HR如何让各部门经理叹服？

windysos

HR的价值，自身质素是一方面，环境特别是高层的意识也很关键。

tonycheungchn

daijianghong 发表于 2013-11-25 10:02
兄弟，思路很赞的。能否分享您的工作中的一些具体事列给大家学习下。3q

以绩效为例，很多HR喜欢大一统的方法，不论部门、不论岗位、不论部门的年度目标是什么，都设置相同的绩效工资比例，设定同样的考核指标类型。但是，实际上，不同的业务部门，比如生产、销售、研发，有不同的工作特点，人员有不同的风险偏好，部门的年度目标的不同，都会影响考核各要素的设置。即使同是销售，产品的成熟度不同，也不一样。比如，

1、 风险偏好差异。相对来说，生产、研发人员的风险偏好低，销售人员的风险偏好高，这样，生产、研发人员的绩效工资占比相对要低一些，比如10-20%。销售人员的绩效工资占比要高一些，比如30-40%。

2、工作内容差异。一般来说，销售和生产人员的产出相对明确，尽量以结果为考核指标。研发人员的结果相对模糊，或者衡量周期比较长，可以多以过程考核（态度、能力）为主。另外，以结果为考核指标，考核周期可以短一些，比如每月考核。态度、能力的考核周期要长一些，比如季度、年度考核。

3、年度目标差异。以销售为例，比如今年公司的目标是扩大市场份额，那销售额，尤其是新渠道和新区域的销售额会是比较重要的考核指标。渠道的拓展可以会是重要的考核指标。如果公司的年度目标是保证充足的现金流，那么销售回款率和坏账率是重要的考核指标。

4、不同的产品阶段。按照波士顿矩阵，产品可以分成四种类别，明星、现金牛、问号、瘦狗。不同的产品阶段，销售人员的绩效占比和考核指标也会有差异。比如现金牛产品，销售人员的绩效工资占比一般会低一些，考核指标会倾向于利润和回款。而问号产品，销售人员的绩效占比要更高，考核指标以销量为主。

所以，要想做好工作，HR一定要多了解业务形态，了解业务部门人员的工作特点，了解业务部门最关键的目标和头疼的问题，根据这些选择HR工具和方法，支持业务部门实现目标，提高人效。

以绩效为例简单说了几点，算是抛砖引玉，欢迎筒子们补充。

Allen雨霖

如果HR是一个理论派，这不要怪别人不重视你，如果你以前的经历过他们现在的工作，你比他更专业和敬业，他们一定会重看你的，还有做好自己职责范围的事，专业度要高，执行度要强，对工作有一份自己独特的见解，多为员工着想一点，他们也会认可你的，总之，人心比人心，如果只做老板的传声筒，和人云亦云，别说其它部门，就是自已的手下都不会尊重你的！

lzg043

人力资源要向智囊方向发展才有前途啊。

luolangzixun101

做职能部门的合作伙伴、做高层的人力资源管理参谋。努力提高业务能力，要懂人更要“懂事”。