工作无头绪，不知如何开展？

spcchenyue

LANCE86 发表于 2014-12-3 13:38
1 A6 A( w) l6 R  `7 r+ Z# T8 n' L深有同感，我现在让我们老板搞的都不知道该干什么了，原本有一套自己的计划，他一句东，一句西的 ...

哈哈，不容易啊。最好是获得中高层干部的理解和支持。不然很难做。

spcchenyue

爱微笑天使 发表于 2014-12-3 14:10
" w) a" J% B0 V$ d+ x# t亲，你要给我评分 我要加分啊 ~！！！

  B- B( h# }+ Q- }呵呵，真心不客气。我也给你加了哦。

鱼向反方向游

1 Y: d7 d% \8 N% H6 E: l: D& K) g
8 g; }! E* {$ }0 l7 F1 L* x: J
根据我的理解，您的岗位可以定位为人事行政经理，从工作内容来分：
1 }$ U. O; f0 f" H# `$ k, a: S一、行政（总经理助理工作内容）
二、人力资源

* b6 R+ I8 p0 g# w7 e: P9 _: U有几个问题需要了解：

8 C  W" M" s5 d2 X' e1.我们的企业是以生产为核心？还是业务为核心？还是其他？
3 b/ F. Z6 q8 j) N& y! h
" _) w: M& I+ D  a4 M通过企业的核心竞争力的了解，可以重点考虑人力资源规划的方向和侧重点，因为资源是有限的，老板需要看到的是对利润的帮助

2.为什么生产部门会有一半的实习生？实习生后续的安排是如何的？（转正还是离职？）
" G8 t; T  u7 r! }( s- I9 r3 U
如果用实习生的目的在于降低人工成本，那么需要思考如果不用实习生会有什么样的不同，因为实习生在管理上的隐形投入还是比较大的
2 w$ [: b; _7 s3 f3 \
' n/ D. C" H  }6 A5 b/ K3.从您的工作内容来说，可以使用彼得原理，大胆授权，将事务性的工作下放，让下属员工丰富化或者扩大化
  F+ \& v/ M+ m: n# d9 S0 x
4.学习能力提升。个人的成长是必须的，暂时不需要纠结绩效做的好坏，先做方案，然后试错。没有真理，合适的才是最好的。如果想做好的话，可以在社区多交流，阅读一些书籍，边实践边学习，不要追求一步到位。

东风转南风

1.先清楚自己想做的“深和宽”的具体量化目标
- P9 e* I8 L7 I2.找老板多沟通，聆听他对公司的发展期望及现下的不足
3.综合现下各方面因素，与老板期望的目标对比
4.根据公司实际情况，多思考几种实现目标的方法（基于企业运营的人力资源管理的专业知识需要深造，专业不强，有些高效的方法是做不到的）
5.拿着方案再去与老板沟通
8 G5 j- k( |, {/ G) u5 V& e
5 T0 a' ]0 C9 b3 r+ X! Y以上的建议是我的真实经历过来的，曾经我把一些事务性工作全规范了后也想做深做宽，老板也希望这样，但自身的专业能力不足，提供不了很好的解决方案，后来通过课程学习及同行业的交流，用了一年的时间再迅速成长。

剩下的我就不多说了

& a/ r4 K) G/ r. e1 N! ~备注：
一。硬性方面：做这样的事，需要HR的企业运营高度，同时具备足够的HR专业知识，如果自身专业不够，可通过相关课程学习；
; K0 o( R( J: |/ ?二。软性方面：要有高超的沟通能力，因为推动HR项目，是牵动公司全身的，需要和各部门紧密合作。

! x  x9 W* X6 ^9 T) ]' N供参考。
2 Y0 B" l" F. X" }

spcchenyue

王包子 发表于 2014-12-3 16:21
天使，咱家我还用不太溜，好多功能不会呢，我也看好多人评分，就不知道怎么弄，愁呢，昨天版主还帮我把不 ...

/ z$ o1 v/ ?  s) E  I( A哈哈，不急，慢慢来，接触多了你就熟练了。

spcchenyue

懒猫琪琪 发表于 2014-12-4 09:53
您可以在咱们的招聘选拔区发这个内容

  a3 z% t& V$ L% G7 N你对他太好了，我直接扣分警告。不帮忙解答，还来添乱。真心自私啊。

spcchenyue

简单幸福1986 发表于 2014-12-4 09:49
怎么楼主说的情况，和我现在的处境是一模一样。近期，老板要我给出一个15年代的培训计划，但是调研工作根本 ...

一起来探讨学习。

sljpn

培养与分享，教练与分工，赚取自己的100%与100个人的1%等，不是你不努力和认真，而是要检讨工作思路与方法。

老金看法

今天有空，仔细爬楼看了楼主的帖子和跟帖，觉得都说到点子上了，本来不想啰嗦，可是一看本人积分还差点，为了挣积分，就唠叨几句，请各位年轻人们别嫌弃老头子啰嗦。

, G8 h# a( n: \% w, E& K一、HR的通病就是只考虑自己，没考虑背景。楼主所在企业是140人，生产型企业，基层大概90人，后勤配套之能服务40人，严格意义上说，公司的老板做得不错，起码后勤跟一线配比是3：1，劳动力使用比较充分。当然，其中一半的实习生，说明人事成本控制很有想法。
- _- y+ ^+ ?3 `- ], D" K我不知道楼主所在企业处于什么样的产业和行业背景，就从制造业而言，现在各个制造业日子都不好过，成本飙升，利润下降，市场份额竞争激烈。这个是我们现在经济、社会转型期所必须经过的，所以老板希望在绩效和薪酬上做工作，也就说明老板有强烈的不安全感，居安思危（同时，材料反应老板年轻有激情，而且比较宽容，那么起码这个公司前景还是不错），按照我的VC理念分析，这样的企业还是很有发展前景的。

- Z8 K( E% P4 Q. I' o. m所谓公司战略，我坦白说，没有一个HR能够做到战略分析的水平，不是我小看HR，而是HR们都是短兵相接的天才，但是没有做战略规划的思路水平。也别较劲，说实话，为什么很多企业员工包括高层对HR工作腹诽很多，很多原因就是HR强调稳定，坚持平衡，做了几年之后，固话形成僵化，就成为官僚。很多HR，出了事情，想到的不是解决，而是找责任。战略规划分析，需要的是想象力和工作激情，对社会大环境和公司小环境有自己独特冷静的思考和找出答案的能力。如果HR们能够做到这点，相信中人网的帖子中那些吐槽和求工具贴，会少了一半。

二、HR工作相对比较稳定，可能不像总助那样频繁出差。其实老板很人性化，知道楼主有2岁半孩子，有家庭照顾责任在，因此安排搞HR，也是很好的安排。什么工作都累，换了我，宁可做总助，跑关系，挣人脉，搞资源。做HR，其实只是150人的企业，其实真心不会难，而是烦。尤其是人与人的沟通，那才是HR们最难的事情，所以楼主才会说：考证之后，理论都懂，实际还是觉得无从下手。因为HR的事情，都是涉及到人，所谓制度化建设，本意是减少单个个体的沟通，找出共性问题形成一个快速解决的方案和流程。
& r% V7 c1 J3 H+ G, S" b
但是现在没考虑产业背景，市场需求和行业发展对企业的影响，把动态的市场因素，企业运营问题给强行固化，在中人网找到现成答案，给老板。那么老板就做了HR助理工作，然后老板去开会，去推行，HR经理人就跟着，遇到下面部门抵制，HR部门觉得很委屈。。。说实话，这是要你送死去抗的，你受委屈是应该的，你替老板受过，那么老板不清楚？不，非常清楚。所以才会从另外角度给你补偿。那就是心灵契约！如果老板没给你补偿，或者你觉得补偿不到位，那是说明你没有和老板沟通好，或者老板干脆就不把你当回事。你继续做祥林嫂吐槽都没人理你。

三、还是说点干的把，否则按照中人网友们的价值观，我要被骂死的。哈哈
8 O5 n0 [- v- V. f
$ o9 K! z9 R  d% Z/ p# P1、绩效和薪酬是联动的，但是也不是说必须捆绑。分阶段走，先了解老板的心理。制造业的价值链，基本上分：销售-生产-后勤这样，那么绩效与薪酬必然挂钩的是销售第一步，生产第二步，职能服务第三步。销售的考核很简单，就是销售计划完成率，可以适当细分销售额、销售费用、利润率（其实就是销售收入-销售费用-生产成本=绿润）；然后让销售部门吵架，因为这里他们觉得难控的是生产成本，那么就顺势推舟，生产部门展开考核，生产成本里面，料工费三大块，肯定会涉及到职能部门，再让生产部门去惹火职能部门。HR部门就是灭火，但是这种煽风点火再灭火，就是要你借力打力，让利益受损者去提起冲突，而HR部门则作为程序维护者做仲裁，所谓替代老板角色做执行工作。
2、简单说：挑起群众斗群众，人不患寡而患不均，那么大家都在争论指标科学等，HR不要自以为是，而是抓大放小，留出空间。搞些以丰补歉啊，特殊加减法之类的补偿措施。至于薪酬，那就是HR部门对专业的把握了，了解市场行情，了解公司运营成本，总体控制好人事成本和费用率。
1 V+ ^7 _' D" _% B  [/ ]3、老板说要搞考核，你要搞清楚，老板为什么，哪里让他不爽了。比如要搞全员考核，其实可能老板对某几个部门，某几个人不爽，想动但是又不想搞出事情。比如要搞业绩考核，其实可能对销售或生产出现数据某些不满，那么就仔细了解。要告诫老板：以处罚方式做考核，结果必定失败。哪怕是赢了数据，会失去人心。

如果老板为了投资融资需要报表体现，比如为了IPO或引入ABCDE轮战略投资者那么就可以针对性做些工作，那些你多跟直线部门、财务部门老大搞好关系，就全明白了。

) t; k& Y; H, h( C4、其实要知道，做绩效考核，可以拿预算增量部分做奖励模型，比如计划明年加薪10%，那么就可以在这个基础上做考核加减幅度，起码保住现在薪酬水平。人的心理需求首先是要安全感，再进行激励。培训可以跟着绩效走，比如哪里缺了就搞哪里。不过警示HR，老板如果最近跟咨询公司的人走得近，或者读EMBA之类的，哈哈，你们就自己仔细掂量吧。没准老板要试试那些东西，都是被忽悠较多。但是，你可以借此机会，让咨询公司去做你想要的方案，然后他们拿钱背黑锅吧，他们其实也乐意。哈哈

千万不要自以为是，拿着所谓HR专业性去做（说实话，现在很多中人网的工具，其实都是滞后于现实的。工具存在价值在于适合，那种制造业的HR工具是建立在高速增长期或稳定期的外企等管理文化、运营方式和市场背景的，跟现在已经有所不同）
* [/ y! \5 j0 q! c1 K: l
/ Q; j8 h+ e2 [- @好啦，不多说了，估计楼主要郁闷了，哎，对不起啊，呵呵。

Allenlibing

都说万事开头难，但是如果发现了问题，就等于解决了一大半的问题。
首先你作为总经理助理，应该要清楚公司未来的发展方向和目标，同时要将其宣贯至中高层管理人员，将目标分解到各部门，做到千斤重担万人挑，人人头上有指标。
其次人事行政部门的工作要根据公司整体目标做一个规划，短期的一年规划，长期的三五年规划都要做出方案给总经理审批，绩效模块可以招聘一个绩效方面的专家来帮你，一方面那是别人的专业，另一方面你可以着手重点开展培训工作，将培训作为绩效的支持工具，可以及时解决绩效推行过程中的问题，同时培训可以形成积极向上的企业文化，带动公司绩效上升。
你目前的问题是受制于事务性的工作分身乏术，建议用项目管理的理念开展工作：
% F: D- n! Y: b4 K, I! ~①立项：全面绩效推行，提升组织效率和积极性。
②目标：公司产品合格率上升多少，人员离职率降低多少等等，要记住经常和负责人沟通目标
③资源：你、各部门负责人
; y/ H* e7 \: M- |% F( d6 j" l2 W2 k④计划：SMART原则制定各阶段事项，定期检查计划的执行情况
- r+ x8 y* i- _( q2 D! k! X/ r⑤执行：按照计划实施
2 i7 {, A1 L/ w2 }' h⑥监控：根据计划的进度节点检查项目开展情况，并及时向总经理汇报项目进度，需要的支持。
$ l2 |' q/ u6 ^3 A: G" V