案例分析——难管的秀才兵（你回答我就加分！）

石弗

月收入2000如何理财

Prince鹏湃

1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
    表明了在企业机制改革情况下的矛盾与冲突，体现在：
①制度改革目的性的不明确
企业未来发展战略是如何规划的？改革是更注重公平还是效率？更注重内部团队建设还是外部竞争力？在多个维度的统筹考虑下如何平衡？
②制度设计本身的缺陷
设计时缺少对制度适用对象、制度内容本身、测量方法
③推行步骤和手法的问题

2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？
技术总监缺乏对人力资源重要性的理解，但对研发流程和关键过程控制点的把握应该比较准确。所以他有必要把这些与人力总监充分交流，让人力总监明白哪些是考评应该关注的重点。
3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
①方案改进：考评应选取不同注重价值创造的关键过程的关键节点作为KPI，比如对于研发而言，与研发有关的过程行为和结果可以纳入，如完成不同评级的课题项目，而像迟到这样的行为可以忽略或将权重放的很低，切记不可闭门造车，在方案编制过程中要充分听取多方意见和建议。
②推行方法：一方面是充分的宣贯、培训，包括理念宣贯（与战略的关联性、考评目的）、绩效考评体系宣贯（考评流程、考评主客体的责权利、配套制度等）；二方面是过程辅导，多方交流，这对于推行过程中的问题纠偏很有裨益。
4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
己所不欲，勿施于人。总经理B可换位思考，如果自己是A、C或D，应该在绩效考评中各自扮演哪些角色，发挥哪些作用？对于绩效考评方案从各自的立场出发会有哪些不同的关注点和评价？想好了这些，回过头来站在总经理的角度去寻找解决方案其实也就是顺水推舟的事了。制度的目的是什么？不能为了推行制度而推行制度。如果结局和目的适得其反不如不做。因此首先总经理B应该自己先照照镜子，以身作则；第二，审视和明确企业的发展规划；第三，不能让公司重要决策以行政手段（如用投票的方式让其他部门决定技研的考评制度）来解决，而应该通过更科学的流程管理方式和注重沟通的艺术运用方针管理思想，尤其是要组织公司各位高层如总监来统一思想，层层贯彻。