2014年HR3000强人才管理论坛精彩回顾

懒猫琪琪

    蔡方方：我们非常守时，虽然已经晚了十五分钟，所以下一部分要更加守时了。下一个主题是移动互联网时代HR实践三位分享嘉宾分享，就如我今天早上介绍的。    第一位嘉宾是，金地物业人力行政部副总经理孟春红女士，来跟我们分享一下！大家掌声鼓励一下！
   
    孟春红：谢谢大家！
    再次自我介绍一下，我是来自金地物业管理集团人力资源与行政部管理部的孟春红，刚才何总多次提到姚平总，他是我的直接上司，看得出来他是中人网3000强的红人，我今天能够加入这个圈子也是他的推荐，而我也为加入这个圈子感到幸福。前言：做幸福的体现自我价值的HR
    实际上我昨天才真正开始思考，作为传统的物业服务行业，在移动互联大数据时代到来的时候，我们到底该怎样去做人力资源管理？实际上我非常困惑。刚才曾总讲到的这些事情，现在仅能作为我们未来的畅想，因为作为传统的服务行业，无论是与移动互联的结合程度、还是企业文化和管理体系，都约束着我们，非常难一步去实现的，所以还要踏踏实实一步一步走，利用互联网思维去实现一些事情。刚才何总提到幸福这两个字，结合她刚才问的三个问题，你对HR是不是有兴趣的？你现在还是不是愿意做HR？你是不是一个懂业务的HR？刚才我都没有举手，但是并不代表我没有很高的热情很大的激情投入到这份工作当中。
     如何让自己在HR的工作上有乐趣并体会到这种幸福，我自己是这样理解的，作为一名HR，如何体现我自身的价值？这个价值如果说被公司，被领导认可的时候，我想我就是幸福的，而当我幸福的时候，我一定更愿意做HR的事情。我也经常分析我们HR到底是做什么的，到底应该做什么才对？我始终觉得，我们的核心就是一名伯乐，为什么这样说？到底什么样的人可以招？什么样的人可以用，什么样的人不能用？如果说把这些问题都想清楚了，答案交给老板的时候，老板是认可的，那我觉得自身价值就体现了。
       Part1  移动互联时代的物业管理
       我今天分享的主题是HR要争做移动互联时代的香饽饽。在介绍如何要做好移动互联时代的人力资源管理的时候，我不得不先说一下物业管理。大家都知道房地产行业一直吸引很多人，因为它有很高的利润，可以给你带来高收入，我想现在恐怕要把目光转移一下，看看现在的物业公司。因为物业公司手中掌握着巨大的客户资源平台，即将成为移动互联时代的香饽饽。   
有这么多客户资源，在移动互联时代就是一个巨大的商机。也就是说对于未来的物业行业，会发生巨大的变革，跨界经营是现在物业公司都在探讨和实践的。我不知道在座有没有物业公司的朋友，或者一直关注物业公司的，万科、长城、花样年他们现在都在紧密做这些跨界经营的事情，并且收获了一些果实，这些事情实际上就是通过线下到线上的体验，把他手中的客户资源利用起来，以加强经营能力。
    为什么要做创新跨界经营，是因为物业公司在传统经营上遇到了非常大的难题，因为连续上涨的人工等成本可以将利润吃光。我举一个例子，万科物业在2011年的时候，他在百强物业评比中是第一名。他以16亿多元年产值，1个多亿利润排名第一。但是到了2011年底，各个政府就颁布了最低工资标准，万科这1亿多元净利润，将在第二年被全部人员工资上调，以及物料和运行的成本吃光。这个就是我们现在物业行业所遇到的最大的难题，这些年一直都是在困扰着物业公司。
    金地物业在去年整合之后，今年的主题年就是变革创新。如何做跨界经营？我是这样总结的，我们不是一家互联网公司，但是我们是可以利用互联网的公司。这张图片的蓝色部分就告诉大家，物业公司可以利用客户资源平台做居家养老、社区零售，拎包入住、房屋租售、电子商务等事情，我之所以选用蓝色，是因为这正是我们现在尝试，或者已经进入的领域，我把它比作蓝海，因为蓝海是巨大商机的战略领域。今天的互联网时代很多信息都非常开放，我有时候经常以万科物业做例子，是因为他确实值得我们学习，很多事情做得快也做的好。万科物业搞社区金融、拎包入住、第五食堂、幸福驿站；还做电子商务，实现快递业务最后一公里等等，这就是物业公司与现代互联网结合所做的事情，物业公司可以通过这样的方式提升业户的满意度，吸引更多人购买房子，也体现了物业在房地产价值链中的价值。当然，跨界的经营不仅给我们带来了机会，也给我们带来了巨大的挑战，比如信息化建设要跟得上，比如人才选拔困难等等。

懒猫琪琪

      Part2 移动互联时代的人力资源管理

      对于现在正处于变革时期的物业行业，人力资源管理该做些什么？这个事情是我刚才前面说的，也是我非常困惑的事情。坦白说，我们还没有一个很好的人力资源系统，不仅仅金地物业这样，物业行业普遍都存在这个问题，服务行业与互联网结合程度还是非常低下的。现在大数据时代已经到来，对于金地物业来讲，我们在今年以及接下来三五年当中，结合实现中国物业服务行业第一品牌和最佳雇主的战略，公司要做的事情，第一是搭建全套信息化平台系统，不仅仅有人力资源，还包括财务、业务系统等。第二件事情，是做好内部人才培养工作，因为对于一个全国发展的公司来讲，如何确保内部人才不断层，如果让内部人才源源不断，这个才是人力资源工作的核心。

      对于金地物业在移动互联时代的人力资源管理，根据公司发展实际，第一个要做到的就是技术支撑，也就是说我们第一步要把信息化建设的这些事情做起来，做一个好用的HR平台，否则没有办法谈移动互联，没有办法做到像曾总说的那样，但那是我们未来的计划。信息化平台建设的意义是，第一给HR们自己用，可以把家底搞的一清二楚；又可以提升人力资源基础人事工作效率；第二给高层用，高层不需要去问人力资源的人，就可以知道一些答案，比如现在某个区域人力资源分布状况，人员配置饱和情况，用工成本，人工效能，比如可以快速知道某核心人才的过往绩效和薪酬调整信息，用于人才使用决策，核心就在于让领导们随时随地关注到经营数字好坏背后的人力因素，从而针对性优化人力资源战略；第三是给员工用，员工可以自助查询个人信息，减少咨询沟通时间，从而提升效率，也可以完成在线培训（与现有资源平台整合）等等。总体上，都在提升效率方面起到不同程度的作用。第二个要做到的是核心专业的支撑，就是向HR三支柱转型，虽然如腾讯这样的一些优秀公司都已经实现HR三支柱管理并且已经升级，但对于我们目前来讲，这还是非常值得探索和非常值得我们应用的事情。HR向三支柱转型的价值和意义，一是可以提升HR效能，HR BP贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；HR COE建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；二是提升HR效率，HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。金地物业在去年成立集团公司之后，共享服务中心SSC就随之成立，在多个组织中配置一个团队进行人事与行政后勤服务，提高了人工效能，初级阶段是取得成功的，今天因时间关系我就不跟大家展开说明了。

        尾声：互联网思维可以助力创新，提升自我价值  

        我觉得HR要成为公司的香饽饽，就一定要学会使用互联网思维，一定要做有价值的事情，信息时代的特征决定了要适应更快的变化，应把精力更多放在核心的人力资源业务上，未来也许很多人事基础工作会被外包。我们要考虑的是用平等、互动、开放的思维，去考虑人才发展，弹性办公，弹性福利等等这些事情。刚才何总问，对她演讲哪一个事情印象最深，我印象最深的是美国宪法和中国宪法的对比，实际上我并没看内容，单单是美国宪法那样几行字，而中国的是一大篇，就已经让我有对比了，我可能更愿意看短小的。我想说的是，HR所做的事情，在互联网时代，是不是很多制度都是长篇大论的，有谁能把这些制度背下来？如果没有，那是不是可以用互联网的极简主义思维，去考虑用最简短的话把制度中的精华拿出来，我觉得这个就是HR的一点点创新，一点点进步。

       不知道大家是不是爱玩微信游戏？我比较爱玩，打飞机这个游戏我就玩的特别好，我还被公司同事开玩笑，说你一个女生排第一名好意思吗？如果打飞机这款小游戏不出现在微信朋友圈，肯定已经过时了，这个是我小时候就玩过的游戏。它的火爆就说明了一件事情，说明人们对社交依赖程度非常重非常大了。我自己就搭建了很多微信组群，这些群组都是分门别类的，利用这些组群可以完成线上的交流，一些工作的沟通，一些任务的布置，一些讨论，学习生活都可以去分享，其中我还建了一个高管的圈子，我发现高管们全部都会使用，并且都很愿意去使用，这是为什么？因为这样的交流可以有一些思考时间，可以不用职业微笑去表达他想说的话，虽然也会有一些顾忌，但愿意和大家分享交流是可以传染的，慢慢的彼此之间的距离就会被拉近，甚至在微信群里可以发个笑话给高层们，但现实中恐怕不敢这样，这是线上交流的魔力。

      HR的转型万变不离战略不脱离业务。管理是多维的，不是一成不变的，HR工作者在完成HR工作的同时，关注理论，结合自身业务，多进行实践性和实验性的尝试和判断，有一点点改善都是创新。

HR们要用智慧争做这个时代的香饽饽。

      因为时间关系，就谈到这里，谢谢大家！

懒猫琪琪

蔡方方：我们下一位请原A8的人力资源总监林立女士上台跟我们分享一下她的心得。
      
    林立：今天我跟大家分享的题目是移动互联时代HR管理实践，之前给我的标题在实践前面有两个字叫“最新”，我自己擅自把最新去掉了，为啥呢？因为我认为这个实践，我要分享的实践不算最新了，因为没有最新。我从去年下半年离开了A8，至今在家当贤妻良母，所以不敢号称最新。
    我在分享之前，花一分钟时间简单介绍一下自己。我叫林立。我曾经工作过的公司，在深圳总共四家公司，首先叫误打误撞撞进了HR圈，第一家公司是百丽，所有女孩子们应该都比较清楚。第二家公司是一家制造业公司叫制卓飞高是蛇口一家比较老的公司，目前差不多大部分都搬迁到韶关。第三家公司则是中兴通讯，没有曾力总入中兴通讯早，他是5000多号我是20000多号，在中兴待的时间比较长一些，总共待了八年时间。第四家公司是A8音乐，因为讲移动互联，在A8，应该说A8属于一家，有人问我说A8到底是干啥的？我发现我很难用一个词形容它，因为A8的产业比较多元。它总的来说是基于音乐和游戏两块的一家多元化公司。
    既然叫移动互联，首先我们拆开来，我第一份工作是教大学语文，所以我比较习惯拆字，既然叫移动互联我们分别看移动和互联，什么是移动？什么又是互联？所谓的移动，我们很简单的解释它，首先它是随时随地的，其次它可能是灵活变化的，因为它变化的很快，所以需要我们有快速反应，同时它还是碎片化的，也是一体化的。
    前面四个词我都不打算解释，因为大家只要关注移动互联行业，大家都会非常清楚这四点的含义。我想重点解释的是最后一个词：一体化。什么是一体化？我们发现在移动互联网时代很难划分到底我们是什么产业，所有产业都在融合，更移动互联网化。我们刚才倾听了曾力总介绍中兴通讯新的发展，我跟何总沟通时说中兴蛮多动作蛮让我惊讶的，以我在中兴待了八年的经验看这个跨度真的非常大，因为中兴本质还是一个非常传统的公司，这说明移动互联真正在影响我们的每一个产业、每一家公司。我们说一体化除了产业的融合，地域的融合，也包括全球的一体融合，我不知道大家看没看过一本书，若干年以前就流行的一本书叫《地球是平的》，移动互联的新技术带来了这一切。
    这些移动所有东西都必然给我们HR的工作，会带来非常多的挑战。除了移动的挑战之外，我们还有互联的挑战。互联会有些什么挑战？互联这一块，从互联两个字来看，你会发现什么是互联？互联发现我们要相互联系，相互联系通常直观体现，我们说在朋友圈，在社交圈。在我们所有的人际圈当中做体现。最早用的互联做生意做的比较好的，不是我们移动互联网公司，而是我们现在反过头来看叫直销，最早的时候直销是应用这个圈应用的比较好的，在互联时代，因为大家都在秀，因为大家信息化更透明，你会发现，最后有两个结果？叫没有秘密也没有权威。
     所谓没有秘密是什么？我们举个生活小事的例子，之前我在A8的时候我们开玩笑说发现某两人的奸情，我们是怎么发现的？因为某一天两个人都在秀微信，结果拍的照片的背景，甚至连摆的红酒杯都一模一样，这照片告诉我们一切，所以我们说没有秘密，信息太透明。
    没有权威是什么？过去我们管理者相比较员工而言，很多时候我们管理者为什么有权威？因为我们清楚公司的更多信息，而员工不清楚。因为组织赋予我们管理者更多的权利，我们就变得仿佛很有权威，对吗？很多行业的产生也是类似的基础，比如说一些以中介为主的行业，房屋中介等公司。其实人力资源在做得不够专业的时候，我们跟中介没什么区别。我们也挺中介的。    在移动互联的时代之后，信息透明度增加了，每个个体都可能是中心，管理特性从集中变成了散点，我们发现权威的基础没有了，我们没有办法仅凭职能管理部门的职能要求来推动工作了。以往遇到事情我们把老板拽过来，把某领导拽过来往这儿一放，仿佛就能帮我们摆平很多，现在我们发现没办法了，仅仅这样不管用，摆不平。我们必须要迎接挑战，依据自身的力量搞定事情。
    移动互联时代的以“人”为中心是什么？这里的“人”不是某一个人，而是每一个人，人人他都有可能成为一个中心的时候。在这样一个情况下，HR究竟该怎么办？
    我从两个方面跟大家来分享一下我的看法，第一方面是HR本身的调整。我从中兴通讯到了A8之后，遇到了前所未有的挑战。我在中兴待得时间比较长的是研发体系，中兴研发的同事和A8同学相比，中兴通讯的员工和管理干部真的配合度极好，HR要求推进啥基本上都照干。但是你去了互联网公司你发现，你不管推动啥工作，他都可以给你搞出来千万个理由叫不一致，没有办法用一致化想法给到他们。这意味着我们首先需要考虑的不是说我应该怎么改变工作思路，而是首先要换大脑、换人，这样我们才能做得好。因此我们先需要思考我们自身应该怎么调整？
    自身的调整首先体现在HR人员选择上，在A8的时候，我们HR的人员选择上，会有些特殊的考虑。包括我们PPT中提到的精兵政策，什么是精兵？我们对精兵的定义是有两方面的要求。一方面是互联网思维，另一方面是专业度，我们的精兵政策强调的是这两点。我们为什么要提到专业度？在中兴通讯这类的大公司我们可能会有大的平台，大的团队去推进服务某一个内部大客户，但是在A8做不到，因为A8全国32个省的员工加在一起才600多人。我们没有大的HR平台和团队来进行整体服务，在这样一个情况下，我们要求我们每一个人，都必须是全方位能力的，广度和深度都必须具备，这样当每个人遇到事情时，他都能够自行解决，或者说能够解决一大部分，只有这样才能做到快速反应，客户满意。关于互联网思维我们在挑选人的时候要求最多的是：拿得起放得下的人。放得下其实更多指的是跟何总一开始分享的“释”的含义是一样的，能够真正放低自我，才可以理解到别人的需求，才能真正理解到别人为什么提出这个需求，而不是说当别人提出需求的时候，你的条件反射是，你看他又开始给我挑战，他又开始为难我了，理解需求是客户满意的前提。
    自身的调整除了HR人员的选择外还体现在HR的组织设计上。近些年来大部分公司HR的组织设计都会有这三个部分的构成：第一部分是平台共享，比如说中兴通讯的SSC；第二部分是专业支持，第三部分是客户定制，也就是我们常说的BPHR。

懒猫琪琪

      对于大的公司来说，组织设计这三个模块时，可能会并重，也可能某两块重，但是对于A8来说，对于A8这种规模并不是那么大的公司，但是分布又极广的公司，我们三块职能设计都得有，但是不能均等，需要针对不同时期、不同BU的不同情况，予以不同的比重。包括人力配置比重，也包括工作重点的选择、授权机制的程度设计都会有一些差异和区别，上述的两个方面就是我所谈的HR本身的调整。

    然后我们来看HR的工作调整，H R的工作，无非就是这几大块：组织设计、人力规划、招聘调配、培训发展、薪酬绩效、员工关系。我们在网上看的比较多的谈移动互联时代HR工作的调整大部分都集中在招聘调配和培训发展，这两块是观点和分享最多的。当然曾总举的下暴雨的例子，我认为员工关系的工作调整更明显一些。由于时间的原因我只分享HR工作中的一点，我今天挑了一个相对偏门的点来给大家分享，我分享一下基于业务选择的组织设计部分。

     网上有一篇文章流传甚广，讲的是美国的六大科技公司的组织结构，web设计师Manu Cornet在自己的博客上用手绘方式画了一组美国科技公司的组织结构图，包括亚马逊、微软、苹果、谷歌、facebook和甲骨文，正如PPT所示，每一家公司因为他业务特点和人员规模，以及历史等原因，决定了该公司组织结构设计的差异和区别。

    在A8，我们也根据自身的业务特点和发展阶段的不同，设计了自己独特的组织结构。我昨天晚上也尝试以手绘的方式画了画A8的组织结构，如PPT所示，A8的结构设计可以用这张图来表示。核心的圆圈是我们的经营管理委员会，或者也称董事会，董事会中有几名核心的董事，会直接去看每条业务线的业务情况。每条业务线的规模，有大有小，因为业务线发展的及其不均衡。互联网公司业务线的特点是要不快速膨胀，要不迅速消亡。

     业务线头带领的具体工作人员，包括开发人员， UI设计等等，这些则是各项目可能互用的，因为我们小的业务线特别多，我们虽然只有600多人，但是业务线却不少。去年最多的时候有11条业务线，你没有办法要求所有的职能都是由专职的人员来完成，故而我们采取非常灵动的组织设计，因为组织需要快速反应。我去A8之前， A8沿用的是一套非常传统的组织设计，机械化的，基本按职能来分，业务线没有独立运营，机制也用的同一机制，所有的业务决策都需要逐级反馈至集团再行决策，在这样的情况下，我们就会发现组织的反应速度缓慢，且不同产品线之间由于机制的一致性会相互的影响，相互的攀比，这样给业务发展带来了很大的阻碍。我记得有一次在HR3000强小型的分享会中我们谈及A8的业务分布比较多元，旗下有唱片公司、有基金公司、有多米音乐（终端播放器）、还有手游平台和阅读业务，当然我们还有最早A8发家的那一部分，跟张亚他们公司比较像的，为运营商提供增值服务的业务。在业务如此多样的情况下，机制适用的差异性也非常大，如果完全用一套政策要求，肯定是对付不了的，为了能给出不同的机制以支撑不同的业务发展，我们必须先在组织结构上让他们相互独立，故而，后续我们根据业务线对组织进行了重新的切分和授权，形成了PPT所示的结构设计，并辅以不同授权机制，这样就能够保持各业务线快速的反应，又能维持组织人员的精简和灵动性，这张PPT是我们第一稿的设计，后面我们在此基础上又增加了一部分，我们增加的点主要体现在我画的“财务”这两个字旁。这个设计是由下而上的设计点，任何的一个员工，如果你有一个好的产品设计的概念，你认为你的商业模式，商业逻辑是有吸引力和商业前景的，你都可以参加公司的N小龙计划，你可以拉一波人，公司可以给你一定规模的投资，然后给你来做你想做的事情，你也可以成为一条业务线的负责人直接对经委会汇报。这个设计是对原有的由上而下切分业务线设计的补充，这种设计也是对移动互联时代以“人”为中心最好的注解。

    我的主要分享就到这里，欢迎大家后续有时间我们再进一步探讨，谢谢！

懒猫琪琪

现场图片速递~~

懒猫琪琪

蔡方方：非常感谢林女士的精彩演绎，尤其是后面那张蜘蛛网一样的图，给大家留下深刻的印象，下面我们邀请最后一位嘉宾，杨总，华凯创意的分享一下，大家掌声鼓励。
   
    杨长清：很高兴今天跟大家在一起，共同探讨一下互联网时代的HR话题，我想跟大家讲一下我们的一个想法，因为我从进入这个会场开始，我就觉得我们的HR，我发明一个词叫做HR状态，什么意思呢？就是我发现HR的同志，跟财务同志很像，什么意思呢？很少大家形成一个热烈的场面，比较静，性格比较静。看微信看手机的比较多，沉默的比较多，咱们这里还好，我们长沙HR的聚会，那吓死你，基本上不做声的，我再跟大家讲一个极端的例子，我去年在湖南大学搞活动的时候，正好主办方安排了我们中午吃饭，大圆桌，最后一问，正好一个公司的，长沙的一个公司，我跟边上不知道谁我跟他开玩笑，我说这都是搞HR的吧？他说是啊。我说不对，我说搞招聘不应该只是HR，应该还有面试官。他说你怎么知道他们是HR？我说一看就知道，你知道为什么？吃饭的时候大家都是埋着头吃饭，不出声，你不跟我讲话，我很少跟你讲话，就很安全，我待会儿讲到这种HR状态跟我们HR思维有很大关系，同志们如果这样做HR是做不好的，不知道对不对，这是我的第一个感觉。
    第二个我对刚才的蔡总还是蛮亲切的，为什么呢？我觉得我蛮喜欢那种方式，为什么呢？敢讲敢说不受拘束，做HR就是要有这种性格，反对安静，反对沉默，反对不吱声，要在企业里面敢跳出来，不为制度，敢为这些事情挑战，所以欣赏蔡总的性格，敢于说敢于评价。
    我对曾总的讲话，我还是非常受启发，尤其是曾总讲到了一点，最后刚才提问，提到互联网的核心是什么？其实曾总说的非常好，就是刚才林立讲到的，就是要把他驱中介化，以后人力资源部存不存在都不知道了，这个部门未必有存在的价值，我跟大家说一个真实的案例。
    我们现在是做展览展示行业的，在一个细分行业，在城市规划这个行业，我们是行业的老二，我们行业老大比我们体量要大，他其实比我们强，后面经过我们商业分析以后我们发现，这个家伙怎么样？根本就没有人力资源部，你们相信吗？所以我后面我会讲到，人力资源如果不发挥他应有的价值，这个部门其实可以解散的，有什么用？发公司谁不会，招聘谁不会？你只是搞几个搜索引擎有什么价值？所以我觉得驱中介化是互联网一个非常重要的核心，这是一个比较重要的观点。同时我之所以欣赏曾总是另外一个方面，是来自于他的出身。
    我非常想，因为我分管这一块，我甚至想，这个人力资源总监我也并兼了，直接从业务不抓一个同事来得了，可是我们业务同志不愿意来，二三十万年薪谁愿意来？我们业务提成少的几十万，多的上百万，我们公司开车最好的是业务员，我们高管的车差一些，我真是想搞业务的做HR，一定比我们强，他对业务的理解很透，刚才曾总讲，他尽管没有专业术语，没有那么科班，但是他说到点子上去了，这是我的开场白。
    我们回应一下何走，刚才讲到一个问题，我觉得蛮伤心的，我们搞HR搞了这么久，拼了这么久。还不就是想往上爬。说实话定义是对的，尽管我现在认为自己不错，也是这个公司合伙人，也成为一个小股东，可是我觉得还不够，我还没有进入到核心层，什么是核心层？董事会，股东会没什么了不起的，总不能每天开股东会，可是董事会怎么样？可以决策的。所以判断HR做的好不好，看你有没有进入董事会。什么总监、副总次要的，进董事会行了，我们为这个奔，路上很痛苦，所以我有一点不同意蔡总说法，说不喜欢。
    说实话痛苦并不表示不喜欢，我是很痛苦，为什么？两边不满意，老板你说很满意吗？这个项目满意，下一个项目呢？下一个项目也能满意吗？未必的同志们，员工每一个人都是利益个体，刚才我们曾总讲，我们的HR代表谁的利益？谁的利益都代表不了，我告诉你，你如果不能给老板创造价值你滚蛋。
    你代表谁的利益？代表员工利益？你把公司骂了？行不行？加工资随便加吗？你敢加吗？中兴可能有这种授权体系，可是像我们这种千八百体系，哪有授权提议，老板一个人签完了，所以HR如果不能给公司创造价值站在哪一边都不好使，HR千万不要站队，没什么队可站。
    进入我的正题，接到何总这个题目，早在两年前，如果要我讲我一定跟何总申请一个专题，我喜欢讲课，我不喜欢分享，我以为分享就是很开放的，大家聊聊天，所以我就准备了几张纸，没想到今天早上要很正式的，我想坏了，但是这个没关系，我在大学讲课也是这样的，也是几张纸也没搞那么多东西，我跟学生讲你们不要有压力，喜欢就记，不喜欢就得了，没关系，但是我的课你指望拷课件，没有用，全部是提纲。
    我这个PPT主要是跟大家说一说，我是怎么做的，我怎么在这里面去推动互联网思维，怎么推动HR变革的。
    首先说一说我与互联网的那些事，我跟互联网的关系，其实严格意义上来讲，我们不是一个互联网公司，我们是一个非常传统的工程类的公司，可是这里面有相关的内容。
    时间回到十年前，十年前我在远大负责整个远大信息规划，是整个远大IT老总，管IT工作，那时候比较早跟IT接触，那时候接触比较多就是SAP这种公司，也主导了整个远大信息化建设，后来有幸成为麦肯锡项目组的IT顾问。这是我大致经历。
    现在我们公司业务与互联网是什么关系？我们公司是做展览展示行业的，最大法人股东就是我们深创投的投资，里面三大板块，一个板块是做，大家知道在一个城市，大家看到城市展览馆里面，是不是有时候像房子的装修，我们叫工程装修，还有一块就是通过电影、动画呈现城市过去、现在和将来，我们拍电影的，我们有一个动画团队，大概有一百多人。还有一块是我们传统的模型，我们房地产公司，我们售楼，售了一个房子模型，告诉你这边是污水厂，这边是CBD，这样一个东西。
    我们现在在贵阳城市展览馆是国内目前单体比较大的建筑，整个是3万平方。其中还有一个比较大就是武汉森林之家，再一个我们湖南的，我们变成做的比较多的城市规划馆。
    我们公司与互联网相关业务主要是四大块，一个是我们的前面讲到拍电影，拍电影影视动画，另外数字科技，比如说景区跟每个风景区做多媒体秀，像类似于澳门的水银街这样的东西。
    还有就是现在我们的另外一个，多媒体业务，主要是这些业务跟互联网相关。
    我现在讲一讲，我们华凯HR现状，我相信在座很多公司体格跟华凯应该差不多，像中兴这种庞然大物应该不多，我想大家应该有这种体验，我讲一讲，这就是我们华凯现状，我把它称之为HR思维。
    我们是什么现状呢？首先第一个，当时我们进去以后，娘子军，全是女同志，我一看傻眼了，十多个全是女同志。
    第二个胆子特别小，什么事情，讲话怎么样？讲话声音小，汇报声音很小，领导一骂不吱声了，再一说不汇报了，完了就跟主管讲。我说你直接找他沟通嘛，不敢去，怕骂，这个是HR的特点。
    还有一个，唯人论，什么是唯人论呢？这个是老板说，这个是谁谁说的，谁说的重要。
    另外一个，财务思维，省钱，这个超支了，这个不符合公司制度。
    除了专业之外，除了招聘培训绩效之外，对公司的业务一概不知，或者不怎么熟悉，或者似懂非懂。
    第六点做制度的支持者，法官角色，这个不公平那个不公平，保持公正性。
    讲一讲我是怎么做的我的建议，或者我现在做的事情。
    首先我做的事情是两块，第一块与移动互联相关，第一个与移动互联相关，我们把自己的组织，把它做成相对扁平化，其实我们做不到什么三级、四级，我只能在我这个行业里面，分析一下我们竞争对手，分析一下同行，他们有七级、八级，我们做到四级、五级这样子。我们去中心化，两可能扁平。
    第二点，通过OA系统，让它对所有的制度、指令，立马执行，通过手机反馈的方式，通过我们安排专人盯着的方式，保证每个指令的执行贯通，当然这个有点专政的味道，其实不是的，我们是要找到组织里面破坏组织者。因为组织里面总是有些人容易破坏组织氛围或者有失公正。
    第三，会议制度。为什么把这个拉出来？因为会议制度在工程公司里面是一个垢病喜欢开会，开完会了问题没解决，因此我们针对这个开发了一个会议系统，保证会议执行，要有主题有纪要有落实有追踪，这个跟中兴没法比，我们是中小型企业的管理方式，一种比较妥的搞法。
    第四点知己，今天我来的目的，是通过我们中人网的才报来学一学，咱们怎样通过数字化的分析，把自己的底盘出来，所以要通过这种数据来了解，企业自己的情况，人力效益，投入产出比这种东西，我们要了解，要非常熟悉。
    第五点，知此，借助互联网我们要了解，怎么知道竞争对手没有人力资源部？怎么知道竞争对手人力资源部五个人，我们有三十五个人，他们才五个人，我们业务员有四十多个他才二十个，他业务量是我们的五倍，我怎么知道的？通过招投标信息、政府报道，有一些帖子、论坛，因为他们员工也会发牢骚也会骂人，他骂人也是给我听的嘛，我也会看到。因此通过这种了解竞争对手，同志们做HR一定要了解你的对手在干什么，而不是你在干什么。你们对手的HR在干什么，比如说我们曾总可以了解一下华为的HR在干什么。不能你自己光想自己怎么做，你自己再强有什么用？人家跟不是跟你在一个星球上。
    最后一点，这个跟主题无关的，针对我前面问题来的。
    1、领导与下属比什么？这个我经常跟干部说的，经常发现干部跟员工比谁更专业，比谁更懂。其实错的，HR也一样的，HR也不要跟人家去比你比人家多懂得招聘，多懂得KPI分析，多懂得MBO，懂得OKR，有什么用？没有用。你要懂得比谁更懂业务，更懂得哪一个员工对公司价值最大，懂得价值创造和价值驱动，你跟财务也不要比你的专业，要比谁在公司里面是最有价值的，谁该给他鼓励，刺激他，奖励他。所以不要比专业。
    2、对人负责制。到底对人负责还是对事负责？这一点我特别推崇我们原来学习标杆单位华为公司，整个公司都是对事负责制，这个事别管谁说的？老板说的，我说的，只要这个事重要先把事给办了。所以我后来来了之后我跟他讲，你下次再跟我说这个是谁说的，你就别干了，后来他再说谁说的谁说的，我说先把事办了再说，你先判断事情的重要性，对事情负责。
    3、公平重要，还是价值重要？所以有时候，人力资源我清楚蔡总的观点，人的价值比什么都重要，制度是人的，可以改变的，可以维护的这就是人性化，否则哪有人性化？对不对？我觉得还是要，人力资源不能一刀切，不能用工具方法把人卡死，没有意义。
    4、财务型思维可以吗？别为了几个子，算大账不算小账，谢谢大家，我就讲道这里。

隔岸观火

呵呵，非常强大。

懒猫琪琪

下午日程：

主持人：才报说话一期学员 原TCL崔岩先生

13:30-14:10        演讲主题：移动互联时代互联网行业HR最佳实践
                        嘉宾：腾讯学院常务副院长 马永武先生
14:15-15:00        情景互动： 用老板熟悉的语言——HR的数字化对话
                        互动嘉宾：中集集团、腾讯科技、TCL集团众才神
15:00-16:00        分享主题：组织共赢四力模型下的才报
                        分享嘉宾：中人网人力资源管理专家 曹渊勇先生
16:00-16:30        分组研讨：移动互联时代的挑战和创新
16:30-17:00        分享主题：小组汇报及下阶段共修主题确定
                        汇报嘉宾：各小组
                        点评嘉宾：腾讯学院常务副院长 马永武先生
                        中人网人力资源管理专家 曹渊勇先生

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懒猫琪琪 发表于 2014-4-9 13:07
下午日程：

主持人：才报说话一期学员 原TCL崔岩先生

期待琪琪下午的分享！~