2014年HR3000强人才管理论坛精彩回顾

汪良

祝贺  恭喜

懒猫琪琪

   
    主持人（才报说话一期学员 原TCL崔岩先生）：各位同仁大家下午好！
    我们刚刚经历一个短暂的合影算是一个热身运动，因为本来何老师给各位准备了一个非常国学化的运动，但是看到好多同事还喜欢坐在前面，所以我们直接进入正题。我是今天下午这个阶段的主持人我叫崔岩，我是中人网才报项目第一期学员，感谢何总让我做今天下午的主持人。我也一直想为什么让我做主持？后来我想来想去觉得，因为我是这个学员里面升职最快的，我只参加两次课程，就从一个培训的职员到负责人，原因很简单就是辞职了。跟何老师渊源很多，今天下午也会介绍到才报的项目，我们会给才报学员另外一个名字叫才神，我出来创业做互联网方面的事情，做移动互联方面的事情。做这个的时候就开始对这方面的公司有很多研究，现在互联网思维可能是最火的一个话题，但是我们也看到那些标榜非常具有互联网精神的企业在纷纷的走下坡路，比如说皇太极，比如马嘉嘉，我们不说别人，我们回过来。研究所有互联网公司的时候，有一家公司确实很引人注目，因为任何企业都会对客户有一个要求，比如说TCL，我们现在很火的手机也要799，这是我们对客户的要求，但是有这样一家公司，他对客户的要求低至4块钱，只要你一年消费4块钱左右，你就是这家公司合格的员工，同样他曾经被标榜说经常抄袭，但是如果你细想它又是一家最具创新的公司，这家公司不用我说各位应该也了解，那就是腾讯。

懒猫琪琪

     现场提问：刚刚分享的讲的非常好，确实还是受益匪浅，今天时间有限我换一个话题，马老师接触的优秀公司又非常多，刚才最早开讲的时候讲到海尔在转型，联想在转型，腾讯在转型，我特别想听听，因为您跟这几所大学的校长们都接触过，想听听他们有些什么区别？
    马永武：这个坦白说我还没资格公开去评论人家，但是我自己我想说的是，我受到的收获和学习。这个转型坦白说是一个业务转型，这个业务转型还是挺痛苦的，联想大家知道做PC出身，即使他把IBM并了以后还是做PC，我是从惠普出来的，我也了解这个行业前景有它的局限性，所以他现在在转型往互联网转型。坦白说转型也不是那么容易的事，跟他们很多HR讨论，他有意识的问题，还有能力的问题，都有。
    我自己体会，在这种转型过程中，第一他们还是老板很坚决，无论从柳传志还是从张瑞敏，他们都非常的坚决，他甚至采取了一些很极端的手段，像海尔他们分享，你现在可以看到外边公开报道的文章，他们内部孵化器，海尔大学做一件事情，鼓励一些内部孵化，他们现在找创新工厂，或者是创业棒等等一些机构谈，他们想给内部创业做培训和培养，甚至拉将来的投资进来，鼓励内部创业。而且他们现在变成了小微单元，考核单元都在变化。
    这些是对整个人力资源管理系统的挑战，我自己的体会培训还在最末端的一件事，最相关一件事是考核，海尔现在说不按部门考核，未来按项目制考核，这个项目八个月就八个月结束，三个月就三个月结束，组织就是多变。第二组织架构扁平化，现在也越来越强调。腾讯现在也在谈这个话题，我们一直在谈大公司，腾讯老板危机性非常强，我们天天托尼和马化腾讲的就是不满意，他们谈危机，腾讯这两年谈一句话杜绝富二代，我们很怕腾讯成为这种，所以我们讲活力、创新，跟他相关的又有第三个HR相关，干部能上能下，这几个公司，包括腾讯很大力度，以前中层以上干部很少有免职，现在都开始有了。
    再往后面，人才吸引多样化，最近传统的万达、海尔这些公司，我们最近谈两个核心经理挽留，居然有一个拿了海尔的工作，在北京拿了海尔的工作，就谈这个话题，就说明他们现在也在不同行业看更多样化的人才，这个也是另外一个方面。
    第三怎么样能够在人力资源管理系统上，体系上做的更轻，和更快，比如说在腾讯的实践，我们还有一位招聘同事待会儿介绍说到活水项目，刚才移动互联网那一点，我们特别强调，除了你培养之外，最快的做法是什么？是把人往这边赶，原来做传统PC端开发，让他转岗转到这个部门来，所以我们做了很强的产品盘点，我们以产品为导向，不是以部门为导向。每个产品占了多少人力资源，最后一看那么多产品，有些产品根本不需要做了，这个产品不要了，那这个团队几十个人就做其他东西去，海尔的力度也蛮大，他考核、组织架构重组，干部能上能下，包括海尔大学推动内部孵化器，联想也一样，联想上上下下都在谈。但是这个东西挺挑战的，你在转型过程当中，类似于海尔和联想都有这个问题，他准备要变的，目前今年和明年看来，是占他收入达部分，这些东西还不能动摇，你动摇了会影响他的财报，所以我们经常谈一句话挺挑战的，叫做飞机在飞行的过程中换引擎，很多企业转型都碰到这个问题，没有功夫等你降落下来换好再飞，你飞的过程当中换引擎，这就是现在转型大家碰到的一个难处，最后我想说一句，无论腾讯公司还是腾讯学院，我们毕竟只有十几年时间，我们做了这么多东西，越做我自己的体会，不知道的越多，我真的觉得我的困惑和挑战也是越多。包括公司的高管们，他们危机感现在越来越强，天天都在挑战这些不足的地方，我也很愿意参加这样的活动，想跟大家多一些交流和切磋，也能够让我们自己有很多的学习，谢谢！

寂寞森林

可以不可以整理成稿子分享啊

懒猫琪琪

    主持人：谢谢马永武老师，在整个过程中我们可以看到整个腾讯马老师的分享非常的实在，马老师提到了有一本书叫海底捞你学不会，今天也想说的是，可能腾讯你也学不会，因为不同公司会有不同区别。旁边两边屏非常抢眼其中好多同学提到建议发PPT，我关于PPT的认识是这样的，它的最大用处是以后你留着做方案的时候拷贝一下，这个是别人PPT最大的作用。其实在这个里面观点和一些看法，马老师都给了清晰指导，哪怕留下一两点，你觉得回去对你工作有帮助了，足够了，至于要不要PPT，好像里面很多图片都已经分享了。
    马老师其中提到一个观点叫其实培训来讲，结果很重要，它以什么样的形式和怎么操作不太重要，不同的公司有不同的特点，腾讯要把培训做轻，因为不允许大批部队拉出去，可能有的公司就要做重，因为站在风口浪尖，迫在眉睫需要重一重，究竟怎么做培训？关键你企业需要什么培训。但是反过来同样一场培训不同任做不同任讲，会有天壤之别。所以真正的观点是什么样的人在做培训，这个人应该具备什么样的特点。我们接下来还有一个HR才报的项目，这个项目就告诉我们如何做一个让老板能够理解的HR，刚才有人提问说怎么看培训结果，一般一个懂培训老板通常不会问这样的问题。所以我们争取让老板都能理解培训，如何跟他们建立一个有效的沟通，首先你要懂老板。

懒猫琪琪

    接下来我们进入网期学员关于如何让老板听得懂HR讲话的HR才报项目，首先有请中集集团的同事。
     
    中集集团：大家好我先自我介绍一下，我是来自中集集团的，非常感谢能有这样一个机会，在这里和大家分享，其实我看到在座的应该很多都是资深的HR从业人员，我在这里的分享，更多是班门弄斧了。我们参加了这个才报项目之后，确实有了非常多的收获和不一样的想法和思维。可以看到整个会议流程里面有写到，这个环节名字我记得应该是说，要用老板的语言与老板对话。HR数字化的对话。我也非常匆忙的准备了PPT，里面实质性内涵不多，我希望通过我的一些讲解的语言和分享，和大家去沟通。
    这里有一张图表，我不知道有多少HR习惯用图表和数字去做你的PPT，和讲解你的项目，你的报告，你的分享观点也好。
    因为我是做薪酬出身，其实最早的时候一直以来，薪酬都被人说是HR里面的异类，这个异类是什么？发现做薪酬的人每天对着数字，都做的是marker等等百分比、数字、符号，形成一个一个这样子的图表，表单等等来呈现他的观点。
    但是实际上我相信在座有做过薪酬的人也有这样的困惑，我们做一些表单也好，数字也好，究竟有没有真的解决我们想要解决的问题。我们提交所谓的调薪的报告，是否最终得到老板的认可？好像大多数时候，我们得到的答案是否定的。讲解起来，虽然我们讲了很多市场竞争力也好，薪酬数据调薪，市场外部环境等等也好，好像到了老板那儿，最终给我们的答复，你说的这些是这样吗？我不太关心你说的这个问题。到底怎么解决？我刚到中集集团的时候，面临了一个和那个问题类似的问题，在年度的时候，我们会去做一个预算，但是岗位的编制一直都迟迟未获得这样的批准。年后马上调薪、晋升、招聘等等的工作，都会依具编制预算进行，但实际上老板一直不批，甚至过了这个年度，我们都不知道接下来工作依据到底应该依照什么来做？我们非常的苦恼。这时候各个部门负责人也会拼命来催，我要招人，我活干不下去了，我人手不足，现在竞争力水平太低我的薪酬不够，我这些人员招不到，好的人招不来，还有你们什么都要管，什么事都是你们说的，规则、条款、规定太多了，到我这儿我好像没有任何的话语权，我到底该做什么？我只是遵从你的规则吗？但是总裁的意见又不一样，你们总部这些职能部门，我觉得目前很多职能都没有达到我的预期，也没有达到我的期望，同时现在的人员的能力，都是有差距的，你又不断新招人，现有的人员，你还要告诉我等等市场的水平，水涨船高等等，你还要不断的再调薪。这些矛盾不可调和，到底这个问题怎么解决？

懒猫琪琪

    我们考虑了很久，问题到底出在哪儿？我们单独来看招聘，我们可能做需求分析，岗位职责分析，现在人员工作量分析等等，我们去看到底我们的人够不够？晋升，我们盘点现在人员能力，到底现在人多了还是少了？现在他达到了什么水平？我们是不是有新的职位空缺，需要做晋升，调薪，我刚刚说的最多，现在市场水平已经涨了，这些问题会面临非常多，每一个做下来可能都是非常大的项目，或者说非常大的内容的盘点，到底该怎么办？其实事情也迫在眉睫。我们努力的在想，这些东西的关联性是什么？沉下心来可能是一个问题，所有的这些东西，都涉及到了钱，我招聘新的人得花钱，我晋升他得给他涨工资得花钱，我给他调薪，还是得花钱。大家可能看到这里有点困惑，我到底想说什么？
    我们最终想出来一个解决方案，整个闭环看上去非常的简单，其实逻辑也就是大家很多公司都在用的普通的逻辑，也就是说，我们要去定目标，组织规划，然后有费用，这样一个循环跟总包，其实很多时候在做预算的过程。但是做完了这个闭环之后，当然过程中，可能有非常多其他的环节和内容，但是做完这个过程中，我发现我们提报的方案只讲了三个东西，老板迅速就把这个方案批了。
    第一个就是，我一共要花多少钱？第二个就是，办了什么事？第三个就是，解决了什么问题？这不是虚的，不是说我跟他说我花了这么多钱，可能解决了什么职能的问题，办了什么事，最后解决了什么问题。我们不是，我们是把职能的目标变成了一个数据量化的标准。例如你的人才结构到底要达成什么样的结构？我的人员，薪酬水平要达到什么样的标准，我最终组织的目标也是一个可衡量的固定的目标，还有一个，我们最终使用完各个部门分包了之后，最终使用的这个结果如何来衡量？我们衡量也是有非常精准的一些，当然这个可能，我觉得要推荐一下才报的项目，因为才报的项目里面有涉及到我们最后如何检验的过程。这个里面我们使用的几个关键指标，一个就是我们组织的费用使用情况，使用率，然后我们人才到岗率，还有一个指标是之后的，但是因为它是之后的，所以暂时无法衡量，我们核心人才绩效水平情况，还有一个就是我们最终组织的岗位形成架构的满足率，最终还有一个，关于员工的有效性的调查的反向验证，这样一个整合情况，会验证你最后使用的结果，呈现处理的结果，也是比较能够直观的看到，我花了这些钱，到底改善了什么问题？达到了什么目标的一个结果。这个方案做的比较紧凑，但是当时时间紧张，比较的粗，但是制定过程中你发现，我们和部门的沟通会变得比较顺畅，因为我们把这样的一个总包做出来之后，部门他只用在固定框架下，能够有比较足够资源配置权利，他可以想，我到底是要新招人，还是说我要培养现有的人，还是说我要全员去统一提升，他其实有一个自己自身的规划，这个重要的调整在于，他不再把调薪也好，招聘也好，培养也好，当成是HR的事，他会觉得这就他自己的事，因为他最终的达成这个结果的验证，会影响他接下来下一年的，或者是后面继续的资源获取，所以这个闭环里，我们沟通和达成的效果，基本验证结果还是比较好的，那可能这个过程中大家会问到，HR做什么？其实HR做的一个是沟通和支持的环节，还有一个在这每一个环节中，他的使用或者设置规划的标准是什么？这个是非常重要的，也就是说，不是说大家完全一个无序的状态下进行，是在一个固定或者即有的规则下，有效的去运行。我相信很多公司，应该也都有用到类似的一些方法，但这里面可能提到的几个亮点的地方，一个是我们能够非常清楚的用老板他最关心的事去跟他沟通，第二个是说我们使用的结果，最后验证的时候，其实很多时候我们做规划也好，预算也好，我们是虎头蛇尾比较多，我们是在做规划那一刻会心潮澎湃，费的力气最多，一旦做下来了，怎么用？用完最后效果是什么？似乎大家就已经不再那么关心，又投入到新一轮接下来的预算中。所以对于这个结果的应用，让老板看到我花的钱真的起到效果，才会有新的资源投入。
    最后送给HR从业者几句话，我们过多习惯了用自己习惯的语言去说话，我们更多习惯的就是上来告诉我们，我们专业的理论是什么，我们框架是什么，例如我们最早做薪酬也会不停讲我们的竞争力，但是这些不是说不重要，只是说我们要把它转换，转换成让别人听得懂，或者是别人在意，或者接受的语言，这样才会得到意想不到的效果。谢谢大家！
   

懒猫琪琪

     主持人：其实才报项目是不分类别的项目，并不是分类别或者模块，接下来会站在招聘和绩效的角度，再为大家呈现另外一种想法，我们有请腾讯的戴俊俊。
     
    腾讯科技：各位HR的同仁，各位HR专家大家下午好！非常高兴有这样一个机会能够跟大家做一个简短的交流，刚才从马院长的分享里面，我听出了高瞻远瞩和高屋建瓴，刚才从晨曦同学分享里面听出一个词，大家都很熟悉叫做互联网思维，为什么？因为她最后讲了一句话，大家说话的时候要用对方的语言说话，我认为这是互联网思维第一点，一切从用户思维出发，我刚才简单看了一下，我发现今天来的各位HR同仁，来自互联网与IT行业的大概占了六桌，应该是今天下午最重要一支力量，刚才晨曦的分享我觉得很好印证了今天下午的受众，也是她互联网思维更好的体现。
    这个环节，安排给我们的话题叫做HR的数字化对话，我觉得它跟互联网思维一样也是一种哲学，是HR的哲学，我个人也觉得我觉得一数胜千言。说到数字说话，数字化决策，大家平时可能会看业界案例，业界这方面做的比较好我个人觉得是google，google的HR团队，大家可能有一些了解。googleHR团队，他HR有一个哲学，当组织规模越来越大的时候，我更倾向于用数据和事实做决策，而不是依据个人的主管判断。因为当组织规模越来越大的时候，HR的判断具有不可控性和不稳定性。对吗？主管判断带有这样的特点，所以大家知道，google的HR团队有一个叫做HR团队，这个是一直由MBA管理专家、数据挖掘工程师、心理学家等等这样一个非常多元化的团队，组成了一个HR团队，他们这个团队经常研究一些有的HR看起来稀奇古怪的话题，我是做招聘的，所以我对他们招聘端会有一点了解，大家知道google五年前他们面试轮数非常多，我们有一个同事是google来的，他说他当时面试的时候，两天面了12轮，饭都没顾得上吃，说敌人太可怕了。后来现在发现，现在google把面试轮数压缩成7轮，不超过7轮。为什么呢？他通过大量数据挖掘发现，当面试轮数超过7轮的时候，对你的信度和效度没有提升，反而影响到候选人体验，所以大胆做出决策不要超出7轮。
    还有大家知道google以前招聘的时候，经常喜欢问一些很稀奇古怪的智力题，比方说一个卡车能装多少石头，类似这样的问题。他觉得我要找聪明的人，我通过这种问题考察你聪不聪明。但是后来通过大量数据分析挖掘发现，在这类智力题上表现很好的人，在后期绩效上并没有显著优势，所以他们去年，还是前年的时候做了一个变革，在面试当中，全面放弃智力两难题，而全面专项行为面试方法的题目。我抛出来的引子就是数据说话跟互联网思维一样是一种哲学。
    刚才说到google团队，有的时候他会提出稀奇古怪的问题，大家知道google是一个非常工程师文化的团队，他有的人会跳出来提一个问题，这种面试是让我们组织变得更官僚还是能够帮助我们提升效率，面试有用还是没用？这个团队就研究这个话题，做了大量的研究，最后得出的结论说是有用的，而且我告诉你，具备哪8个特征的是一个好的面试，他们得出来一个结论帮助大家做决策，这个地方说出了一些例子，基于数据和事实，在比较大的规模组织里面，基于数据和事实来做判断，是一种越来越行之有效的方法，而且尤其随着现在数据挖掘和大数据技术的发展，他会变得越来越成为一种流行趋势。

懒猫琪琪

    我接下来分享一个小东西，是讲我们怎么样用数据分析做的小的尝试和案例，怎么做的，得出什么结论。
    第一个，招聘有效性的评估，大概2010年的时候，大家知道2010年被称之为中国移动互联网元年，那一年移动互联网开始萌芽，并且开始蓬勃发展，而且那一年也被称之为中国B2C爆发年，那一年各种垂直领域B2C像雨后春笋爆发，团购网站最高达到5千多家，所以那一年很多互联网公司都觉得看到蓝海，都在搭船要出海，那一年我们招聘量非常大。2010年我们社会招聘加校园招聘大概招了4000多人，紧接着2011年继续社会招聘校园招聘6000多人，这个时候老板就问了，你招了这么多人，你招聘有效性怎么样？招聘团队健康度怎么样？老板给我们抛出这样一个问题，好了我们解决这个问题，怎么办？大家觉得这是一个什么问题？我个人觉得数据在HR里面应用最多的两个地方，一个叫评估，一个叫预测，这是一个典型的评估性的问题，就要你判断好还是不好？有多好？健康还是不健康？这种我把它叫做评估性的问题，所以评估性的问题怎么做？很简单当时第一个思维就是，你首先要搭一个基本评估模型出来，总这个地方评估，能够回答老板的问题，所以我们当时建立了一个招聘有效性的评估模型。
      怎么建这个东西呢？对我们来说是个新课题怎么办？这些方法大家都用了，我当时一个周末，把万方数据库里面找到跟招聘效果评估有关的学术论文30多篇都看了，就是学术界怎么研究这个问题，找了一些案例，找了一些业界公司他们怎么看这个问题，这是开放你的思路和找一些结构化分析的方法，然后把内部访谈做出来得的结果，这个方法不是我的原创，我觉得提出这个思维框架好像是翰威特，基本上你评判一个事情的时候，从资源输入，过程到输出，这样会让你的思维比较全面，不会漏掉也不会重复，这是一种思考方法，基本上按照这种方法来的。招聘在前端需要哪些输入，有哪些关键的过程，有哪些关键产出，去设置一些评估指标。比如说输入的地方看招聘哲学，公司里面是不是有一个清晰的招聘哲学指引大家，他于公司文化和战略匹配度怎么样？每一个面试官对招聘哲学认识的怎么样？
    第二个我们叫组织保障，你有没有设立相应的职能，你有没有猎聘，有没有校园团队、人员配备怎么样，从业人员能力水平怎么样等等。
    第三个平台建设，你要支撑起一年四五千人招聘量，你要有很多平台建设，知识平台、方法论平台、IT平台等等，最后是雇主平台，你要让优秀的人椎动投奔你，金字塔顶尖10%的人要向你向往，雇主品牌前端是不是结合公司战略来定人力资源规划，你面试甄选怎么样？在关键人才吸引方面做的怎么样？设置相应的指标。
    最后一个叫结果，结果很简单四个字。最近京东打广告叫多快好省，这个词我们早在2011年就提出来了，招聘就评估招聘的效果，从招聘数量、招聘质量招聘周期和招聘成本，我们当时简称叫多快好省，就这四个词。
    这个地方放部分指标，比方说招聘数量，看重点岗位招聘需求完成率，比方说关键岗位的完成周期，我们质量会看他的入职90天内主动离职率、被动离职率半年内绩效情况，还有成本看人均招聘成本，当时这个模型建立起来，第一次我们大概有30多个指标，这30多个指标要采集，这个指标是会不断做精简，大概有一些是OA系统里面有的固有指标，还有平时积累的，线下积累的指标，还有一部分是现场做问卷调研的方式获得，要采集这种指标。

懒猫琪琪

    建了这个模型，建完模型我认为只是万里长城的第一步，说到这个地方大家可能有问题，你凭什么把这个指标放进去，那个指标不放进去，你选择标准是什么？当时我们定了三条标准。
    第一这个指标所指向的行为，是不是显著着影响招聘结果？第二这个指标它的数据采集的成本高不高？第三你对这个指标有没有非常明显的好坏的判断标准？什么是好什么是不好？满足这三个标准我们就放到这个模型里面来。
    我刚才说为什么说建立的模型只是万里长城第一步，你紧接着就要分析，这个指标怎么样采集数据？怎么样评分？什么叫好什么叫不好？好多少？有的好？再讲一个，比方说某个BG，平均招聘周期是35天，是好还是不好？比方说内部推荐说试用期主动离职率占比30%好还是不好？怎么打分？你必须回答这个问题。
    所以我们简单当时把这个指标大致分了一下，我们一个叫刚性指标一个叫柔性指标，所谓刚性指标就是我能明确说出来他多少是好多少是不好，有的指标我认为你是0就是好，或者你是百分之百就是好，如果低于或者高于这个指标我就按照相应刻度给你减分加分。这个是刚性指标。
    第二个是柔性指标，我不知道他的什么值是好的，但是我知道他往哪个方向发展是好的，就是高是好的还是低是好的，这种逃脱不了任何问题，你要选一个标杆或者选一个基准值打分。我们当时这个东西应用场景我们公司有6、7个BG，我们评判每一个BG一年下来招聘健康程度怎么样？我们用这套模型评估。还好我们天然有一个对标，用BG之间的横向对标，用平均值，你可以用当期平均值，你也可以用最近几期的滑动平均值都可以，横向比较好还是不好。我知道这个东西在平均值，我给你一个基准分，高多少我给你加，比方说加0.3加0.5，低多少减0.3、0.5，然后纵向比，跟去年比是改进了还是变差了，我把这个叫做选择基准值，根据偏离度来打分，这是第一种方法。
    第二种方法有的柔性指标得不出分数，只是通过问卷调研，问卷调研是一种最直接的把主观东西变成量化，问大家满意度，问大家打分情况。
    最后一种专家背靠背，实在没办法我就请一些专家出来背靠背评分，就三种方法。