求助~怎么避免绩效考核形式主义？

小xiaoHR

我们是一家做生产研发的服装企业，最近公司不少核心骨干员工纷纷离职，经过我们HR调查了解得知，这些员工觉得自己在回报方面没有激励性，干好干坏都差不多，导致工作很没有激情。

$ F) l1 h0 ?9 O- Y! X这个问题其实我们HR也很困惑，目前公司发展迅速，市场前景较好，各部门的关注点都在日常工作中。只有在月底的时候，各部门主管才填写绩效考核分数表提交到人力资源部，人力资源部再汇总统计，员工的绩效结果差别都不大。员工本身对考核结果也不是很关注，因为他们心里清楚，绩效分数就是走个形式，大家都差不多，绩效奖金拿的也都不会少。

我们HR也非常想通过绩效管理来调动员工积极性提升业绩，在此特别想请教一下大家，怎么才能避免绩效管理形式主义？
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非常感谢中人网家人们的精彩分享，本话题内容经编辑于2016年07月22日推荐在中人网官方微信（微信号：HR90000）上，于2016年07月25日推荐在中人网首页人力资源栏目位置。中人网家人shaobao0512、朱彦的精彩回答已被编辑推荐到头条内容里。希望以后继续参与我们的社区话题讨论。
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小猪崽

绩效考核的工作，说出来都是泪！不是一般的难，而是十分艰巨的困难！

朱彦

可以说，这个是一个共性问题，绩效考核工作确实难做，这个模块也是很多人力资源管理者比较头痛和烦恼的问题。如果企业老大真想做绩效考核，有决心有毅力，那可以从以下几个方面循序渐进：
7 e5 c7 @  x, m7 X2 u6 ?8 v/ w1 s. q' O1、铺垫宣传
3 D5 {2 ~2 T( K4 I: B这个阶段就是宣传，企业要搞绩效考核了，绩效考核有什么作用，对企业如何如何好，对个人如何如何好等等，然后把成熟的考核方案拿出来宣贯、培训、学习。这里面有一个注意事项：考核方案必须是科学的、相对合理的、可实现的、贴近业务的，通俗讲，让别人一看，这个方案有水平。
9 t( o$ [' [  X2 ?" q2、模拟试运行
前面大家已经知道公司为什么搞绩效考核了，也学习了具体的考核方案和方法，现在开始模拟运行：形式上是严格按照考核流程去操作，目的是让领导和员工了解绩效考核的方法，知道自己在这个过程中如何做、做什么，结果暂时不应用，跟薪酬调整、岗位调整、职级调整等不关联。
# z0 d! T$ f6 P# ?! K3 N  l! m3、正式运行
3 a0 c4 [2 K6 c6 P% n( S$ Q' u也了解了政策、也学会了具体应用，那咱们就开始吧，将考核成绩真正应用起来。
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4 _- j! L7 W( a4 e建议：绩效方案一开始可以叫试行稿，就是说可以不断修订完善，给大家留足空间。绩效工资在最开始设定的时候可以占比低一些，员工容易接受，毕竟真考核差了，自己受到的损失也不大，抵触心理和行动都会小一些。或者对表现好的员工重点奖励，多给予奖励，表现差的员工少一些惩罚，无形中也拉大了之间的差异。就本案例来看，考核方案应能体现出骨干员工的成绩，并给予有效激励。

- i8 F2 [4 u, Y别期望太高，且行且修订吧

丙饼

  就像楼上前辈说的那样，有效的反馈是绩效考核的一大重点，同时还需要有一个合理的绩效体系，比如计件制，底薪+计件制，计时制等。而且每个岗位也都应该有不同的绩效体系，比如销售岗位、研发岗位等对公司业绩贡献比较大的岗位都应该采取激励程度比较高的绩效体系。

碧溪金沙

万事有法，但无定法，不是难做，而是功底不深！透过考核法象，抓住成果本质。解决核心问题，指标不要太多，要解决什么问题，就考核什么指标。

shaobao0512

绩效管理也好，绩效考核也罢，都是大家关注的问题，大家都在做，但是效果明显，运作良好的不是很多，这里面的问题，多种多样，但不外乎这么几点：
( m6 Y$ A3 w- S# I- v  n1.企业实施绩效管理与绩效考核的环境不具备。也就是大家常常谈及的土壤的问题，试想，本来只能种小麦的土壤，你却要种水稻，根本不行，水呀，空气呀，土质呀等等。企业也是这样，你的管理水平，管理模式，行业特点，领导者素质，企业文化以及组织架构，员工构成等等，这些个原因，并不能与实施绩效管理与绩效考核的环境相匹配，这样无论怎么操作也很难实际运行起来。这是一个大环境的问题。
: l7 [0 Y& `# A; a  t0 p6 @2.人力资源管理的规范与重视程度，很多时候，当发现问题时，领导会要求人力资源开展绩效考核与绩效管理，但是配套的管理要求没有跟上，再加上人力资源业务开展时，仅仅是用于绩效奖金兑现，而且，这种兑现更多是由于制度设计时，发多奖少；其他的绩效考核结果应用却没有匹配，造成大家对此不感冒，也就在实际开展时，大家走过场，打印象。这是一个组织的问题。
; V1 D2 O- m9 I- I) x5 ]# J3.绩效考核的方法选择，究竟是KPI，还是MBO，还是BSC，还是360，不一而足，问题是哪一个最适合公司的实际，这就需要设计，需要贴地气，需要与员工，公司，部门实际相吻合，这样才能激励。但很多时候选择却出问题了。这是一个技术的问题。
* v- }; f. ]) Y7 @- Z4.我们在开展具体工作时，无论是人资口，还是业务部门，需要搞清楚，你考核的是工作本身，还是工作者，这是非常重要的。绩效考核慢慢地转变为，考核针对人了，而不是针对工作了，这是非常可怕的。试想，你总是感觉到领导的考核就是针对你，你什么感觉。
8 F3 p- ~/ N. Y% g2 G所以，从环境，组织，工具方法三个方面去思考，你的绩效考核如何开展？我想
还是有东西有文章去做的。

kevinpan

我很好奇，LZ所说的员工感觉在回报方面没有激励性。是认为自己的工资与能力不匹配呢？还是仅仅是认为绩效没有激励性？这是两个问题。
5 L3 Q0 m$ T# a' k如果是第一个问题，则很更严重，是导致核心员工离职的最重要的原因之一。这时候要做的就不是绩效的问题了，而是薪资结构的重新审视和薪酬设计的事了。
如果仅仅是因为绩效本身没有激励性，专业方面的上面的伙伴们已经说过了，我就不再赘述了。绩效难做是个HR都知道，怎么把这工具用好，说多了也都是泪。

xianrui2010

绩效是一把双刃剑，能调动员工的积极性，也能打击员工的积极性，不过绩效在企业里是必不可少的，如果还是吃大锅饭的节奏，绝对是不合适的

懒猫琪琪

小猪崽 发表于 2016-7-20 15:27
5 u0 B" A1 H, ^: Z2 x( a绩效考核的工作，说出来都是泪！不是一般的难，而是十分艰巨的困难！

) d$ M9 R( x) }, t6 Z绩效太难，说多了都是泪

懒猫琪琪

朱彦 发表于 2016-7-20 17:02
可以说，这个是一个共性问题，绩效考核工作确实难做，这个模块也是很多人力资源管理者比较头痛和烦恼的问题 ...

% J9 A4 M2 c& Z2 Y: E3 M感谢彦哥的精彩分享啊