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本帖最后由 飞行员2016 于 2016-10-9 11:59 编辑
5 g; W& ~ W9 M1 C) C ^& j9 l; i* Y; J- w+ D0 z
这个案例非常好，涉及面有深度有广度，我试着聊聊。1 G% s" ~0 R5 l* ]5 t
一、背景4 i# i* o+ ?( ?5 o
该企业应该是一家电器行业的生产销售型企业，规模大概300人左右。
6 \; M z0 ?" s3 e4 ?3 E主要客户应该是企事业单位，那么属于复杂电器的生产销售。/ l+ _, n$ v6 B, v0 q
成立15年以上，应该是90年代中后期成立，那时候国企改革刚开始，普通私企很难进入大型电器的生产，个人估计可能是当时管理者收购后建立，有部分国企背景。
- L9 o7 r, j1 S; U二、发展( d4 o& X$ t, C; Q
2000年后是经济发展的牛市，同时也是民营企业发展的黄金期，该企业起点高，00-10年财务表应该是不错的，10年后遇到了其他民营企业的竞争，发展遇到瓶颈，销售下滑后利润下降，老板从而意识到了销售和管理人才的重要性。6 E6 U0 Z- l0 E% D
三、问题
" U4 e7 u6 {2 d7 V) u8 p4 V6 }: k文中已有总结：/ f) R2 b" z# g3 v" E
1、招聘工作进展的不顺利，很多岗位没能招来人；
' h! C+ c# z7 y9 Q \# i& _ j# w' G6 w2、绩效管理的实施效果不理想，有员工称它是惩罚员工的，不具备激励性；) q4 B" \* p0 b. i, M
3、年度培训计划达成率不足50%，组织的课程到座率也不足50%；
% s7 F+ Y/ V& t& L! f4、出现了三次劳资纠纷，最后都是公司败诉；0 o: i* E5 u9 \3 O+ v& [( h
5、在一次员工聚餐上，有员工（喝酒后）直说人力资源部只会闭门造车，写的制度和流程，只能看，不能用；
6 u$ i* d$ q; y H4 m |6、公司的销售转型，引进一个据说和海尔模式很相似的阿米巴经营模式，在邀请了海尔的销售专家来公司讲课时，张经理才知道此事。8 C6 \; g; W6 P4 Q
其实，这六个问题里最重要的是第六个，就是销售转型，由原先较被动的销售模式转型为以小集团作战，成本收益小集团独立核算的主动开发型销售模式，说明老板迫切需求增加企业销售额。
+ |+ t# `& C+ L) |那老板需要的人才就比较清晰了，一是能带来销售额，二是能管理好自己的小团体。
' @' x9 k4 R1 @在往回看前面五个问题：
, D/ B" |9 X6 z$ M, O; f; U1、千军易得一将难求，所谓很多岗位只要工资给到位在劳动力买房市场下不会很难招，那么没招到的应该是既能带来销售额有能管好小团队的人。
. ~8 T* P1 U- U: S: N/ ~9 w0 S4 h2、绩效管理是给有钱企业玩的，这话可能有点俗。在企业利润下降的情况下，不给牛吃草还让牛奔跑，那是奴隶制社会好不好，既然激励作用起不到，那么最后会落到制约上，这个是规律，正常。巧妇难为无米之炊，没米能做出饭来那是孙悟空，猴子好像也不能把猴毛吹成米，不然还化什么斋。
; ?# ]0 u0 d" [' i$ i6 n2 \4 m; |3、既然招不到想要的人，那么转而进行内部培训挖掘，达成率和到位率不足，我想可能是因为课程没啥大用，被人认为参加培训就是耽误功夫所致。
9 r. {8 e, {) O4、这个只能说明公司还停留在2000年初的劳动管理处理方式上（劳动合同法2008年颁发，社会保险法2010年颁发，估计没当回事），试用期太长吧？保险公积金不给员工好好上吧？辞退员工补偿金没给够吧？
) E% L# z0 Y% P. m, j/ M/ M4 B+ k5、这个是张经理个人能力问题了，应该是制度写出来后没有征询各部门意见，之后制度执行遇到问题没能改进或者执行，选择做老好人。
9 b2 B) `, m6 z) M$ D四、解决. U( B1 L3 F1 C( U P% \ r; m$ C- o/ `
从上面六个问题可以看出，1、2、3、4、6属于心有余而力不足。
$ H3 @, q% C0 I0 M y那么案例中的问题如果解决主体可能不单单是HR部门，而是整个公司。
" `5 N7 x/ G, _; J市场变化了，销售下降了，作为战略决策者怎样选择？
+ `. `& v9 G/ X1 N5 D是缩减规模求自保，还是鼓起勇气拼一把？这个很难选择，但既想自保又想拼一把，鱼和熊掌很难兼得，其结果可能是不伦不类。' p6 d1 V) i, D9 { L8 X: |1 b2 L
从鼓起勇气拼一把的角度说吧：2 q% e) t2 u" |) q
1、融资: B3 \2 |1 I* u
改进生产线，提高员工待遇，不符合要求的培训，再不符合辞退，反正待遇好招人容易。
% N2 Q( ]& j! x% V; b4 k! u用猎头挖脚有销售资源和管理能力的销售总监，予以重任，增加公关费用。% t; b* m/ A8 J% F# e+ T7 t2 n
设立研发部，生产自有专利产品。' v0 j9 t+ `! [! v- g% t3 g
2、财务9 Z4 X$ D6 \3 n1 X V
平衡成本收益，清晰财务脉络，理顺财务报表，让股东放心。+ s* ~3 j( S* I2 M! _2 w
3、优化内部流程和管理
+ ?# I; m3 E: ^1 Y" S5 A以销售为主导，链接内部部门，形成目标责任。
C. g7 L. `" [/ V. l$ N: l' _4、培训
" w7 \# N& K w1 w/ o) A在第三点的基础上，加强培训。
' E# w; W, q. G3 [' M3 Q2 g3 t! r最后，从张经理的角度说说：
& l9 ~% U0 L( d+ |- k+ A2 F# w1、先听听老板的选择，守还是攻。3 Y* p6 t( x' W1 [ v# H
2、以目前既想守又想攻的情况，先把制度重新写，然后各部门寻签，再之后坚决执行。第二规范劳动关系，别再让人告了。第三想办法说动老板动用猎头招聘销售总监。
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楼主: aderly
窥视卡
雷达卡
发表于 2016-10-9 11:35:00
显身卡
发表于 2016-10-9 13:25:39
