职责不清影响员工工作心情，员工关系该如何处理

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关于职责界定不清，让员工提方案，这是个好的主意，但不是上上策，我认为，人力资源管理者要主动去与各部门协调划分部门职能与明确岗位职责，同时强调部门内部与部门之间的协作性。常言道，主动出击会获得更多的智慧和能量，事事由其他部门员工来提，显得人力资源部门没有实力和威信。人力资源要发挥职能效率，还是要强大自己，主动出击，树立威信。

柳编辑

  部门职责的界定，是HR部门的主要工作之一，对明知存在职责不清的现象，我们必须第一时间界入核实和协调，并对职位说明书进行修订；如果协调不了的，必须及时上报分管领导直到总经理裁定，不能让职责不清的现象长时间存在。
8 K- }! l" Y; Y4 f   其次，对反馈别人的工作总推动自己头上的员工，要主动帮你分析，首先要让其正视问题，要把多担当与升职加薪的机会多挂钩起来，当然，前提是在其能力和精力能承受的范围内。
: S; g% {. {5 b: S) `4 `; C. L   按我们一贯的工作经验，岗位职责可以界定95%左右的工作，但总会有一小部分工作无法界定清楚或无法提前界定，这时候，HR部门和分管领导的协调作用必须得到发挥。

难免有杂念

这也确实是一个办法，但都是匿名的ＨＲ又如何掌握是谁呢，那奖励又给谁呢，如果给了奖励不等于公开了吗，1、首先ＨＲ要根据公司战略规划好整体的公司构架，并科学的设置相关组织，经过对岗位的分析整理最终形成岗位职责；
/ |2 o  A0 B0 p; G5 S2、能做好上述当然不错，但没有完美的因公司的不断发展等因素，岗位职责是会有变化的，所以这就要ＨＲ每年要对岗位说明书进行一次修订；
6 c6 r) t& a8 B! W% R5 O3、这一个ＨＲ要经常与各部门员工沟通了解，一是为了掌握部门的工作流程、二是为了发现问题，、；
4、对于无法判定的职责在公司中由ＨＲ作为事件的协调者（要在公司会议上确认并给予一定的权利）先将事件处理好，同时记录相关事件到年终时重写入岗位说明书中。

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这里的员工工作心情受影响，不能单纯问员工关系该如何处理。这里表现出来的问题其本源还是在管理体系上面。作为HR部门的负责人，出现这样的局面，至少要反思并去推动完善几个问题：
1、企业现有的组织结构与各部门职责划分文件，原来是否经过了正式的讨论并审批发布，现在是否有必要进行重新修订并经正式程序审批公开发布？
5 K+ ^5 z, j5 g" k1 h# k) B2、各岗位的说明书是否完整并经过审批发布程序？当前是否有必要重新修订并公开发布？
3、是否有这样的机制：能清晰界定的问题，如何通过修订组织结构、岗位职责与说明书体现；不能清晰界定的问题、临时性的问题该如何处理？
4、直线部门的主管，是否具有基本的人力资源管理技能，对类似的情况，直线主管自己负有第一时间处理解决的责任，而不是都让员工关系、人力资源部来解决。有必要的话，HR负责人应进行一对一或专题的辅导，这才是体现HR有成为业务部门合作伙伴的价值的时候。除非涉及面或者影响力确实已达高层或者HR自身能力已不足以解决此问题，否则这样的情况直达天听尽量不要做，会降低总经理对HR专业能力的质疑。
* W! f# l% z$ C3 V. _5、员工关系以及培训岗位，如何在日常工作中开展工作，关注并解决员工的情绪与压力问题以及员工自主沟通协调解决分歧的能力。

浮云SL

职责不清还有一个主要的原因是领导的责任。明明部各门职责都有，但是领导却不按职责分配工作，明明是A部门的工作却让B部门干，B部门的工作却让C部门干。

tyystar

看了大家这么多的回复，可以看得出来大的公司或者说制度完善的公司都很注重岗位分析、职位说明书、SOP等。这些文件或工具规定的都是主要的内容、主要的流程，而发生一些纠纷或争吵的地方通常都是一些边界问题或者是细节问题，就我本人而言，觉得给员工及部门建立一种好的反馈机制和沟通机制还是很有必要的，逐步的将原来文件、流程没有想到的地方进行完善、更新。

一半饺子

个人认为职责不清更多的表现在人性方面，别说部门之前就是本部门人与人之间都是多一事不如少一事，能不干的活谁愿意干。如果公司没有好的企业文化或激励机制更是如此，每个人自私冷漠的现象相信很多企业也常见。这就需要更高级别的管理人员根据工作流程、部门职责重新对职责不清的工作重新定义，明确岗位职责。下面的人只会为谁来干这件事而争吵，反而加重了部门与部门，人与人之前的矛盾。

popo969

HR有责任厘清各部门、各岗位的职责，以保证职责没有重叠、交叉或空白。但有时候HR又那么了解或理解业务，再加上部门的推托，很可能会出现案例情况。而这种情况，如果再遇上企为“部门墙”很厚，那么推诿、扯皮等负面情况就接踵而来。面对此种情况，我们建议：
1、不要由一个部门的员工去直接找别的部门经理去反馈，最好是让自己部门经理去沟通，这样，效率或界定可能更容易一些；（对于一些小的问题，我们还是相信经理的素质，还是很快能达成共识的）
2、但对一些工作量较大的空白职责或两位经理都不能达成共识的，可能需要HR出面，召集两个部门经理或更高的领导层，甚至是流程的上下游来一起讨论，放在哪个部门，更容易效率最大化；
3、对于上述结果，一旦定下来，为了防止再扯皮，立刻以文件的形式白纸黑字，并放到考核里面加以监管，免得下面员工操作起来无据可依。
5 X! T! `* l8 X* u  l以上，共勉
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dan0712

作为中小企业，职责不清是很正常的，老板的一言堂会在倾刻之间让你的职责大变样，很无奈，但无法改变。

WYBYB

其实这个问题很多企业都有。做HR都想梳理清楚，但总是感觉梳理不清。总结而言，职责的梳理不是单独HR就能梳理清楚的。战略不清、高层任务安排随意、各部门本位主义等都是制约因素，但并不是不能梳理清，关键还是要是要明确高层有没有决心和力度，HR能否在梳理中提供专业指导，各部门能否站在公司的角度考虑问题，缺一不可。