看君们的回帖
我决定把什么书都放下。。。
问题前面已经分析了，不再赘言。
将绩效分为一般业务绩效奖金和项目绩效奖金
业务绩效以日常性工作完成情况进行考核并计发奖金，对所有公司均设立不同倾向的KPI。
对有项目的公司，另设立项目绩效奖金，项目绩效奖金的核算依照进度控制率和回款率等。
即是说，BC公司老总将拥有除了业务绩效奖金外（预计100%），还将拥有项目绩效奖金（预计80%）；而DEF的老总只会拥有一般业务绩效奖金（预计150%）。 本帖最后由 brigend 于 2011-2-10 10:51 编辑
对上面的案例提出自己的个人观点：
1、主要问题是没有对2种不同运营模式的企业或者处于不同阶段的企业有针对性的拿出不同的绩效方案。
2、针对现在的问题一是在原有薪酬基础上增加BC两企业老总的利润提成奖励，在全年原有工资之外，对形成公司利润的部分拿出一定比例给予奖励。以保住公司目前的利润增长点；二是对DEF公司的月薪调整，在没有项目进展时，按照80%的绩效工资进行发放，在成功开发项目时，根据项目情况给予一定的奖励。
路过，学习
很精采{:4_78:}{:4_78:}
这么多高手，学习了。
抛砖引玉吧，先分析问题：
1、考核方案制订时犯了错误。先是绩效经理定了指标和权重，结果董事会直接就拍板了，被考核人及其上司干嘛去了？
2、考核指标设计的问题。一个是产品的开发，一个是产品的销售，怎么能够用同样的指标体系呢？不能为了考核而考核，想想考核的目的——衡量业绩和改善业绩，指标都不能反映实际工作表现，追求统一的指标还有什么意义
3、考核周期的问题，一个大老总的居然还要月度考核，在下虽然还没买房子，但也知道房地产销售的周期蛮长，回款周期也是蛮长的，而且一个楼盘建好后不会一年到头每月都有销售吧？真要做月度考核，可以按照各类指标统计的周期进行分解
4、考核数据的来源，本案例没有提到，但作为KPI考核必须规范考核数据的来源，否则一旦出现B公司是财务、运营提供数据，E公司是自己报数，那么公平不复存在了，所谓的公平是指保证指标考评的客观性，系统取数第一，第三方取数第二，自个报数取数第三；
5、考核结果与收入的挂钩，产品不同、利润不同，奖金的分配自然不同，一般奖金的分配都回来源于一定利润的分配比例，BC公司有盈利，其他公司没有利润，搞不懂这家公司的老板是怎么分钱，如果明年再次受到国家宏观调控时，房子卖不出去了，房地产公司的老板还会兑现那百万年终奖金吗？
6、考核工资比例及决定因素的问题，老总们的考核工资占了大头，但问题是年底这100多万的奖金其实就是由月度考核结果决定的，我要是这个老总之一就会问了：为什么不把年薪/12再乘以每个月的绩效系数呢？反正年底的奖金还是由月度考核系数决定的。所以年度奖金如果真要到年底发，还得加入其他的评价指标及方式，比如年底的360度能力考核。
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房地产的管理真需要提升，国家这一轮的中央空调，仍然导致房价攀升，购房者大量的资金被用来行贿。话又说回来，房地产的绩效考核改善空间都比较大，但一定是在熟悉他的业务运作模式、关键价值链后才能设定指标，这些指标设定出来后必须能够强化他既有的关键成功因素就算成功的考核了。不必追求评价指标的统一而去实施考核！
adgafdffdaafg
长见识了。{:4_78:}
在进行考核时要注意区分情况，有点人性化而不能一刀切，设置业绩栏和工作项目项，并对各自的权重进行分配。对于支持部门最好也要和销售业绩相挂钩起来，这样才能平衡直线部门和支持部门的公平感。也可以用平均增长指数来衡量业绩。