7月11日-7月12日（周四～周五），问问值班，学习交流

jinsiee

136603589 发表于 2013-7-11 21:58
您好！我想咨询一下《劳动合同法》36条规定的协商解除劳动关系，到底需不要支付经济补偿金？因为第四十六条 ...

您好！36条的大白话就是：用人单位要是想解雇劳动者，是可以跟人家商量说，你还是别干了，走人吧？但前提是要按补偿金的计算标准依法进行补偿。如果劳动者同意了，双方签字画押，然后拿钱走人。

36条和46条告诉我们：用人单位不要轻易向劳动者提出解雇要求，反过来说，只要劳动者不主动提出辞职，让他走人就要补偿。

操作中要注意的问题：
1、即使是辞退，也要尽量让劳动者写一份辞职申请，亲笔签字画押，以防后患。
2、辞退员工手续要快，一旦谈妥，马上签字，不要拖沓。
3、补偿要给足，起码要符合劳动合同法要求的标准，不要在这个问题上纠结，因为给少了依然可以追索，不要算糊涂账。

总之又总之，要员工离职的办法很多，万不得已不要主动辞退。就如那个笑话：悬崖边开车很危险，如果你是司机你该怎么办？最好的答案是——远离悬崖。

您看这样的回答可以吗？

mystruggle

公司是科技型it企业，员工400多人，处于发展期，主要从事驾培和指纹仪类产品，考虑做三年的战略发展规划，框架结构应该怎么搭，应该注意哪些事项呢，希望能得到美女的解答

jinsiee

mystruggle 发表于 2013-7-11 23:52
公司是科技型it企业，员工400多人，处于发展期，主要从事驾培和指纹仪类产品，考虑做三年的战略发展规划， ...

您好！您的问题是比较难回答的，回答的完美就变成了理论，回答的贴近实操很可能会不聚焦。

我简要介绍一下我自己的总结：

1、战略管理模型是学生时代就接触过的，至今我仍然认为可用，由宏观到微观依次为：愿景——战略目标——战略规划——组织规划——业务流程规划

2、如果一家公司连愿景和战略目标都不清晰，那就谈不上战略规划了，能做好年度的计划和预算，保证现有业务平稳开展就谢天谢地了！在说战略规划的时候，需要反复和BOSS沟通战略目标。战略目标决定了业务做什么，不做什么，做多少的问题。市场机会是经常在变化的，BOSS的思维也是跳跃的，他们对于战略目标的思考经常都会变化，只要出入不大，做战略规划就OK

3、战略规划是对一系列战略性项目进行排序和配置资源，所以这个工作一定是需要各个部门配合起来一起做的，共同决定项目的重要性排序和资源分配，然后形成我们在市场、品牌、人力、财务等方面的子战略，通过假设、估算、论证看是否能够达到财务目标。因此，战略规划是务实的，可以在一定程度上用数据、模型和具体的描述来表达实现战略目标的路径。随着时间的推移，目标越来越清晰，各种假设也逐渐真实、各种估算也会渐趋准确，我们的战略规划就要更新，甚至如果有突发的机会出现，战略项目的内容和排序都有可能调整。所以说，战略规划是动态的，而每年做年度计划和预算就是战略规划“渐进明细“的表现。

3、组织规划是为战略规划而服务的，二者调整几乎同步，犹如走路轮番迈出左右脚。
组织架构是流程和制度的基础，如果组织架构图画出来让人看不出发展的路径，也看出部门的流程，更看不出员工的职业发展的空间。那么组织规划多半是没理解战略规划。

一些粗浅的想法供参考，希望更多的达人朋友前来论剑！

另外，IT类企业多半是强矩阵式的组织，项目主导型，建议您可以动员高管们共同学习《项目组合管理》，美国项目管理协会编写的尤佳（好像目前只有英文版）。

gaojunhui21

jinsiee 发表于 2013-7-11 17:09
我这样理解你的问题，你看对不对？

劳动合同已经签订了，但是员工还没上岗，用人单位要求解除劳动合同。 ...

这里稍微提醒一下：用人单位与劳动者建立劳动关系，不是从签定劳动合同的那一刻算起的，而是以是否有劳动者是否有正式提供劳务事实为依据的，从劳动者正式入岗工作的那一刻起，劳动关系才正式建立。所以，在事实的劳动关系没成立之前，即使签订了合同，但并不代表双方的劳动关系已正式建立。

davis0705

关注，学习！

lushunyou85

好美的妞啊！问下人力资源从业者如何从数据分析提供战略决策角度做好领导层的服务支撑工作？O(∩_∩)O谢谢

妍雨908

jinsiee 发表于 2013-7-11 17:51
美妞，你要这样想……如果公司的组织和管理不够成熟，就算是分模块做，也是做不起来的，反而引起很多不必 ...

谢谢谢谢，你的话很受用，尤其是最后一句，我会铭记在心的

jinsiee

lushunyou85 发表于 2013-7-12 09:02
好美的妞啊！问下人力资源从业者如何从数据分析提供战略决策角度做好领导层的服务支撑工作？O(∩_∩)O谢谢 ...

谢谢夸奖！

我的体会是：说到数据分析与决策，和人力资源有关系，但是思维可能要跳出人力资源职能本身来谈这个问题，要站在BOSS的角度来考虑，BOSS为什么需要数据？绩效评价。

绩效评价是从财务报表开始的，数据的层级依次为：公司——业务单元——部门——个人，当然，前提是人力资源部和财务部的头儿需要坐一块儿，一开始就按照一个合理的绩效评价的框架来完成数据的分类和整理。提出数据背后的问题，解释数据形成的原因。这样，BOSS会更有方向感。做HR还是需要对会计、财务有点基础，不然和财务总监的沟通可能会比较困难。

以上谈的比较笼统，具体的事例很多，比如说：HR提出薪酬战略，如果仅仅是做一个市场调查和内部满意度调查，然后提出高于市场平均薪酬这样的说法……这样的数据“决策”是意义不大的，反而会让BOSS鸭梨山大。但是如果根据公司的战略，对竞争市场的产值、利润、劳动效率有一定的掌握，估算自身的盈利能力，用市场倒推回报，再用回报和市场薪酬水平对标，相互不断调整，达到激励员工去达成业绩目标的目的（其中还包括了业务部门与后勤部门的平衡）。这整个过程，是一个数学模型，建模的主导人就是HR，同时还需要业务部门的参与。这样做，从薪酬出发，最后回到薪酬去，可能绩效改革一不小心就推动了。

以上需要的数据，基本可以从会计科目上找到对应的依据。和财务总监多交流，可以学到很多。

sdkjrzb

lin041999问：“我家有一员工因两子公司人力方面工作对接失误，2012年12月份到期的合同没给人续签，现在又想不要这个员工，这中间涉及到员工劳动合同到期后一个月未续签的问题，是应该按照新签的法律支付从2013年2月至今的双倍工资？还是应该自动延续一个劳动合同期限？或者应该视为签订无固定期限劳动合同？”@lin041999

蒙古包

谢谢鲍总