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同部门岗位难度系数不一绩效考核表怎样设计才合理?

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发表于 2014-7-7 10:08:55 |显示全部楼层
20金钱
各位同仁:
) s2 {8 v5 p9 @' [7 i; n       你们对于同一职能部门,岗位难度系数不一的情况是如何考核打分呢?我们公司绩效考核评分是用于年终调薪的依据,实际情况难度系数低的岗位,考核指标容易实现得分就高,难度系数高的岗位,考核指标不容易实现得分就低,照这样打分,那就是干简单工作的员工可以加薪,干复杂有难度工作的员工反而不能加薪了。对于这种情况,你们在考核表上是如何设计,使绩效考核结果真正合理呢?  X& ]: J- E) i- q! S/ p, p5 G
      

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老金看法 查看楼层

可以增加关键事件和重大事项加减分。也就是对于重要核心的任务完成情况进行额外加减分处理。职能部门的考绩指标本身很多就是及时性准确性和工作任务完成情况来定的。所以权重和重大事项、额外任务完成等做加减分处理即可。 至于可能涉及到岗位说明书的调整,那也是必须的,关键在于这个部门的领导是怎么考虑和安排的。 如果是全公司的话,还可以对定量指标较重的业务和生产、研发等部门设定一个“以峰补欠”的处理。比如某业务 ...

coolsu35 查看楼层

需要首先问问楼主,您的公司是否做过职位说明书以及岗位价值分析呢?如果没有做过,建议楼主先从此入手。准确合理的岗位价值分析是薪酬体系及绩效考核体系建立的基础。在岗位价值分析健全的基础上,我们需要关注一下几点:其一、楼主公司的薪酬架构设计,这要看你们的薪酬架构是哪种架构,如果是宽带薪酬,那么薪酬变动的计算方式设置就是关键,例如:同一部门,但是不同岗位由于岗位绩效实现困难度的不同,其岗位价值分析结果必然 ...

义果 查看楼层

第一:看职位(行政)级别与薪资所属等级是否一样(依据岗位所需要的技能,经验,需要任职能力等归类划分等级区别开,做到薪资级别和考核工资比列的明确及可上可下) 第二:看具体承担的日常工作关键职责是否一样(用关键事项记录考核,并就具体岗位所承担的职责事项设定修正(或权重)系数)(减少误差); 第三:将主观考核与客观考核联系在一起使用,由上级主管对临时交办日常性的非关键事项进行主观评分汇总,并据此给予一定的 ...
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spcchenyue + 8 + 25 值得讨论的话题。

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圣诞勋章 原创先锋 2009年度勋章

发表于 2014-7-7 13:26:31 |显示全部楼层
本帖最后由 老金看法 于 2014-7-7 13:39 编辑 ' F4 y: P4 Q; ?% v: B  t) g3 v
5 z  ?. C: S  A! |+ F
可以增加关键事件和重大事项加减分。也就是对于重要核心的任务完成情况进行额外加减分处理。职能部门的考绩指标本身很多就是及时性准确性和工作任务完成情况来定的。所以权重和重大事项、额外任务完成等做加减分处理即可。/ z' \& |$ V* h( O6 X% `

# G9 a, v+ m: Y$ ]. t7 Q7 Q至于可能涉及到岗位说明书的调整,那也是必须的,关键在于这个部门的领导是怎么考虑和安排的。
" s' Z7 v4 S+ R" [# t& W4 |4 e* R# E6 i
3 F( V& f4 N  u: ~" _$ y
如果是全公司的话,还可以对定量指标较重的业务和生产、研发等部门设定一个“以峰补欠”的处理。比如某业务单位这个月度的销售指标未达标,那么可以按平均数计算,其欠下的指标数量允许其在一个季度或这个财年度里面进行补足。8 F$ R! O8 d6 e, |5 C

  t% b  u* B  k绩效考核其实应该是以量化指标为主,定性指标为辅,综合进行考评。我估计你们的考评指标设计上可能需要再讨论下。" a. ?! K* B( ^' @4 P
( @* @0 h+ i7 i; |8 R  X* S; w
此外,必须说明的是,绩效考核指标设计其实没那么简单,必须围绕整体公司战略目标分解出的战术目标进行,半年度进行总结调整是必须的。' ?4 A" _% E* E& O* u4 r0 Y8 r$ b8 z
1 e# y# ]" q3 \, t
任何所谓合理结果其实都是利益博弈的结果,所以“合理”的定义全在于HR部门的协调能力和沟通能力最终达到的效果而已。HR部门不是法官,HR部门维护的应该是绩效考核程序的合规性,至于指标的合理性,由HR部门协调高管和老板去衡量。

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xiatian0517  工具星级: 4
谢谢回复!思路很全面,且站的层次高,是站在整个公司层面考虑绩效管理操作,很受启发。但对于具体职能部门岗位,事实上大多数考核指标无法量化,是定性指标,是所承担职责难易程度、复杂程度存在差异,在这种情况下的考核存在困惑。  发表于 2014-7-7 14:53  回复
馨儿宝贝8  不错哦,很受启发  发表于 2014-7-9 09:29  回复
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假如你吃了一个鸡蛋,觉得味道不错,何必要去看看那只下蛋的母鸡呢?
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hipyn    

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发表于 2014-7-7 15:12:16 |显示全部楼层
在其位,谋其政。岗位难度系数不一,你在薪酬赋值的时候应该已经给予了体现。既然如此,没有必要去拉平考核得分的问题。能否从另一个角度,即薪酬调整机制或依据方面做出调整,将薪酬调整机制设置为多元化的,全方位的评价体系呢?
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发表于 2014-7-7 15:25:37 |显示全部楼层
同部门岗位难度系数不一绩效考核表怎样设计才合理?         
% f& e+ K& X) \1 k4 `+ x* O答:难度不一,说明了什么?说明了任职资格不一咯,既然不一,那么就会有不一样的要求,所以,设置的绩效表也会不同。比如行政工作,有两个人在做,一个负责会议记录,一个负责车辆管理。那么,行政部门现阶段是侧重什么完成,以便达到经营目标的完成,那么我们就得从时间 质量 等方面来衡量工作的难易程度来设计考核了,是否合理,这里的合理不是想当然,而是企业中员工是否满意,改进是否完善,员工是否起到激励效果,这是合理的定义。切记,自己问大家合理不合理,没意义,合理的只能从你的对象出发,我们并不是你的对象,因此,要多加考虑一二。
不为失败找借口,只为成功找方法
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发表于 2014-7-7 15:45:44 |显示全部楼层
需要首先问问楼主,您的公司是否做过职位说明书以及岗位价值分析呢?如果没有做过,建议楼主先从此入手。准确合理的岗位价值分析是薪酬体系及绩效考核体系建立的基础。在岗位价值分析健全的基础上,我们需要关注一下几点:其一、楼主公司的薪酬架构设计,这要看你们的薪酬架构是哪种架构,如果是宽带薪酬,那么薪酬变动的计算方式设置就是关键,例如:同一部门,但是不同岗位由于岗位绩效实现困难度的不同,其岗位价值分析结果必然不同,岗位价值的不同必然带来岗位薪酬起薪、岗位薪酬变化(参照绩效考核结果得出的计算系数)计算公式的不同。其二,绩效考核设计考核分数计算公式的时候,根据合理准确的岗位价值分析,可以参照其岗位价值、工作目标、岗位工作内容、权责内容,设置不同的加权系数,通过加权系数来平衡不同价值岗位之间的考核结果。
6 p" K; ?2 U8 }2 X% `0 E总之,合理的绩效考核结果应该放到一个合理完善的人力资源工作链条中去审看,如果没有一个合理准确的岗位价值分析,只是单独设立绩效考核,即使绩效考核的指标、公式设置看起来再完善,也无法准确反映出该岗位准确的绩效结果。同理,只要我们各项人力资源节点工作都做到完善,那么包括绩效在内的各项工作也都会做到有理有据。
0 ^2 H, H) d# U! V; `最后,仅就楼主提出的问题不考虑我以上所说的规范步骤,想就事论事,那么最快速的解决方式从技术上来说其实很简单,直接根据工作难易程度,设置各种难易程度相对应的加权系数并带入绩效考核分数计算公式进行平衡,会比现在相对合理一些。
1 N+ ^4 K8 ]: i7 T7 C一家之言,抛砖引玉。
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发表于 2014-7-7 16:03:29 |显示全部楼层
本帖最后由 义果 于 2014-7-9 20:51 编辑 3 |, l% W3 I8 b2 e% W, D
: R5 f+ S) K$ W
第一:看职位(行政)级别与薪资所属等级是否一样(依据岗位所需要的技能,经验,需要任职能力等归类划分等级区别开,做到薪资级别和考核工资比列的明确及可上可下)
! H) N1 a+ a* Z$ W, N3 ?第二:看具体承担的日常工作关键职责是否一样(用关键事项记录考核,并就具体岗位所承担的职责事项设定修正(或权重)系数)(减少误差);3 i  c7 V: a6 C" V0 x5 e2 Y' ]
第三:将主观考核与客观考核联系在一起使用,由上级主管对临时交办日常性的非关键事项进行主观评分汇总,并据此给予一定的特殊奖励或扣罚(做到个人指标实现的同时保持部门考核指标的实现)。
2 Z2 y# f. t- d* e  t第四:由涉及具体岗位工作(职能部门中的)涉及到的公司内部相关部门给予工作/服务结果意见反馈,并记录汇总,做主观评定(做到凡是有记录,凡是有依据,不断修正完善部门与部门之间接洽流程的完善修正,做到本部门工作与其他部门工作不脱节)。- q' x+ t* b3 N3 T( {  S
第五、依据公司战略下达传递到部门的目标和对具体岗位的要求,由部门分管领导或公司层领导每半年/年度(依据公司战略目标实施完成周期)对具体岗位工作(重要性)进行评定修正,并运用于下一考核周期中的岗位、薪资、考核指标调整(需要运用第四步中的汇总记录)。" @8 r# O+ J; }3 f; k

0 O4 v! \. f6 `4 `/ v9 C0 B+ p% F也既,其考核表可以设计为:$ D) e& S2 l/ t( H* [# E

) S$ r& W7 S/ X/ Z% @9 O) o$ c[tr] [/tr]5 q. [  \! T( p6 I) R5 o( @. x
[tr] [/tr]6 j5 d1 f6 a1 h/ P7 d- g1 b
[tr] [/tr]
* h% q+ P' @& | [tr] [/tr]/ |; W; R& o. w/ w
[tr] [/tr]
1 v% T# g3 H: i5 u0 {2 q" Q+ e! G
具体表格(仅作参照)
岗位/
" T0 h2 e+ m5 l& n    岗位等级
姓名薪资
6 p0 G* y4 S6 a& H6 A; ^    等级
考核
3 m6 F1 P2 o% t8 @( f    比列
关键事项KPI
上级主管主观评价得分
实际得分
KPI1
KPI2
KPI3
KPI4
KPI5

" ^5 v% U: ]9 v/ h3 C+ Y- p( X

* _% X/ q, V) c
0 }) d4 o6 ^" {5 x7 E$ _
: `3 G( \% `- h4 r# b- y1 z( j

; H+ a% y  P" E  w
关联部门评分
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
……
合计
年度平均
部门1
  |5 m/ L' a/ `0 x

  l) ]" l3 v/ }" h. o2 ?
( H# ~; `7 }6 d$ p

: n# y0 p5 {. w, a% X

8 f0 P2 k; f  v' s3 g
部门2
9 P  ?% J2 Y# a1 {

6 U) }$ q1 D9 I! ?" n3 }

' V) E$ B; @: p. W0 N* Z, F2 [
! e8 }) j* _) o$ b: g- e( |$ q
# T+ N$ H. u; e% R& \' [
部门38 s( u* R% B9 R4 n( _

# J7 C3 Y5 M7 m( j8 m: {
  |+ [$ Q3 b7 |/ {
5 ]; r0 \  X1 R7 m" ^: F
, }9 |# @7 u. b& O7 ]1 @
部门4
: n7 S: z# s- U; y
/ j& A+ z* d) _2 ^0 s+ G9 }9 z
$ A0 _5 Z2 }, z6 Y1 ^# ]! M9 Z* w
, @, P: K% v. A

1 c+ {- P" k7 F0 f# W0 j# ^# `% R
部门5
' N% d! i1 }3 V. W, J

, L# G/ W7 M. i
: B1 M. t# \) W" t2 D0 ^9 V, \
# J( k# W! j- ]9 Z, `

& I' N; K# N* f& K* c- D
……
- D& N2 i; _5 S$ B
' c% _# ?3 [5 b& W! P
1 N. Q( A0 x! K+ o' C
; n' s. j& @' G3 B

8 n$ J" o4 J+ a; ?
合计
' b$ d0 L2 @3 \& i0 J5 @
7 F( @  B) K; H/ D4 @1 Q

2 P3 J" [3 b) @
: F* d0 S9 x- J3 Y" N$ d
) x* ^! C: n( ]: a" }. ?
月度平均) v; ~, n; [# T2 I

% c; x) {" ]; s4 K  k3 g
! y" W/ R1 M/ c! J* Y+ o7 I/ Q

5 Q, ]! f: K% `- X4 X! z. w8 B

6 b+ N( [, W% e/ I/ I: n! p
月修正系数
a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7
…….
/ x# k: Q: D/ U" b6 ^* s) W/ Z, g
年度贡献系数
( S6 z+ r3 u( E: C& `/ q; `% _2 G2 d: K

, X7 Z& y) g- w1 D/ V7 K; r: D
) U* c* e8 j" y0 N
9 Z  D* A1 e: I, ~' N  c" t, s

/ A7 _# O: ]  D. v8 ?+ G, W5 b* {5 H

. L3 D+ D( ]" g1 n0 z
月绩效工资=实际薪酬×考核比列×(月关键KPI计分合计+上级主管主观评价得分)×月修正系数

$ F9 o* U' O' w
年度贡献奖励=部门奖金额度×岗位贡献比例×(1+年度贡献系数)

+ {2 T, ]+ Z, X; n- c0 x
年度贡献系数0.6以下, 维持原岗位及薪资状况不变
年度贡献系数0.6至1.0 ,岗位等级向上依据工作年限及经验上升一级,给予岗位所在等级相对应的工资和待遇
年度贡献系数1.0以上,岗位等级向上升一级,同时工资基数做相应的调整。
岗位年度关键事项(重大事项)考核记录评价:
" R$ i+ h) E+ J  H' q  }( v   
3 O5 e: ?& I2 E  U! J! q6 D! J    # o- F- ?/ o0 [" v
   
6 P4 J' ]6 E" O1 B) D/ ?9 }) k   
2 J& a' p6 }" ~0 q) n   
5 ^  R7 S2 G6 |5 h+ [3 D3 L5 ~    " S, Y6 }5 c5 ?1 c  [: M# Z
   
6 h8 x" p0 z5 V$ g    ! h" B! Q, Z9 h* N* U9 x2 g
   
$ h/ j8 B% W' t6 q) j    领导1签字:                          领导2签字:                               领导3签字:
汇总记录:审核:批准:

1 x7 q+ w2 a6 ~0 E
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发表于 2014-7-7 16:28:46 |显示全部楼层
增加一个岗位价值系数来调节。

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小刷子  一语中的  发表于 2014-7-8 12:54  回复
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发表于 2014-7-7 16:59:18 |显示全部楼层
岗位难度系数不同,员工的应得薪酬肯定是不一样的,这就是薪酬的公平性,如果难度系数不同、目标薪酬是一样的话,那这个问题就没有探讨的价值了,需要HR从岗位设置-岗位价值评估-任职资格去重新梳理岗位与薪酬管理。
4 x% g; _! [) X: R1 v# f6 M( c% h从绩效评价结果来看,处于高难度岗位的人在考核的分数区间来看,必然应与岗位难度系数低的人处于同一水平区间,因为公司赋予了他更高的薪酬、给予了他更多的成长空间,如果这个人的绩效考核连续不达标,建议调岗。
9 O( U1 w8 b1 q" y. A2 h  A9 b4 i" X既然难度高低都要纳入同一考核水平区间,可以从考核结果的兑现角度去体现公平,具体举例:
9 r0 @2 N% K* X  p5 J6 e: s1.达到某一区间,统一晋升一档工资,那难度系数高的岗位,薪级晋升的时候没升一级涨300元工资,难度系数低的岗位没升一级涨100元工资。
0 a5 d  O+ K: E, W9 K4 B8 E6 Q5 z6 P2.档级工资涨幅相同情况下,难度系数高的可升两档、难度系数地的可升一档;8 \3 z: b" }. e. u! i4 T( F4 ~% D9 B; h
还有其他的一些办法,可从档级差的角度去考虑,不再做详细分析。

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我是你的HR  绩效与薪酬结合的不错  发表于 2014-7-10 11:49  回复
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发表于 2014-7-7 18:00:01 |显示全部楼层
各位大虾,从不同的角度各自给出了不同的解决思路,我综合了一下,不知理解是否正确:一种是从岗位评价岗位价值系数考虑来进行调节,一种是从考核结果与薪酬兑现幅度入手,更有@义果更具体地给出了组合考核的具体考核表。根据本企业的实际情况,我目前的解决办法采取这样的办法:把每个岗位的考核指标分成三类:基础指标70%考核评分60-100分、提升类指标20%考核评分80-120分、挑战类指标10%考核评分80-150分,通过把指标按难易程度分类,赋值给予不同区间,来体现完成不同难度的工作所得到的不同工作成果得分。暂不考虑设置岗位系数,因为作为职能部门,工作性质相近,设置岗位系数鼓励了部分人、打击了部分人。通过阶梯指标的设置,让员工自己去挑战高难度指标来争取好的绩效。不知这一思路是否可行?

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感谢积极反馈。  发表于 2014-7-7 20:14  回复
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发表于 2014-7-8 07:52:33 |显示全部楼层
这次我是很好的来学习了各位同仁了。本人认为绩效考核指标的设置与岗位难度系数关联度不是太大。甚至本人认为这是2个方面。至于涉及薪酬支付方面,其实正与上面有同仁说的公司当初做薪酬规划就应该考虑岗位系数难度来规划薪酬标准,而不是考虑绩效考核中如何调节的问题。最后,拟定考核指标本人还是建议根据BSC来选取指标,结合kpi来确定考核指标更为合理些。一般绩效考核指标考虑到发展性指标、改善性指标以及监控指标就可以了。个人建议,仅供参考。
没有破产的行业,只有破产的企业!
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