款率、施工完成情况，考勤方面根据工作的性质，改成综合工时或者不定时工作制等等，方案与A达成一致后经B同意，进行公布实施。经过B的推波助澜相信实施的效果会更加明显。                                                  4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？                                                                                                                                       如果我是B，1、会要求C根据实际情况重新制定绩效考核方案，要求有一点，必须经过各部门管理者的认可。2、同样是理顺工作流程。3、奖惩到位责任到人，要求定期汇报实施进度，并估出实施阶段的一个期限，定期进行考察验收，相信经过一段时间的实施，大家会逐渐认可公司的决定。

高山.小溪.我

一个个都是TMD惯的   挨个臭骂一顿，  都先从自身给我找原因 找问题，然后改正，最后A B C 集中整合梳理一下核心问题并解或疏，  但还要看关键人物的作为，从目前看这几个人的情况~~~~~~~~~~  ！！

晓璇

发表下我的愚论：
1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？公司做大了，是需要进一步改善，但是总经理B比较急于改善与进步，忽略了技术骨干D一向是以技术为重，突然要他们接受那么多新事物，肯定会有抵触心理的，而且人工作久了就会疲惫，都会有一种心态，就是怕接受新事物、抵触新事物，要建立新的、完善的制度，必须要有正确的方法，大家都还没有这方面的意识，很难配合到一起的。另外，即便是总经理重视的项目，但是总监A为了公司利益的着想，也应该把一卡通系统事情的实况说出来，不然总经理B永远都不会知道事情的真正原因。

2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？如果我是总监A，我首先会把一卡通的事情跟总经理B汇报，因为企业求的是发展、利润、改进等，如果总经理B总给一些这样的项目，那公司还如何运转？另外，我会与总经理B与人力资源总监C一起商讨如何更有效地去推出一系列的培训以及制度，配合上绩效、薪酬，激发起技术骨干D的激情，让大家达成共识，告知大家企业发展需要一系列的“工具”奠基，让骨干们看到他们的发展。

3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？如果我是人力总监C，我会把骨干D当成客户对待，不是麻木的要罚钱，我会把考勤的制度、培训等也放到绩效考评方案，达标的或者优秀的，会有不同等级的奖励（例如：连续绩效优秀的奖励旅游、假期、奖金等等）。或者我会专门开一个讲座，让骨干D们也谈谈自己的看法，再对他们的想法进行分析汇总，完善绩效考评，再实施，这样大家得知自己的想法被采纳，也会有成就感。

4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？如果我是总经理B，我依然会继续搞各种培训以及完善各种制度，前提是，我会让总监A、人力总监C先去调研，如何更好的让骨干D接受这些新的事物，等到真正方案推出实施时，我也一起参与会议，做最后的总结，给技术骨干们肯定的信心！

我是随便说说，大家不要见笑！

公子四

菜鸟路过，围观下，向各位大侠多学习。