绩效的零起点设计，跪谢指导！

阿paul

花開、終會幕 发表于 2014-11-17 14:48
% {* y( K0 v' [解决公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题。

' r, h' \3 g- m3 A没看明白，能说的更清楚些吗？

阿paul

懒猫琪琪 发表于 2014-11-13 14:39
# n& N/ ^4 h+ f+ b* |这位家人是港台那边的朋友？都是繁体字

哈哈哈，刚留意，台企的可能性比较大。

漫漫其路行

阿paul 发表于 2014-12-16 17:35
感谢回复！

等我慢慢看过后给您回复。

& S( I4 \/ w+ _3 l! V& u( V首先不知道和楼主在定义上达成一致没，我第一次回复的80%的业绩+20%的能力，其中的业绩指标指的是员工的具体任务指标，不是仅公司经营业绩数据的那些财务类指标。所以相对于能力这样的指标来说是更能导向SMART原则的。
* p" e1 x/ z% |如果这样设置的话，我因为工作原因接触的4、5家企业的绩效数据大致都是按照82或者73进行分配的，不过很多情况，培训或者和能力发展工作开展不系统的话能力指标也很难起到应有的作用。
不知道是否是咋们对于业绩指标的定义不同而有此误解啊？

ruoyanmengrou

【1】我的绩效思路有问题吗？
绩效考虑的是以成果为导向，首先设计应却确定你想要达到的目的是什么，可以理解为公司的目标是什么。只有公司的目标清晰了，才能按公司的目标分配至各部门，从各部门下发至个人来承接或支撑你的部门或公司。这样的绩效考核才是有意义的。
/ [" Z6 r1 H# u  F/ E+ U
3 D: Y+ Y6 u9 a* T  h【2】推行到一定程度，如何能从部门获取数据，来量化绩效考核内容？
绩效推行前一定要考虑数据提取的可能性，因为这个指标一旦设置，如果要更改后期将会很麻烦而且很浪费人力，建议从一开始设计就考虑细化可执行、量化可衡量。
另，数据提供部门最好是其他部门或者是由其他部门核实、而不是本部门，否则提取的数据没有意义。
0 H- y1 Y9 x0 _. }$ w7 h) w( V. X因为不懂你们公司是什么性质所以如何来提取，不好给到你建议。

【3】组织绩效如何去设计？能与个人绩效挂钩？
组织绩效来源于公司对你的目标要求，公司对你的组织目标要求完成是什么样子，根据希望达成的结果来设定目标，然后拆分，分配至个人。
" O" d- Q( @( U  `

; O/ v7 V8 o, D! J9 Z以上是我的理解，不喜勿喷，一起讨论，共同成长。

ghzzp

阿paul 发表于 2014-12-16 17:30
+ X. F) H/ Z" c6 \) z! C$ |早说呀！天津的？留QQ

$ s5 \/ T! ^! U1 R) x我在北京啊

阿paul

ghzzp 发表于 2014-12-19 08:57
我在北京啊

; w! I& E5 J1 n; \' g4 z那没戏了，北京工资平均高1.5~1.7倍，还是你那边给的多。

czangel

谢谢分享！！！好东西！

依依宝贝

绩效宣导很重要哦

rocey

回复一下。。

wjsong520

各个大卡都说的很多了，我小小的发表一下，如果你觉得有道理就蛮做个参考。
首先，绩效最难的地方是观念的改变过程，推行不下去的很多原因在于各个部门的不配合。所以在推行绩效前要做好充分的沟通，也要了解老板所理解的绩效是什么，想达到什么目的。
第二、老板想用多久时间把绩效上轨道，想做好绩效不是一两个月就可以的，绩效管理与绩效考核是有很大区别的，考核只是绩效管理的一个环节而已，如果还没办法提升到做绩效管理的阶段，那只能先从考核开始，设计一些表格填填，先有个样子，以后慢慢完善。
第三、刚开始不建议用太高大上的考核工具，KPI、BSC，这个基本用不上，用一些非系统的考核方法就够了，比如行为量表，尺度评价，排序法。
" x( [4 G/ w; M6 z. [) \- b第四、大家都提到了不要全面铺开，先做试点，这个确实很好的建议，这样你也有精力去了解，整个过程出了什么问题，到时候大家坐下来协商解决。
( v9 }* m; d4 E7 V/ {最重要的是老板对绩效管理是不是一时冲动，会不会一直支持你的工作，这个才是关键，对你来说老板的支持就是尚方宝剑。有必要把他拉进来做绩效管理委员会的负责人，这样大家配合度也会更高点，老板也会更重视，毕竟失败了最难堪的是他，这样他自己也会顶着压力去做。  绩效毕竟只是工具，并不是万能的管理方法。好的企业文化有时候比绩效的作用更好。这一点你老板要是明白的话就更能够让你的工作游刃有余了。
个人不成熟的看法，希望对你有帮助。