绩效的零起点设计，跪谢指导！

阿paul

小悠-L-U 发表于 2014-11-19 10:13
既然决定开始做绩效了，为啥还是" 最终绩效考核结果，以系数1为基准，1以上奖励，1以下不做惩罚"

2 S/ c+ b- w8 m# r( d* T% L0 @8 b- S这样就 ...

4 m- X& [  \+ t% Y. r  X绩效不是必须正面+负面，我家boss是暂时不希望有负面。
那就只给表现好的奖励

阿paul

蒾纞 发表于 2014-11-17 14:40
7 @$ E3 p0 o) I; ^- }一个公司采取绩效考核之前，首先要将自己的组织结构理顺。

是，只要是HR的工作，都要清楚公司经营战略、主营板块和组织架构。

阿paul

莼潶铯 发表于 2014-11-17 14:45
多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗，不积极。 ...

我慢慢发现我家boss事前很重视，遇到困难就往后撤了。完全、一贯的支持到底，任何工作都不是问题。

阿paul

花開、終會幕 发表于 2014-11-17 14:48
解决公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题。

没看明白，能说的更清楚些吗？

阿paul

懒猫琪琪 发表于 2014-11-13 14:39
1 b! X+ Q4 O3 j% F这位家人是港台那边的朋友？都是繁体字

哈哈哈，刚留意，台企的可能性比较大。

漫漫其路行

阿paul 发表于 2014-12-16 17:35
6 P3 M; |/ z' ]- s* N3 {0 s# u感谢回复！

* W- q4 |0 T0 m  U等我慢慢看过后给您回复。

首先不知道和楼主在定义上达成一致没，我第一次回复的80%的业绩+20%的能力，其中的业绩指标指的是员工的具体任务指标，不是仅公司经营业绩数据的那些财务类指标。所以相对于能力这样的指标来说是更能导向SMART原则的。
! D' g) O, R; w$ W如果这样设置的话，我因为工作原因接触的4、5家企业的绩效数据大致都是按照82或者73进行分配的，不过很多情况，培训或者和能力发展工作开展不系统的话能力指标也很难起到应有的作用。
不知道是否是咋们对于业绩指标的定义不同而有此误解啊？

ruoyanmengrou

【1】我的绩效思路有问题吗？
绩效考虑的是以成果为导向，首先设计应却确定你想要达到的目的是什么，可以理解为公司的目标是什么。只有公司的目标清晰了，才能按公司的目标分配至各部门，从各部门下发至个人来承接或支撑你的部门或公司。这样的绩效考核才是有意义的。

" _0 J9 ~4 v2 L: w【2】推行到一定程度，如何能从部门获取数据，来量化绩效考核内容？
绩效推行前一定要考虑数据提取的可能性，因为这个指标一旦设置，如果要更改后期将会很麻烦而且很浪费人力，建议从一开始设计就考虑细化可执行、量化可衡量。
# y: T- x) S$ v$ B8 a2 M; f7 U: i另，数据提供部门最好是其他部门或者是由其他部门核实、而不是本部门，否则提取的数据没有意义。
) \4 P8 ~1 [2 }. @7 ~: l4 p9 b因为不懂你们公司是什么性质所以如何来提取，不好给到你建议。
2 [- |0 y% K2 P/ l/ u" K8 z
0 K1 A) r/ a8 ?* v; a. e  e【3】组织绩效如何去设计？能与个人绩效挂钩？
. P& X6 }7 @8 v" y* A组织绩效来源于公司对你的目标要求，公司对你的组织目标要求完成是什么样子，根据希望达成的结果来设定目标，然后拆分，分配至个人。

4 o: ^2 x* g' K6 l4 h* F# v3 W8 V% N
以上是我的理解，不喜勿喷，一起讨论，共同成长。

ghzzp

阿paul 发表于 2014-12-16 17:30
早说呀！天津的？留QQ

我在北京啊

阿paul

ghzzp 发表于 2014-12-19 08:57
我在北京啊

7 Q, y( |% i: a8 ~4 I9 O那没戏了，北京工资平均高1.5~1.7倍，还是你那边给的多。

czangel

谢谢分享！！！好东西！