2014年HR3000强人才管理论坛精彩回顾

懒猫琪琪

（主持人）蔡方方：各位小伙伴们，我们的论坛开始了！
     
      虽然有些小伙伴们还没到，我们就先开始就不等他们了。我先自我介绍一下，我是本坛的主持人蔡方方，是平安集团人力资源的负责人，也是平安大学的院长。
      我这个人力资源的负责人上任了半年，院长上任了两个月，所以全是新兵要向各位学习，我们今天的主题是移动互联时代的人力资源管理，因为我实在没有什么可说的，所以就过来当主持人。但是听说我们这个论坛之前，微信圈搞的很热闹，我们在3000圈的微信圈里面已经出了很多雷主、坛主、博主之类的，我们今天会有很多他们的分享，可以听到很多精彩的论点，并且我们也可以发动移动互联时代精神，可以对这些论点各自发表各自的意见，无论是猛烈抨击，还是高声点赞，我本人风格是猛烈抨击为主的，大家做好准备。
      既然今天的主题是移动互联时代，当然开别的会都是说大家要关手机，我们这个会一定要开手机，大家看一下自己桌面上有一个二维码，是我们各个群的二维码，应该是分成了制造业群、高科技群等等别的什么群，只要各位用自己的手机扫这个二维码，就可以加入本群，包括桌子上所有的人都可以去看到你。
    我们这次是非常精彩的一天，虽然我只负责上午的主持工作，但是我先向大家预告一下，大家手头也有一些材料了。
    首先我们上午会请我们亲爱的何国玉老师进行致辞，何老师我就不介绍了，大家应该十分熟悉了。我之所以作为一个新兵能有幸参与到大家的论坛里面来，也是因为何老师的热情洋溢的连拖带拽的，而且在最近移动互联时代，我们自己公司就平安集团也在进行很多移动互联方面的改革，其中向大家汇报几个，一个是比如说我们的大学，在进行移动互联的改造，我们要把平安大学变成一个移动互联的教育培训机构。
    同时，我们人力资源管理也在进行很多移动化的改造，包括移动化的人事管理的服务，包括移动化的人才发展培养，包括职业生命周期的管理，包括很多比如说是一些移动化的日常的一些，比如说考勤、发薪等等所有的这些。但是当然移动化互联这些问题，是不仅限于这些，还包括很多思维模式的改变，和很多人才管理的理念的改变。在我刚才提到几个项目里面，我们也是有幸邀请到中人网这些专家们跟我们一起合作，做其中的一些项目和一些模块，所以在这里也为何老师做一点小小的广告，他们正在被我们猛烈的折磨当中，如果大家看到何老师脸上的皱纹多了一点，那都是因为我，当然何老师可以用站桩方法来解决，对他来讲是无所谓的。何老师介绍就先到此，待会儿留给他自己。
    剩下的嘉宾我逐一介绍一下，我们今天有幸邀请到中兴通讯人力资源总经理曾力先生，曾老师。
    曾先生为会我们演讲一个移动互联时代IT高科技行业HR最佳实践，大家准备好玫瑰花之类的，准备来面对曾老师的发言。
    接下来我们会有三位300强行业微信圈选出的优秀分享者，首先是劲敌金地的孟女士，然后是林立女士，原A8音乐、中兴通讯组织发展总监跟我们介绍，同时也有华凯创意副总奖励杨先生。
    这三位精英，会跟我们分享他们在微信圈里发表的观点，我们也是准备好听他们的精彩发言。
    下午大部分的时间，我们会讨论一个论题，就是HR怎么样用数字来说话？很多是围绕中人网新的服务系列，就是才报，但是他的主题还是HR要用数字来说话。关于这一点我也有很多感触。因为平安集团下面有20多家子公司，平安的管控模式是集团管控非常强力的，所以我们也会为很多子公司的人力资源经营设定很多我们叫做体检表的东西，全都是数字，各种各样的数字，包括投入产出的数字，绩效的数字，人力发展的数字，培训、招聘等等各种各样的数字，用以检测各种效率有效性和未来改善的潜力，这也是我们的一项管理套路，就是用数字说话。以前跟何老师第一次谈起这个才报的时候，发现很多思路是不谋而合的，当然我们现在还没有进行深度交流，以后如果有机会，可以向何老师以及大家多去学习，怎么样把HR的体检表，或者说用数字说话的思维做得更好。

懒猫琪琪

     我就废话少说，首先还是请何老师来跟我们做一个致辞，大家欢迎何老师！
      
    何国玉：谢谢，今天上午发言的人要特别注意，有蔡老师在，待会儿不知道她要蹦出什么话来，你看她刚才在夸我，待会儿不一定她蹦出什么话来，用她的话叫抨击一下。
    我刚刚还在跟她讲，我见过很多HR，但是我想问一个问题，有没有人在公司，坐在董事会的席位上？坐董事会的席位上举手。一位。蔡老师应该举手，两位。
    这是从战略角度做HR的，的确像她讲的进入HR时间非常短，但是可以看到思维非常贴近业务和战略，用她的话讲不是支撑战略而是参与战略一起制定战略。所以今天把她拉来，大家回头也可以微信她，可以多跟她交流，我的确从她身上也学到非常多的一些很好的智慧，而且她推进的速度非常快。
    先给大家看一组数据，这是世界科技发展史，红色的是中国人的贡献，大家看一下1642年以前，是不是主要是红色为主？再看一下，这个是第二页，一直到1995年，大家会发现1961年才开始有红色，是吗？也就是说，红色是中国人贡献的，在世界科技文明舞台上我们的贡献。
    也就是说从1642年一直到1961年我们才重新出现，我今天要提三个问题，这319年中间到底中国怎么了？希望接下来今天可以有所探讨。尤其是在我们未来的微信圈里面可以一起共同再去思考这个问题。
    其中我自己只看到有一个数据，也许有点巧合，也许是一种必然，就是1644年清兵入关，刚刚不是说1642年退出世界科技文明舞台，当然1644年正好是清兵入关，我曾经一直以为教育是最重要的，但是这个数据之后我自己在问，是不是一个组织的治理，他的机制才是最重要的？同样的民族特别不同的创造力，这是第一个问题。
    再往下看，在一个公司中间，来负责组织机制建设的，除了老板之外，应该最主要的就是分管人力资源相关的负责人。对吧，就是HR。我想问大家一个问题，当初因为喜欢HR这个职业而加入的人请举手。
    我问的是当初因为喜欢加入，第二个问题是，今天大家还喜欢这个职业的请举手。
    深圳不错啊，大家对你自己所在的这个行业，以及你企业的商业模式，自己认为有还相对比较深入研究的请举手。这是我看过水平最高的一批了。
    接下来我们看下一页PPT，这里有三个饼图，根据我们的调查，只有20%的人，是因为喜欢HR才加入的这个行业，只有10%的人今天还喜欢这个行业，10%，所以刚才大家举手的比例是很高很高的了。我们是调查了大概300多位HR，然后对于自己的行业和自己企业的商业模式有相对比较深入的研究的HR，大概是不到30%。所以在这种情况下，HR们怎么样才能赢？这是我要提的第二个问题。
    在这样一种情况下，我们自己要问自己一个问题，我们具备什么样的胜任素质，我们才可以把HR这个工作做好？因为我见过太多的HR，刚刚举手在董事会席位上的只有两个，而且我会发现，很多现在其实在外面可能大家已经觉得是HR领域干的很好很牛的人，赚钱也不少的人，他其实在公司里面是非常痛苦的，地位也是自己认为不被重视的。
    大家怎么样才能赢呢？这个胜任素质模型大家都已经看过了，可能以前我们更多是在探讨知识和技能层面，我们应该怎么做？怎么才能把它做出来，相应的一些动作。但是，就以我们这十二年持续的这些研究来看，更多的HR他输是输在冰山下的这些东西。
    我们说胜任素质是特定任务下一贯打胜仗的特质，认定任务，胜仗，素是一贯，质本质，他的特质。
    我们这群HR怎么样才能在HR这个职业上，成为一贯打胜仗的HR？这是今天我的第二个问题。
    动机应该是什么样的？
    人格特质？
    释，这个字很有趣，如果有机会可以深入的讲。
    自我定位？又应该是怎么样的。举个例子，大家没有读到一篇文章是龙湖地产老板写给房盛陶的，他说他认为房盛陶是他们军中牧师，我们大家的自我定位？价值观又是怎么样的？
    麦克李南有一个惟一中国的合作者叫做陈伟，他开发的测量工具里面你观察，很多测量工具都有智商测验，这个是冰山模型没有的，但是我们自己刚才那个模型，我不是加了一个智字吗？是放在下面。
    还有就是健康，我有一个特别好的朋友，他中医特别特别厉害，他就讲他去研究过慈禧的医案，他发现她的肝郁特别严重，所以她日常行为表现跟她身体健康是有关系的，所以我们企业平时不太注重这个，蔡老师现在在平安是搞这个的，是对于健康的关注，健康对于我们平时战斗力的折损其实是很大的。
    所以怎么样才能成为一个一贯打胜仗的HR，是需要从这些方面去不断的学习，去实践，去澄清明确激发和修炼的，不仅仅只是从前，我们所交流的那些比较浅的那些层面的东西。
    第三个问题就是移动互联时代，企业和员工怎么样共赢？这是第三个问题。
    给大家看两个东西，一个是《美国独立宣言》和《美国宪法》。这个是我们《中国人民共和国宪法》的序言，大家可以上网查，请你们回答你们喜欢哪个？你们觉得哪个更能打动你们？这个是美国独立宣言，它讲造物者创造了平等的个人，并富裕他们若干不可剥夺的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利，为了保障这些权利，人们才在他们之间建立政府，而政府之政党权利，则来自被统治者的同意。
    所以当初他们发起独立战争的时候他们认为他们推翻的是非法政府而不是合法政府。
    这是我们中华人民共和国的宣言，我找了全篇没有看到一个跟平等、自由相关的词，全是集体。
    所以什么样组织才会让别人喜欢，什么样组织才能凝聚人心，什么样的组织才真正具有战斗力？HR应该建立什么样的组织机制，建立什么样的系统，才可以使得组织成为一个常胜的组织？
    同时在今天瞬息万变的时代，我们以什么样的东西去跟老板去跟员工交流，去引导管理完善的方向，去预警管理现在的健康状态。
    刚刚提了三个问题，还有一个是我自己今天早上站桩的时候还在想，我为什么人们喜欢请神和佛，我自己在想，然后我又想起最近李嘉诚有一篇采访他说他要做的是“建设自我追求无我”，从这个过程中间我就在说，如果大家下一个十年，真正要开始的是，不再只是冰山上的知识和技能的学习，而是冰山下的修炼，那修炼的方向是什么？是个释加深，他可以告诉你，你可以完善的方向，成功的方向是什么？所以叫如有神释，你请神是为了让他告诉你怎么样做的更好。佛是一个人家弗，超越自我。所以那是不是我们修炼的方向？也是超越自我的方向？也是成就他人的方向呢？这是一个我们需要去思考的问题，如果我们真的朝着这个方向去做去修炼的话，是不是我们会成为老板、员工和直线想请过去的神和佛呢？如果我们朝这个方向去修炼，是不是可以使得我们自己可以更幸福，使得我们可以更好的支持组织的发展？
    所以12年了，我从投资领域加入人力资源这个行业12年了，一直希望和大家一起，让HR成为一个另人尊敬的职业，也让HR真的可以具备智慧和能力，做到董事会席位上。
    搭建平台，启迪智慧，传承仁爱，辅厚德者载物，助自强者不息，这个是我们定义中人网的使命，所以未来十年是我们共同修炼的十年地让我们一起仁爱之仕，智慧同行，谢谢大家！

mxdrxw

祝圆满成功！

懒猫琪琪

蔡方方：你讲了这么多之后，跳了无数页，每一页都很有趣，但是每一页都花了0.5秒，最后给大家留下，我们可以讲印象最深刻的任何一点，任何一页，我们来点评一下何老师让人印象最深刻的一页吗？刚才那些举手的，重新热爱HR，至今仍然热爱HR，矢志不渝，而且自认为业务理解能力比较强的，三个圈中间有交集的先举一下手，何老师讲的这么多，又冰山，待会儿又独立宣言，待会儿又宪法，我记住的还挺多的，虽然我一直在干别的。
    现场提问：刚才何老师讲的我印象最深刻的就是健康，我觉得作为HR，工作非常非常多，而且非常琐碎，从早上到晚上，我觉得健康是最重要的。因为有了健康，他的心态才会更好，才能更好的做好HR的工作，这一点我觉得是印象最深。
    何国玉：我们有一套一起修炼健康的方法，有机会我们一起来。
   
    现场提问：我就属于刚才说的有三个交集全的，第一个做的时候喜欢HR，第二个到现在仍然喜欢HR，第三个是坐在董事会席位上的，参与战略的。
    我比较印象深的是什么？让HR成为一个受人尊敬的职业。我觉得这个是对的，我现在很以我的职业为自豪，然后我在公司里面，我觉得同事也好。
    蔡方方：你告诉大家你在哪个公司。
    现场提问：很多人在座的我都认识，我叫攀梅桑非消费通信有限公司，我在公司里面我觉得应该是很受尊敬的，无论是同事还是领导，我在我的朋友圈里，大多数做HR的朋友，我觉得大家也都很友好很亲密，非常有同理心。在家人的亲戚里面，大家都一样，有一个做人事的，我觉得我的家人也很以我的职业为自豪，经常有人找我帮忙安排规律，找我帮忙介绍猎头找找工作，我是比较深刻的理解到HR是一个受人尊敬的职业。
   
    现场提问：我和那位女士是一样的，就是从选择到现在喜欢，然后我也自认为我比较了解业务的HR。
    我对刚才何老师讲的组织治理有思考，然后也很认同，其实很多时候是基于组织治理的情况。有一个在HR管理过程当中有一个感悟，其实不是说HR你掌握的一些方法知识，只是一个推进你工作的一个最基本的一个要求，其实是基于你对业务的了解多少，并且基于这个业务去设计人力资源的一些管理，我有这样的一个感悟，所以说我觉得我在公司当中，在人力资源管理方面也好，我觉得我现在做的还是蛮好的。
   
    现场提问：我是今天刚才我看到一个，其实从战略的HR这个角度来讲，在财务分析现金流还有资本负债，从财务角度，其实它有很多老板很关注的东西。我很想了解一下，在这些数据的东西，哪些和HR连接的非常的紧密，假如简单从人力成本来讲我们只能从工资，其实还有包括一些培训，培训可能连费用我们的计算，也只能计算一些有明确数据的，所以我非常想了解一下，怎么样真正的能落地从HR，从战略角度能真正给到公司的一些，看得见的东西，我希望想了解这个。
    何国玉：回头可能曹老师的会议有所介绍。
   
    蔡方方：有什么东西是你宣扬的大家都没听见的，你自己再检讨一下嘛。
    何国玉：我其实是检讨了，我才改成这样的，我本来是有我宣扬的一些观点的，但是我把那些观点都引掉了。因为我是觉得闻思修嘛，如果真的让大家开始思考，可能比起我直接告诉大家的收获会更多一些。
    蔡方方：但你看一下微信圈上已经很惹恼了，刚才已经有人让你说要求，什么叫释？何总？需要细节。我就不掺和了。
    何国玉：其实这个内容我给腾讯所有管理人员讲过但是是花两个小时讲的，也可以花两天时间，所以蔡总只是给我一个机会，为什么要释？这个是我非常想分享的，大家会看到移动互联网时代，可能大家都会有体会。第一个体会就是变化速度更快了。第二个体会就是大家更加一体了。你看刷屏已经都刷到那个上面去了。
    在这样一个快速变化一体，边界更宽，速度变化更快的这样一个时代，什么样的人可以赢？我们自己的答案是说，能释的人，更能赢。
    释，就是放下。就是你放得下自己的一些主观自我，以及自己情绪的障碍，你可以更好的看清除别人的需求，看清楚这个世界的变化，从而可以把握住，这个是释。但是释呢，中国人很聪明，你会看到隋唐末期的时候佛教进入中国之后，它演变成的，传播最光的是禅宗，中国人是说，我全放下我做不到，那我能不能适当？你看禅字怎么写的？一个释加一个单，就像公式P=F÷ S，我把面积缩小，同样力压强就会很大，所以在今天这个移动互联网时代，如果我们自己还是整个被欲望所裹胁，如果我们自己今天要这个，明天要那个，自己本身就像陀螺一样在转在变，那这个世界本身也在变，而每个人又追求自我。这样的时期，这种人是很难赢的。所以我们是在很多地方，很多时候，包括我们的发展方法，我们的项目体系中间，都在引导和教大家怎么样去做到释，怎么样去做到释单，修禅，这是我对释的解释，也是我认为在移动互联网时代要赢非常重要的一种定力，一种力量，一种智慧。
   
    蔡方方：是我对你office的帮助，不过现在你要下台了，因为我们的曾先生到了吧。我们刚才千呼万唤你还没出来。感谢何老师，请你下去，释放一下。我们下一步我们要请曾先生过来跟我们讲一讲，不过刚才何老师讲的我真是深有感触，刚才在微信上问能不能精细一点，我觉得精细要讲千经万卷，但是简单两个字放下就可以了，因为只有放下才会看到本质。这也是我一直在实践中的体验，我一直在推翻所有的制度，我一直告诉他们我的原则就是没有原则，你所有原则在我眼里都不是原则，因为只有回到本质你才能看到什么东西是可以变的，什么东西不能变。

懒猫琪琪

    接下来我们有请曾先生上来跟我们分享，移动互联IT管理的最佳实践。
前几天有一个非常有意思的案例，深圳天气预报前几天早上8点半到9点半红色警报，几个微信群就挺火。先是有人问，哪个公司通知员工可以不上班？学生不上学这是必然的，结果人家腾讯是第一家通知的。员工可以不上班。


    接着有人就不服，说我们迅雷也通知了，联想也不服，我那圈里有个联想的HRD，他说我们早就通知了，今天上午可以不上班。那个圈我没敢发言，我们公司自己内部还有几个圈，我们那边也有人打招呼了，是要大家早点走，不要耽误上班时间。


   讨论到上午11点多的时候，华为的信息出来了，他们更不好意思，他们连提醒一下提前上班都没有，结果一堆车泡在坂田的路上。
我们都是高科技公司，我们曾经自己以为我们离互联网还是挺近的，但是像这样的细节就会发现，不同的企业理念、思维和操作，还是有很大的差异。


    所以我觉得对于互联网时代，尤其是移动互联的时代，我们如果说是要能够很好的去适应它，或者说拥抱它，真的不是那么简单的，不是我们看几篇文章，我们自己 觉得对哪儿有兴趣就能转得过去的。一定是从思想理念的深处要有一些变化。


      至于我今天能够分享的，主要就是我们自己的一些实践，还未必能让大家真的有互联网的思维和转型。


      现在的时代特征，大家都知道，但是我特别想强调一下，以往谈转型，谈的已经有十来年时间，最近这几年开始谈变革，不论是一些比较领先的一些公司，还是一些传统的企业，都在谈这个变革的问题。
创新一直都在说，现在谈的是颠覆，仅仅是创新已经不够了，必须要颠覆。去年年中，在国内找讲颠覆性创新的讲师，或者是找这样的专家，包括国内的重点高校和一些大的咨询机构。去年找不到，就是能讲颠覆性创新的有些人说能讲，我们聊了一聊看看他的内容发现不行，所举得案例除了讲讲小米，讲讲特斯拉， 别的东西也谈不出太多东西。但是今年3月份前后，颠覆性创新的课程 到处都是。说明大家确实看到了各个企业，各个组织和机构，大家需要理解和认识，到底什么是颠覆性创新，怎么做颠覆性 的创新。这是我们现在的时代特征。我们确实感觉到，一夜之间被颠覆的可能越来越大。
      比如中兴通讯2011年的时候， 效益挺好，HR也好，中兴学院也好，各种业务也好，预算花钱不紧张。到2012年，一夜之间就是一个亏损。现在我们这种传统的通讯行业被现在互联网的冲击，怎么样调整？
前几天我和东风汽车老朋友一起沟通，他说一样的，看到汽车行业马上就被颠覆了。奔驰去年在欧洲的汽车展上，已经把传统的汽车概念改了，我们买的不是车，我们消费的也不是车，奔驰认为我们消费的是流量，汽车也是个移动的终端，我们每个人消费的是流量，这个位置到另外一个位置，这个过程就是流量。他们要用这样的理念，重新来架构整个汽车产业和汽车的消费模式，已经在欧洲开始做试点。如果它跟google合 作，那整个汽车工业就是一次革命。任何人不用再去考虑，车的其他问题，你只要说用，你就说在哪儿用，你随时随地用，随时随地时还。像这些商业模式和新的变革，现在 确实我们任何一个行业，都不能太掉以轻心，不能太大意。


      从人力资源管理的特征来讲，最近一段时间我自己感受也比较深，比方说像互动。应该说现在的互联网的发展，尤其是移动互联的发展，让互动更加有条件。我们以往的 时候，至少我在中兴通讯看到的一种现象，跨层级的沟通和互动是很少发生的，所以在企业内部有一个很大的一件事情，就是领导来做基层调研，领导与员工做基层 访谈，这以前在很多企业都是很大的事，董事长来了，总裁来了，哪个高管来了，咱们好好准备一下，有的时候为了准备一个汇报的PPT，要准备半个月，要做很多版的。现在好像似乎这些都不重要了，我们现在提出来汇报类的会议要全部取消，你想给谁汇报你用其他汇报方式，不要搞汇报会，一个人在那儿汇报，汇报给一个人听，边上坐几十个人陪着。这种会不开，如何实现有效真实互动需要大家想一想。

      我们现在要做的，能不能把所有的层级给打破？中兴通讯我们从管理层级上，管理干部有七级，从总裁一直到下面员工有七级，怎么样把这六级到七级打破？我们试了一下还可以。在线就不说了，尤其像我们企业，除了生产线的员工，生产线上的生产工人，其他所有工作都必须在线，不在线无法工作。
      平等，也是现在感觉比较深的，我们现在很多管理干部的观念还转不过来。我最近处理的几件事情，有一个是员工在内部流动，员工跟对方的一个接收单位已经谈好了，都是我们公司内部的单位，但是原单位领导就是不放。员工跟原单位的领导都到了吵架的程度还是不放，就是你不能走。 我们曾经发生过一次案例，一个部门领导说，要走先离职到那儿再入职可以，你想从我这儿调过去绝对不可能。干部觉得他自己很有道理，我这个项目，这个人不可能走 的，必须在我这个项目做。然后我们现在就改了，我们出了一个政策，强制调动，提前多长时间打招呼，在原岗位工作了多长时间，考核情况基本还好，只要员工谈 不通，我们HR在后台直接操作，把这人硬调。
      我知道实际上有些企业，内部强制调动的事情已经做了很多年。但是在中兴通讯以前是不行的，操作两单以后我们有管理干部直接投诉到总裁，说HR现在太过分了，员工想干什么干什么，想走就走。我给他回了好几封信，我说员工都可以跟你撕破脸皮你还留他干什么？但是他观念不接受，我组织利益是第一位的，在我们这6万多人企业里面，确实这种现象普遍存在。你能不能真正尊重员工，为员工着想，不是嘴上说说就可以的。
扁平的组织，这个今天不是我们主要内容，我不想谈太多，现在很多企业在往三级管理架构走，未来我们认为是两级管理架构，像我这样的所谓的主任、经理之类的我认为未来是不存在的。除了决策层就是执行操作层，像我这样上传下达为主，偶尔做做决策的中间层，未来组织是不需要的。
最后的是要实现企业与员工的共赢。
       我刚开始做HR工作不久，我曾经内部发起了一个可能比较反动的话题，我问HR是 代表资方的还是代表员工的？代表资方还是代表员工，决定了你的定位。后来讨论来讨论去，就是说我们偏向于代表资方，然后我 们的工会偏向于代表员工，好在我们还有一个在发挥作用的工会，如果没有一个还在发挥作用的工会，有些企业我相信工会和党委都已经不太发挥作用，那你HR代表谁？这个决定了你很多事情的操作，尤其是在短期利益出现冲突的时候，你的操作理念到底是什么？所以我们觉得是要共赢，一定是你企业要想实现什么目的，一定要让员工也能实现共赢。我们员工结构都是博士、硕士、本科生，80%以上的本科以上学历，这样一个高知识分子的群体，你怎么对待？我们就有领导干部经常说，不要把员工当傻子！我最近一段时间才真的发 现，民间高手到处都是！不能把员工当傻子是什么意思？员工 他想的问题一定比你想的还要细，比你想的还要多，甚至我们在HR领域，我们现在设计的一些方案，员工最后都设计的比你好，我们现在发现这种现象，我们设计一个方案我们公布出去，最后大家一评，三评四评之后一个更好的方案出来了，人家账也比你算的精。不能把员工当傻子还有更重要的是，千万不要自己找一些理由，来为自己解释辩解。员工能看得透透的，我们不敢承认我错了，我不承认我这个事做的不对，后果就是离心离德。
      我们面临的挑战主要是三个方面，一个是组织和流程的重构，必须要更加快速和更加灵活。一个是干部和员工的激活，中兴通讯1985年成立，前20年基本上是处于高速成长期，甚至前25年，每年翻一番或者40%，50%的增长。现在这个行业已经渡过了高速增长的时候，企业没有高增长了怎么办？干部和员工怎么激活？还有变革和创新怎么触发？我们做了一些尝试。
     解决方法从我自己的感受来讲，我觉得首先是从转变思维和文化开始的，影响是最大的。互联网时代的转型，从我们自己的实践来看，有可能我们HR如 果快一点的话，甚至可以引领和带动整个公司的文化和思维的变革。这个是可以实现的，因为我们的工作涉及到每一个干部 员工，涉及到公司文化建设。


      然后是尊重员工，人人为本。我们很多企业谈的是以人为本，后来我们自己总结了一下，以人为本这个话很虚，如果让我们HR工作人员，让我们管理干部，真要做到和转变的话，我们提人人为本。为什么这么说？我们曾经有过一个案例，出台了一个政策，员工有不少人反对，就在我们的BBS上 跟我们领导发生了很不愉快的口角，最后员工就说，你们不是为人民服务的吗？管理干部说，你是人民吗？其他也有这样的案例。如果你认为具体某一个员工不是员工，不代表员工，不是人民的话，你肯定做不到以人为本。所以后来我就提，每一个员工只是企业的1/60000，但是是他个人的100%，要为他解决问题，要为他服务，我们就把以人为本落到实处，就能落地。否则的话，你会有各种各样的理由，让你的以人为本落不了地， 你不为员工具体做一些事情，你真的落不了地。当然我们不可能把每一个员工，都服务的很好，但是这种思想和原则要有。


       看看我们具体的实践吧，一个是我们的SHARE，一个是MOA。
       SHARE是我们一个基于PC的一个内部分享平台，也可以说是我们文化和工作建设的一个平台，MOA是我们的移动办公平台。


        我们的SHARE就是微博+圈子，实际上并不复杂，这是我们易秀的主页，现在日登陆是4.7万人，不是我们强制使用，不要求员工必须登陆，看你的兴趣看你的需要，评论现在已经27万条。上线时间，现在是基本上快满一年了，圈子有1333个。这个圈子以工作讨论圈和学习圈为主，也有一些员工自发建的圈子，跟我们企业内部论坛差不多。比方说自建圈子活跃度最高的是找对象的和租房子的，这个我们不反对，但是我们同时在引导工作和学习圈子建设，近期评选的时候我们好几个工作学习圈排在前面。


       这是我的最新粉丝数，不到一年的时间，9000多粉丝，没有硬拉，也没有强调。我现在是公司最大的一个大V，很多人不服， 就说你这个不算，说一句我们涨工资，结果全都关注你了。但是也正因为有这么多粉丝，我每天都能看到几条，有时候一件重要的事发一个微博，后面两三天会有几百条评论，这些来自于最基层的评论，原来员工这么说，我原来想的可能不对，员工关心的不是这个你这个东西，由此，让我的观点和操作发生了很大的改变。


         比如说有一个“奖金帐户功能YY记”， 我们给员工推了一个虚拟奖金帐户，可以累积平时发放的奖金额度，自己选择何时提取一次性合理纳税。结果我们那个奖金帐户让几个员工评的，最后让我流汗，怎么合理纳税比我们算的还精！我们自己觉得设计的挺好的一个东西，让他们一分析你这个东西背后可能会隐藏什么东西，怎么才能有实际作用，真的让我们很无奈。


        再如有个“外行解读薪福计划，草根版操作指南”。我们今年做了一个薪福计划，我们这样的企业，如果不是发生颠覆性的变革，薪酬竞争力是肯 定跟互联网公司没有办法比的。但是我们的人才的对象又几乎都是一样，怎么办？我们想可能我们薪酬上没办法，我们在福利上多做一点。我们做不到薪酬 最高，能不能做福利最好？现在很多福利项目的设计，还是很有深度比较见功底的。


       我们今年推出了7项， 最开始我们推的时候，一帮人研究的时候，晚上也不睡觉一整整到一两点，觉得整的很兴奋，觉得我们这个东西挺好，还请了咨询公司，SHARE上一放出去，员工推一个草根解读版，一条一条解读，到底怎么受益？到底什么人能受益？哪些可能是吃力不讨好？让我们觉得真的不是那么回事。确实我服了，这个草根版我评价了一 下：厉害！！！
        我们最主要要用的是部门的微博，我们几乎所有部门都内部在开微博，尤其HR在内部微博是非常有必要的。几乎我们主要的动作，我们主要的举措，都及时在这个上面发布，就让我们部门的工作跟员工直接打通，他会看到你想干什么，我们甚至有些东西是 讨论的，就是我们想干一个什么，我们就先抛出来，大家觉得这事值不值得干，行不行？会有很多评论就出来，不再像以前我们，有些东西发一个红头文件，然后还要 文件解读，一级一级传达，有时候还有各种各样的问题出现，非常不好。现在我们感觉到这种方式很好，甚至有些东西，我们原来还想征求意见，做一个标准，发一 个红头，后来弄弄发现不用发了，员工都搞清楚了，这个事情就这样吧。所以说直接就让我们的HR部门工作，跟真正受益的干部和员工直接对话，这个我们感觉到效果很好，除了HR其他部门也在做。


       回到我的PPT。通过我们这个SHARE平台，我们也在重新展示我们的高管的形象，中兴通讯今年春节的时候，高管专门拍了这么一张照片，给员工一看，焕然一新。这是我们董事长，70多岁老人家，平时见到他最多说一个慈眉善目，这些是我们总裁和其他高管，平时形象都挺严肃的，但是这种形象出来的时候，员工会感觉高管与自己亲近了很多，至少不再是高高在上的形象。实际上就是几张照片往上一放，效果很好。


        这个是我的老板，公司的SVP，陈健洲，在座很多人熟悉他，以前多年主持HR和学院工作，这次我们公司整个互联网思维和转型变革的文化建设是他牵头。
        我们这位员工现在在公司内部很火，大家都知道，就他一条SHARE上对陈健洲总的提问，让中兴通讯讨论了好几年的弹性工作制，开始真正的试点实行。这个我问过我们陈建洲总，我说你 当时怎么想的？他说以前确实咱们公司也讨论了几年，没想明白。员工这一次的提问，他说我必须要答复，答复的时候，我就觉得还要继续推试点。问题回答，再公开转给我，所有的员工都看到了，我们必须要对员工有交代。后来我们发现，好多事情真正原因在于，你公开说的话，就要做到， 给自己压力挺大的。


       新年问高管，这也是一个案例，所有高管过完年之后，我们把他们拉到电化教室，在线面向全体员工回答问题，前一天结束公司年度经营工作会，第二天全体员工都知道，公司要干啥，每一个大业务要干啥，机构改革到底是什么背景？我们叫“战略光速落地”。有些人问的非常尖锐，当时问我们现在号称中兴手机掌门人曾学忠，国内手机为啥亏损？后续手机怎么办？解释的不好，说的不好底下员工不干。

       SHARE平台上，还包括我们还有一些健身、健康的分享和引导。如“中兴好运动”，包括各个老总的运动生活。各个老总都有不同的兴趣爱好，包括我那个老总陈总是攀岩的，我昨天问他清明节出门没有，他说到清远攀岩去了。我们做个小视频，给员工展示一下我们管理干部怎么健身，像我们总裁就是快走、爬楼梯，出差20几层、30几层楼梯他要爬，他不坐电梯的，我觉得这些内容员工看着蛮好的，充满正能量。

       最后一个说一下移动办公MOA，手机界面上看到的是这个，有我的邮件，我的审批，实际上有这两个系统，基本上我日常工作内容就全部涵盖了，我自己邮件一天150—200左右，自己亲自处理没有那么多，有的只是大概看一下；我的审批每天20—30，财务、人事等等。我们结合易秀，在手机上也可以使用，这里还有一个手机会议，发起个5、6人会议非常方便，我不用找这些人现在在哪里，把我要邀请参加到我会议的人，直接可以把他手机号调出来（跟我们公司通讯录是关联的），直接拨号召开手机电话会议。

      现在公司内部人员的电话号码我不用存了，因为在这里公司任何一个人的电话号码都查得到，固定电话和手机电话。以往有时候临时找一个人，绕好大一圈才找到，因为你没有他电话号码，你得问中间某一个人，你有没有谁谁电话号码？把他找过来，如果在PC上还好办，PC上公司内网能搜得到。不在办公室，又急着找一个人，有的时候真着急，找半天。现在不用了，直接手机上公司任何一个人电话号码直接找得到，这是我比较喜欢的两个工具。

      这个是我们在MOA上，移动办公上的学习班群组，我现在还管着中兴通讯学院，我们管理干部读书班做了十几年了，这是其中一个班，今年3月份开的，1月份开的一个班。这个班实际上在12月份的时候就成立开始选主题，这是辅导老师，这是我们班长说其他班已经开始积极讨论了，大家也要发言，我们同时成立了很多班。这个学习班要讨论什么问题？ 提前都讨论。要关注什么问题，提前都关注。学员已经在开班之前就已经沟通好长时间了，真正坐在一块的时间只有两天。而且这个班，现在还在延续，有点类似于行动学习。

      实际上这个功能就是微信，看这里底下我们有一个消息，我们把微信的功能移植过来，我们自己开发了一个企业内部微信，这一套东西为什么好？企业内部有些东西用公众帐 号是不行的，我们最后投入力量开发了一个企业内部的微信。这个是应用汇的内容，还有好友功能，消息功能。

      MH370马航飞机失联当天，我正好在北京参加中人网的《HR-HaveResults 才报说话》第二期班，星期六一个早上，我刚到北大教室没多大一会儿。马航最早的中文信息是8.40左右，我们公司ETrip中兴商旅系统，8点50查到飞机上有我们一个员工，包括他的工号他的部门，全部都查出来了。商旅工作人员9点不到通知了他们的主管财务部门领导，9点10分，财务部门领导找到工会主席，9点20工会主席找到我，整个事件开始进入公司真正的内部处理流程。10点钟左右的时候，与此事相关公司高层领导、部门领导，分布在六个国家和地区的十几个部门，已经成立了工作组。全部参与人员都已经拉到我们MOA的“客机事件”群组里，其中员工所在部门的办公室主任还刚刚从俄罗斯飞到香港下飞机，他的事业部的老总在迪拜，当时我们同时在北京就成立了四个工作组分别负责政府、马航、家属、后勤工作。我想如果没有这一套移动办公系统，我们分布在全球的不同部门的这么多人，不会这么快就开始共享信息和共同工作。包括我们在10点半的时候，已经找到了员工的家属，11点的时候，员工家属已经从邯郸坐上车往北京走。

        这就是我们MOA使用以后的一件紧急事件处理的效率，后来我们了解了很多单位，没有一个公司能像我们当时那么快的反应速度，就因为有这个工具，很快大家就在一起。6个国家和地区，总共35个人，如果开会通报讨论，什么时候能把这个会开起来？早上9点多开始组织，不到中午和下午，这个会都开不起来，还是周末，人都找不着。我们品牌部门领导说，类似情况以前他想了解发布什么东西，得问工会、HR、问办公室，问好多部门，或者参加每一个会才知道，现在不用，他直接看到整个工作群组所有人在干什么，他很清楚所有过程和处理，他不用问任何人全都知道。

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祝圆满成功！