好话题，顶一下。
第一个问题：
首先我们要了解企业实行绩效考核的目的是什么，主要有：
1、提高各项工作的规范化和计划性，明确组织、部门及个人的工作目标。
2、提高组织内部效率，明确责任，形成共识，劲往一处使，降低内部之间“打太极”造成的内耗。
3、以绩效考核结果作为奖优惩劣、优胜劣汰的标准，使得组织目标和个人目标更好的融合，为内部员工的激励与发展提供依据，同时使员工与企业共同发展，形成共赢。
很显然，A集团的绩效考核结果违背了最重要的第三条，所以绩效考核的结果肯定是失败的，也是不能给企业带来良性发展的。
第二个问题：
假如我是绩效经理，首先要对岗位职责和绩效指标的从新审核和界定，以及配套激励方案的调整，A集团公司显然的内部管理不是特别完善，企业的高管对绩效的认知还比较片面，这些中高层要从新认真学习并了解到绩效考核的必要性和重要性，形成共识，而不是认为这是在克扣工资的手段。
1、此案例中，A集团的绩效管理上的问题出在哪里？
主要是考核指标平均化了，B、Ｃ的指标和ＤＥＦ的指标不能一样，Ｂ／Ｃ要侧重与无证的办理和给公司带来的利润，而ＤＥＦ要侧重于能否拿到项目，那不到项目一切都是虚的。
2、如果由您来替换这位不称职的绩效经理，您该如何调整、完善现有的绩效考核制度？
把ＢＣ的绩效的权重的重点放在给公司带来的利润上，而ＤＥＦ放在项目的成交上
1.存在的问题有：
1）违反了绩效考核指标设定的公平性原则。干的多的，责任大的拿的少；干的少的，责任小的反而拿的多，势必会引起员工的不满和消极怠工。
2）绩效指标设定应该围绕员工可以控制的部分进行。开发报建的进度，很大程度上不是B、C公司能控制的了的，以该指标来考核显然不合适。
3）绩效指标的设定要适度，即应该是“通过一定的努力能够达到”。B、C公司的指标显然超出其能力范围之外，难度非常大，容易打击其工作积极性；而D、E、F公司的指标又太容易实现，使其不怎么努力也能拿到高的工作报酬，更易滋生其消极怠工的情绪。
2.建议做法的原则：
对各子公司的考核应该与其对集团的贡献大小挂钩，鼓励多劳多得。B、C公司应该以考核其利润贡献为主；而其他公司则可以考核其考察的项目对集团业务拓展的价值大小（质量），而不仅仅是完成的数量。
回复 1楼 醉蝶舞 的帖子
请楼主就本案例补充如下信息：
1、B、C与D、E、F的月度绩效考核内容分别是哪些？具体有哪些指标？年度绩效考核内容是哪些？具体有哪些指标？
2、B、C、D、E、F的月度绩效得分如何转化为年度绩效得分？
3、B、C、D、E、F的月度绩效考核指标是有变动还是保持不变？
就楼主提供的案例信息来看，似乎B、C、D、E、F月度绩效考核内容就是“月度重点工作”，而且年度绩效得分似乎是月度绩效得分的加总或者是平均分。
本帖最后由 qxj189810 于 2010-8-24 09:39 编辑
不能回帖，说是我的回复中存在不良内容，但是我检查了好几遍，没有不良内容呀！
看了案例和四、五个回复，只是觉得大家似乎把精力都集中在薪酬上啦，而很显然地，案例反映的是绩效管理的问题。我不赞同jadecheng版主和kenny1977版主将B、C两家公司认定为“价值链上的关键环节”和将D、E、F三家公司认定为“价值链上的支持环节”的假设！这丝毫无助于我们来分析问题和解决问题。
其实，案例中反映的问题有二：
1、B、C两家公司已经进入实际运营，而D、E、F三家公司还处于找项目阶段，是否用“月度重点工作计划”这种目标管理的评估模式来进行评估是合适的？如果不合适？是否有其他的工具？
2、举例来说，B、C两家公司进入实际运营后的办理相关手续的工作其实是很难以控制的，这取决于公司的资料准备和有关部门的办事速度，用“月度重点工作计划”来评估B、C两家公司是否合适？D、E、F三家公司处于找项目阶段，那么这阶段的公司如何来进行评估比较合适？
这个案例其实给我们提出了一个问题：就是说一家集团型公司，经营产业链上的多个环节，如何来评估每家公司的经营业绩？
大家的回复都集中于“薪酬”，说是D、E、F三家公司的总经理的月薪、年薪应与B、C两家公司有差别，我觉得这是“误导性的分析”；我提问一句：如果B、C两家公司的项目结束了，也进入找项目阶段，是否需要调整B、C两家公司的总经理的薪酬呢？很显然，不能。思考薪酬问题，不是解决该案例问题的关键。
回复 14楼 qxj189810 的帖子
感谢认真、专业的天涯版主，蝶舞与案例提供者沟通，现将她的回复直接粘贴过来，因为时间关系，蝶舞没有进行编辑了。
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1、B、C与D、E、F的月度绩效考核内容分别是哪些？具体有哪些指标？年度绩效考核内容是哪些？具体有哪些指标？
2、B、C、D、E、F的月度绩效得分如何转化为年度绩效得分？
3、B、C、D、E、F的月度绩效考核指标是有变动还是保持不变？来不及写全部的细项，大致有如下内容（月度指标）：BC公司的考核指标与权重：1、
销售收入：40%2、
考核利润总额：20%3、
管理制度执行情况：10%4、
五证办理完成：10%5、
工程进度：10%6、
融资任务：10%DEF公司的考核指标与权重：1、
项目考察数量：10%2、
重点项目跟进数量：20%3、
可行性报告提交与投资分析：40%4、
管理制度执行情况：30%2、B、C、D、E、F的月度绩效得分如何转化为年度绩效得分？月度指标考核结果的总分就是年度得分，换算成百分制就是了。3、B、C、D、E、F的月度绩效考核指标是有变动还是保持不变？在项目情况没有变化之前是不变动的。请你跟提问的人说一句，其实不是这个绩效经理无能，她设计了很详尽的指标和方案，但最后是被董事会的人给否定了，嫌她设计的太复杂，最后确定的方案可能只有不到十分之一是她的原内容，其余全是董事会的领导们定的。所以我想请大家，看看有什么方案可以既不复杂又可以实现绩效管理的目标。
从案例本身来看，不仅仅是绩效管理的问题，还存在组织设计的问题。
房地产项目在正式启动前，往往存在很多不确定因素，所以前期对土地的考察、分析与研究工作，由总部去支持比较好。
这样，子公司的工作就形成了房地产项目开发的闭循环过程，考核也就可实现统一模式、甚至统一考评项目的考核了。
向高手学习了！
凑个热闹。。。
案例中公司绩效管理的最大问题个人认为是指标设计不合理。
BC公司诚然是目前为公司带来利润的源泉，但DEF公司的工作是在为公司带来未来利润的源泉，不太同意前面将EDF公司定位于支持性部门。有项目和考察项目对公司同等重要。所以二者基本薪资保持一致本人认为是合理的。如要改善，可以考虑区别目标奖金。因为给公司带来的现金流和迫切性的角度来看，适当提高利润产生部门的目标奖励是合理的。而对于DFE公司的考核指标，可以增加确定项目这一项。光写报告，做调查没用啊，得有结果出来。且这个结果权重应当高于其它权重。如此，其所创造的价值才能体现。这样才能使得考核结果和岗位贡献相匹配。