案例分析——难管的秀才兵（你回答我就加分！）

sorryme

时机还不成熟，推行的太急了

血中白狼

赶快提升自己的人格魅力！

rose9966

1、整个企业执行力有问题，企业的沟通渠道不畅通
2、如果是A，把自己部门的事情解决，不能没有结果。
3、如果是人资，考核内容调整，与部门沟通，双方达成一致。
4、如果是总经理，让人资了事部门经理的想法，帮助解决，让各部门沟通顺畅

敖小霞在江湖

这些个问题有意思。

彭小静

曾在这样一个公司的行政部工作过。只是当时姐还小，思维比较横向思考。
所以还是围观、学习吧

大刀默默

个人拙见：
1、随着企业的发展，企业规章制度、流程等不断的完善，要高度重视企业中层领导干部思想意识的转变，要关注中层领导是否有积极的心态去主动接受并适应，是否具备相关的能力去完成这种转变。只有中层的意识与行为得到转变，才能很好地执行企业新思路、新制度，甚至的战略的转变，也才能带动部门员工思想意识及行为的转变。
2、作为技术总监A，当前最紧要的工作：
A、一卡通系统
1）了解项目耽误的原因，是否仅是学校不断提出增加功能的原因，提出针对性的解决方案。如以合同形式对功能等要求的提交作出时间限制等。
2）列出项目时间表，包括要求提交、项目完成、功能调试、验收及付款等各关键时间截点。并得到各相关人员及部门的确认。
3）按项目情况向总经理汇报，得到支持，并严格按照项目时间表跟踪督促完成。
B、考勤事宜
1）积极协协调，最好以部门人员绩效数据说话，向HR及总经理争取部门人员实行弹性工作制；
2）在明确答复之前，要求部门人员必须遵守公司考勤规章制度，但同时可记录好部门人员加班记录，采取调休等灵活形式予冲抵，同时注意作好关键人物的思想工作，要求他们能支持工作，必要时可采取其他方式给予补偿。
C、BSC
1)争取HR支持，在部门中就BSC作一个培训，让大家了解此工作的重要性，从思想上重视此项工作。
2）列出项目时间表及负责人，要求各人员严格按照项目时间点完成工作。
3）同时评估此工作的工作量、困难程度、及部门人员配置情况，如有必要，可调整人员专门负责此项工作的推进实施，从而确保此项工作按公司进度要求完成。同时，要注意随时跟踪并及时解决、或反映出现的问题。
D、其他
对部门工作量、人员配置、团队建设等情况作综合评估，考虑增加人手、后备人才队伍建设、激励机制等多种措施，并争取相关部门及领导的支持，争取从根本上解决部门存在的相关问题。
3、由于案例中没有具体的绩效考评方案的描述，所以作为HR，大致解决思路如下：
1）采取个别谈话座谈，分析历史数据，岗位分析评价等多手段对目前的绩效方案作出评估，是否需要改进，改进点在哪里，并得到研发部门的认可与支持；（由于员工对除业务工作之外的事不关心，可适应考虑绩效指标的调整，发挥考核指标的激励导向性作用）
2）分层级培训，从研发的总监、经理及部门人员，让他们了解此工作的重要性与必要性，了解公司推进此工作的决心，帮助他们掌握相关工具方法，从而能按时间点完成相关工作；
3）最关键的是，从目前情况来看，技术总监也许业务技术能力较强，但其管理能力，如团队掌控能力、项目管理等较为欠缺，已出现不适应企业发展的苗头，必须引起高度重视，对其进行相关培训，帮助其能适应并达到公司管理新要求。同时，对其涉及到的相关工作，及时跟踪，帮助其解决出一些点子，解决一些问题，从而不影响公司相关工作进度。
4、作为总经理，如果由于企业的战略变化，或企业发展到一定的阶段，必须要转变粗放化的管理模式，开始规范化管理，就必须坚定的走下去，只是在过程中要注意循序渐进及度的把握，还要注意人员的稳定，尤其是骨干人员的稳定，注意激励机制的配套。

枫落斜阳

首先；通过案例，简单的分析一下这四个人主要存在的问题：
研发总监A：技术型领导，注重结果导向，缺乏任务合理配置和团队协调的综合能力，为什么下属工作强度那么大，为什么这些人员毫无制度性，为何下属个性鲜明得可以随时爆发？这些都离不开自己的管理问题。
总经理B：想要成为战略型技术管理者，技术和制度都想要，却无法合理解决其间的矛盾与冲突；
人力资源总监C：在绩效考核和岗位分析中明显存在问题，想要特殊化却不能足够的把握尺度问题；深入分析基于科学管理层面，却未涉入基层员工思想方面和心理承受程度；
技术骨干D：技术方面属于大众化，并没有想象中的高（不然一个简单的系统还存在那么多问题），个性却十分鲜明，属于无组织无纪律型，傲才成分比较明显，明显的缺乏合理的职业生涯规划。

以上分析主要出发点是基于人力资源方向，基于此，窥见本案例可以表明人力资源管理中存在以下问题：
1）.绩效管理缺乏合理性，未能基于现状立制度，违背了绩效管理为提升工作效率和工作能力的原则，而是基于统一管理原则；
2）.岗位分析缺乏有效性；人力资源部及用人部门均未能正视此岗位的前瞻性和繁杂性，在新项目增多，新标准新要求不断出现，培训加强的情况下，每一个研发人员的时间自然是不够的，此时未能及时考虑增加新的人手和合理的岗位、工作分工，一直按照之前的模式运营，势必会造成极大的矛盾和问题；
3）.结果导向的标准出现问题；管理不是为了规范，也不是为了统一，而是为了最大限度的提升效率，让受管理者在同样的环境下最舒适的发挥，当然这是理想的，基本不太可能会实现；但是，至少需要让员工知道，管理是建立文化的基础，自己是这文化建设的一员，反抗的最好方式不是背叛制度，而是有效沟通，所以建立有效的沟通机制势在必行，同时，注重结果的模式需要是在保障过程不偏离的情况下进行；比如D为了完成学校系统的研发，没有写相关的技术资料，认为这完全是在浪费时间，但是这站在企业管理的角度来说是绝对的错误，说明员工对管理一点的都不了解，与管理者管理模式有莫大的关系。
4）.缺乏有效的沟通机制；如上一点提到，沟通是解决矛盾的最好方式，本案例中上下沟通均不通畅，每一个对象都站在自己的角度去看待问题，分析问题，结果只能偏向两个对立的牛角尖，最终解决方式就是有一方妥协，这明显的不合理。
基于以上分析，至于ABCD都需要做出更多的深思和改变，出发点即从人力资源管理开始，建立具有科学导向的企业文化尤为重要；首先需要从工作分析开始，解决现在存在的技术人员时间不够用的问题；然后讨论出让员工接受的绩效考核机制，特殊人员允许存在特批现象；对所有人员都要灌输科学管理的思想，这就涉及文化建设的问题，保障有效沟通渠道建设，让所有员工都认识到自己做好这一件事就是做好管理。

如果把这个案例事件当做一个项目来做，人力资源总监可担当项目负责人，先培训，后宣导并执行。

183376

头疼，应该说，首先技术总监只有技术能力缺乏管理能力，人力资源总监定制度实施的做法支持，但是每项制度在执行的过程中肯定会和预想的不一样，他应该提前告诉大家如果出现问题可以找他一起协商解决，人力总监是否可以刻技术总监进行较好的沟通，针对对方的问题提出解决思路，，其次就是总经理，总经理没有意识对技术部门的过分依赖已经滋长了他们的骄傲心里，所以对技术部门的管理真的可以用一下杀鸡儆猴这招试试，人才虽然很缺，但是缺乏团队精神和不遵守公司制度的员工永远不缺，所以该怎么样就怎么样，以上只是个人拙见，请指导~

rainbow112233

1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？

这个案例表明的问题主要有：
A．        公司的制度实行之前人力资源部没有与相关的部门充分沟通，导致所制定的制度与实际的实行产生矛盾；
B．        公司正处理转型的阶段，在该阶段该公司并未有针对性的对相关人员进行企业文化方面的培训，导致新的企业文化不被接受。
C．        A本身作为高级管理人员，需要提高沟通管理能力，实现自身从技术人员向管理人员的转变。

2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？

如果我是A，一方面，我会尽快与人力资源部或外部的机构联系，提高自身的沟通及管理能力。另一方面，我还会主动与人力资源部联系，沟通如何更好地在不打击本部门员工士气的前提下，配合人力资源部实行相关的制度。最后，我还会与D进行面谈，如通过沟通后，D仍不接受，我将会出警告信给D，或者是劝退D。

3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？

我会与A沟通，尽量详细了解研发部门及研发人员的工作特点和工作内容，设定与研发人员相关的绩效指标，并且通过与A的沟通，不断改进绩效考评方式方法，以鼓励研发人员的积极性及主动性，以使研发人员接受该考评方案。

4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
解决方案：
A．了解研发部门先行的项目及研发人员如何工作，规范公司所接项目；
B．重新回顾公司的各项政策制度，促使不适用的制度改进；
C．鼓励高层管理人员提高自身的管理能力及技巧；

推进方案的方法：

通过下面的高层管理者去在各个部门中推进新的合适的制度的实施。只有通过各个部门各自内部的沟通协调，才能更好的促使制度的落实。

柒鈅人

太长了，明天过来细看。