你们觉得企业该不该花这个成本去培养“管理培训生”

于凝汐

于凝汐 发表于 2013-5-21 09:23
嗯嗯，是吧，你老板的那段话，让我收益颇深。。。

不是心理平衡的问题，是觉得他们老板说的话很有韵味，话中有话不是吗

hunter19790228

要培养，但是要加强招聘时“管培生”适应企业文化、环境、职业发展等因素的识别，提前做好人员稳定、溶入公司的功课，同时要建立培养与考核、淘汰机制，促使工作向良性化发展，提供中基层干部竞聘岗位，让员工看到成长了自己能得到公司的认可。

梓洁

认为有必要的。管培也是企业和员工寻找共同价值，培育寻找具有共同价值观人员的一个过程。

yaoming3

哈哈 不妨事、不妨事
培训的大忌就是——倾囊相授。
最优秀的培训是——在公司给你机会做人，离开公司是废人。

yaoming3

哎呀 ，修改不了了。新版本真不好用。
其实也可以这样说：
最优秀的培训是——不培训你不是人，离开公司就是废人。

qangel

大浪淘沙啊亲

gufeng_1028

应届生培养或者人才梯队建设本身就是一个系统的工作，如果把这个过程仅仅局限于培训自然会造成一定数量的流失，用几个俗的不能再俗的字来讲，就是：选、用、育、留。
1、选。培训生在录用前期，我们同样要经历一个“选”的过程，但是与社会人不同的是，我们更多需要通过学生的综合能力、素质进行评估，同样需要对学生的工作愿望和对未来的工作意愿进行评估，当然，学生可能还没有办法对未来工作有一个明确的意向，这就需要我们在“选”的过程中，给予一定的职业指导，这样才会让学生对未来的工作先有欲望；
2、用。培训生在入职之后，还没有办法对岗位和工作有一个清晰的认识，所以一般可以采用轮岗的方式来用，这个过程一方面培训生可以熟悉和了解未来的工作环境，同时也可以对未来的工作有一定的认识和选择，当然，这个过程也是企业对培训生对学生综合能力考量的进一步的过程，对培训生的未来定位可以更为清楚；
3、育。岗位确定之后，就是一些列的在岗培训，当然，这个过程少不了考核，这个是给培训生的激励和压力，同样也是给他们的一个目标，简单来讲，就是告诉他们应该做什么、需要做到什么程度；
4、留。这是一个关键的过程了，简单来讲，我们说员工的离职就是做得不开心，这个说起来简单，其实里面包含着很多的内容，薪资福利、工作环境、家庭因素、职业晋升、个人职业方向、人际关系。。。。这些都会造成员工的离职。培训生也不例外，也无非就是因为这些原因，而不同的就是培训生的自我调节能力还没有那么强，所以“留”的这个环节更多需要的是一种引导，无论在思想上、还是在工作上、甚至在生活上，这样才会让培训生很好的融入企业。

其实说句比较显示的话，培训生的养成，本身就是一个大浪淘沙的过程，但是这个过程同样要耗费企业很高的人力成本，所以成功与否，关键在于企业对这个“项目”的重视程度。曾经我接触一个国际知名的咨询公司，公司把培训生称作“**（公司名称）宝宝”，意思就是把培训生当做小孩子一样，一点点的培育起来，当然，这个公司的培训生也有流失，不过流失出去的人职位和薪资都是成本增长的，从一个大的人力资源范畴来讲，这个企业做到的是人才培育的社会价值。

relon

很多公司不愿意在这方面花费太多的时间和资本，不过，个人认为这些人还是值得关注与培养的，更是需要考核监督的，适者生存，这些人便是企业需要的人才

Eleanor727

管培生学习能力相对较强；对企业文化的接收度要比社招员工大。但是也要注意企业交给他们的是不是正确的规章制度和操作流程；其次要想多留人最好能安排一个具有亲和力和感染力的培训师负责调节管培生的心理及工作当中出现的各种纠纷。我觉得录用的管培生哪怕留下一个人，那这个人所带给企业的价值可能会远远超过培训费用，毕竟企业是要长远发展的。

lark1234

可能还是定位问题吧。