HR如何让各部门经理叹服？

daijianghong

深歌 发表于 2013-11-25 07:47
我觉得，HR部门应当深入了解各部门，比如机械型的企业，HR应当了解生产，采购，销售等各个部门，不一定要很 ...

亲爱的中人家人，您应该在hr这行工作了好几年了，也朝着自己的思路在做。在与业务接轨的这条道路上您肯定也经历了不少事情。能否例举几件你觉得印象深刻而有意义的事情分享给大家？

多谢

yuandy

这里分享一个真实的案例：
       一位在某公司任HR的朋友最近遇到的一件烦心事：他们公司老板要求他帮助各部门经理设定下属员工的KPI，于是他就设计了一个考核表格，要求各部门经理按照表格填写下属员工的KPI。半个月过去了，部门经理们没有任何反馈，老板追问是怎么回事，他说他已经安排下去了。老板再去找部门经理们了解情况，得到的答复是：部门经理们不知道该如何做。于是，老板再次找到他，这次要求更加明确，就是他分别和每位部门经理沟通，一起制定各部门下属员工的KPI。
        对于老板的这一要求，他非常不以为然，反复强调制定部门员工KPI的责任在部门经理，他的责任是指导，如果每个部门员工的KPI都要他亲自参与，不仅是时间问题，他也不了解每个部门的具体业务。为此，他还以过去曾经工作的公司为例，他都是提出原则要求，各部门经理自己制定KPI。但无论他怎么理论结合实践地陈述自己的理由，老板仍然坚持。为此，他很郁闷。
        这位朋友的经历很有代表性，同时也反映了一些问题。从理论上讲，在制定员工的KPI这件事上，部门经理确实承担着主要责任，HR的责任也确实是给予技术指导及提出原则性的要求，因此，这位朋友的观点确实没错，老板这样要求他，他确实有郁闷的理由。但是，如果考虑这家企业的实际情况，真正感到郁闷的就应该是他的老板了。
       原因很简单，他们公司的部门经理都是从业务一线提拔到管理岗位的，以前根本没有管理经验，更没有考核的经验，但既然公司决定推行绩效考核，制定KPI就是一项首先要完成的工作，部门经理自己不会，简单的培训又解决不了问题，作为HR亲自与部门经理一起制定每个员工的KPI就是一种必然选择，虽然这种做法可能在理论上讲不通，但在实际上确实必需的。虽然HR不可能对业务了解恨透，但部门经理是了解的，只不过部门经理们没有制定KPI的经验，只要HR和部门经理一起，在面对面的沟通中不断碰撞，发挥各自的优势。
      所以对部门经理而言，是让他们在战争中学习战争，对自己而言，既可加深对业务的了解，也可在与部门经理的合作过程中，使他们进一步认识HR的作用，增加对自己的信任，建立更加巩固的合作关系。制定KPI是如此，人力资源管理的很多工作都存在类似的问题。尤其在管理基础薄弱、部门经理管理技能缺乏的企业里，要深入参与部门内部的HR管理，才能推行HR的各项工作。

daijianghong

碧溪金沙 发表于 2013-11-23 08:07
提升人力资源部门的执政和专业水平，做到不战而屈其他部门之兵！

前辈，您平时是如何提升人力资源部门的执政水平和专业水平的？求分享您在这方面的具体措施和心得。

谢谢

daijianghong

yanling1216 发表于 2013-11-25 08:57
想让别人叹服，必须有真才实学！HR了解各部门的情况以及公司生产运营、同行情况等等。你知道的比别人多，才 ...

亲，就您这一想法，您最近几个月在实践中都做了哪些事情？成效如何？下一步有什么计划？

daijianghong

tonycheungchn 发表于 2013-11-22 17:06
HR的工作本来就是从行政工作中分离出来的，简单说就是做好服务，管好事务，参与业务。

目前企业HR的地位有 ...

兄弟，思路很赞的。能否分享您的工作中的一些具体事列给大家学习下。3q

daijianghong

为梦想奔跑 发表于 2013-11-22 14:20
这个问题很大，真的不好回答。1，HR在企业地位是怎样的取决于人力资源经理级本部门的对各部门支持 ...

您现在所在公司是如何去做的？遇到了哪些挫折？收效如何？
3q

daijianghong

haoed 发表于 2013-11-22 16:52
HR在公司的地位其实取决于HR的专业程度。如果HR只是处理日常行政人事工作，那HR的价值必然不会很高。如果你 ...

斑竹前辈，您在HR与业务接轨这条探索的道路上都经历了哪些阶段？每个阶段实操中都遇到了哪些问题？求分享？

daijianghong

huanxin02 发表于 2013-11-25 09:42
1、帮他及时找到最缺的行业高手，而且超过他的期望水平；
2、非常熟悉业务，根据每个岗位特点设计不同薪酬 ...

以上几项您都做了哪几项？如何去做的？都遇到了哪些挫折？

mimic

daijianghong 发表于 2013-11-25 09:50
前辈，财务沟通那件事情后面您是怎么处理的？
作为hr企划人员，在运营和各部门管理上，或多或少是不如他 ...

财务事件其实是因为公司的培训制度，我们规定所有人员每年必须修满学时，不足的取消晋升等资格，所以快年底了，财务总是找借口说太忙，没时间学习，但他们基本所有人都去参加了外训，现在让HR承认他们的会计从业资格继续教育时间为学时，我没同意。虽然制度没有明确说明，但一旦为财务开了头，以后其他部门也会找HR说事，事实如此，没两天开发部也提出他们一个月一次的研讨会也要算学时。这样的只能算是失败的案例，就像我说的让他们叹服，真的不容易。
HR对于部门提出的建议不能全部不绝，要经过调查了解后再决定。2011年时公司招聘困难，一线员工流失很快，社会招聘和校园招聘已经无法满足公司的生产现状。有的部门提出内部推荐，但开始我并没有采纳，因为人员需要较大，公司基本都是本地人，裙带关系较重，不利于管理。不过也没有告诉他们不执行，只是需要了解一下，这样执行的利弊。后来和周边的同行讨论了一下，制定了一个短期的推荐制度，给予推荐人奖励，招聘的标准要严格，人员分配时规避一些可能发生的冲突。这样，部门的意见被采纳了，他们也有面子，人员也解决了。
我的情商不高，有时领导也会指导我的。以前一次员工突发疾病晕倒，领导直接叫我开车，全程跟着。你是HR，你代表的是公司。在别的部门眼里你是在关心员工，但在我们HR心理，那是在关注事态发展，因为最终是需要我们HR亲自处理的。

浮云SL

在国企中的人力资源部有谁能做到真正意义上的人力资源工作呢？难！！