18楼的屁宝宝会员——MS不是很雅观——从“组织设计”的高度来看待这个问题，非常独特，立意高雅，这确实是解决案例中绩效管理问题的关键——问题部分见16楼qxj189810版主的回复，若有补充，请另行回帖——给自己做一下广告{:4_102:}——一会儿我们再来讨论组织设计的问题。
20楼的qzsuyuan会员抓住“结果导向”这一绩效管理的终极目标，非常关键。
下面我继续来探讨该问题：
第一，从房地产业项目公司运作的一般环节来看，包括寻找项目、对重点项目进行考察、可行性分析、投资测算、实际运营、办理相关手续、开工建设、预售、验收交付等。A集团的B、C公司事实上已经完成了前期的“寻找项目，对重点项目进行考察、可行性分析、投资测算等工作”，进入“实际运营”中；而D、E、F公司还处在“寻找项目，对重点项目进行考察、可行性分析、投资测算等工作”中；很显然地，就整个“项目开发的闭环”——借用18楼屁宝宝的“闭环说”——来看，B、C公司与D、E、F公司分别处于这个“闭环”中不同的环节，其考核指标自然不同，从这一点来说，A集团公司的这个绩效经理对此把握得很好，也就是对处于“闭环”中不同环节的公司，其考核指标不同。
第二，绩效管理的终极目标都是为了显示业绩及其变动性，那么，对于独立的经营实体来说，更应该是这样。从案例中可以看出，B、C公司已经进入“实际运营”，但是其项目销售额、利润还未形成事实上的销售，不知道此时是否应该针对B、C公司设置这两项指标——不太了解地产业的弊病就显露出来啦{:4_99:}。D、E、F公司也是独立的经营实体，其经营业绩是什么呢？诚如20楼qzsuyuan会员所说，“光写报告，做调查没用啊，得有结果出来。且这个结果权重应当高于其它权重”，所以A集团公司的绩效经理应该好好考虑考虑如何来找出D、E、F公司的经营成果，然后设计指标进行衡量。
其实这个案例，还展示了一个问题：战略规划通常都大于1年，有3年的，有5年的，而且前期的投入，得等到3年或5年或更长时间才有利润，先前都是投入，但是我们的绩效管理是以年度来评估的，在这种情形下，经营者或经营管理团队很显然倾向于不对这些长期的项目进行投入，这也就是“经营者短视现象”背后的原因，那么，绩效管理对这种情况应该如何解决？我们可以把B、C公司负责的项目视作年度经营项目，可以从年度来进行业绩评估；可以把D、E、F公司现在的工作视作战略规划，那么如何来从年度评估其业绩呢？
有幸被点名回答问题，不过因为我本人没有在地产公司工作的经验，对于地产公司的运营情况一点也不了解，在请教了蝶舞姐和我老师一些相关信息后，整理得出以下内容：
一家地产公司可能会具有三种职能，开发商、建造商和销售商。如果地产公司拥有自己的建筑队，那么一般项目流程应该为：搜寻项目—发现政府发出招标信息—投资预算—地产公司招投标—投中的地产公司承接项目—规划—开工建造—验收—销售。
关于证书，在开工前必须取得开工证，在销售前必须取得预售证。如果地产公司拥有建筑队的，那么地产公司必须拥有建设工程规划许可证。如果地产公司没有建筑队的，那么在承接项目后必须寻找拥有资质的建筑公司。《建设用地规划许可证》是建设单位在向土地管理部门申请征用、划拨土地前，经城市规划行政主管部门确认建设项目位置和范围符合城市规划的法定凭证，是建设单位用地的法律凭证。没有此证的用地单位属非法用地，房地产商的售房行为也属非法，不能领取房地产权属证件。《建设工程规划许可证》是有关建设工程符合城市规划要求的法律凭证，是建设单位建设工程的法律凭证，是建设活动中接受监督检查时的法定依据。没有此证的建设单位，其工程建筑是违章建筑，不能领取房地产权属证件。
如果这条流程链成立的话，那么B、C两家公司是处在开工建造阶段，应该适用建筑工程时期的考核方法。D、E、F公司处于搜寻项目阶段，应该适用搜寻时期的考核方法。
先说B、C两家正在运营的公司，正在运营就说明已经拿到招标开始建造了。而在这个时期要分许多许多阶段，比如5证的办理，规划图纸的设计（很多图纸），各项预算，开工进度等等，每个时期都需要一定的时间。对于总经理来说，月考可能会死，应该适当放长考核时间，比如半年考或年考。比如融资这个指标，每个月都有融资基本是不可能的，那么总经理每个月都要扣分，分数自然就低了。而在这期间为了保证过程管理不脱节，可以制订每个阶段时期的目标，保证集团总部对下属公司总经理的控制。
在建造阶段，总经理最大的目标在于保证工程可以按期完成，质量没有问题、建筑工人生命安全和杜绝建筑成本浪费。因此在这个阶段，总经理的考核应该从上述四个方面着手，再加上可能出现的销售和融资指标。5证这个指标没必要考，因为要保证进度完成就必须要5证，这个指标是包含在工期指标内的的。
如何考核这个指标？
关于工期，在施工开始阶段，对于各种图纸和进度是有安排的，对于建造工人每日的工作量也是有数量指标的。而影响施工速度的因素有以下几点：天气原因（下雨不能造房子），供应商缺料，建筑材料或者施工质量不过关导致返工（比如墙砌歪了，购买了质量不过关的管子）和出了安全事故（建筑工地出安全事故是很严重的）。在这四点中，后面两点是可以控制的，这又和其他指标构成了牵涉的关系。
关于质量，在建造完成后是要验收的，如果那时验出质量不过关再返工的话，那基本上成本是涨得一塌糊涂了，所以在施工期间就必须保证工程的质量。基本上建造工地会有质量监督巡逻，他的作用就是保证必须用8号的钢筋的时候，钢筋不会变成10号。质量考核集团总部应该会派专门的质量监督人员去工地巡视检查。
关于安全，这是必须保证的，每个建造工地上都有安全员，他必须保证所有防护措施都做好。如果有一个人死亡，那是吃不了兜着走的事情了。集团总部同样应该派专门的安全员巡视检查。
关于成本，这貌似是建筑里面比较混乱的事情了，材料购买的成本、工地用料浪费的成本等等都是大头。为了保证最终的利益，还是应该想办法多控制成本的流出。
关于D、E、F公司总经理的考核，同样的，年考的方式可能会比较好，因为在搜寻项目的阶段要出成果是需要很长时间的。不知道集团总部有什么其他的职能，在搜寻项目阶段集团总部应该给以相应的支持，因为关于土地的项目一般都是政府机构的。这个阶段的总经理的职能就相当于一个市场人员，他的任务就是尽快找到可以项目。但是不确定因素太多啦，有时候跟了半年也不一定有一个项目，我老师的一个朋友跟了几年才接到一个大项目。这个是很难进行认定的，有时候考核的话是采取反考的方法，让总经理自己出计划，以年度为单位列明搜寻时间和预计找到项目的金额和时间，同时辅以阶段工作报告以及成本控制，以此对他进行考核。
同意楼主的分析结论：
需要采取不同的绩效考核办法，——趋向于业绩考核
感谢各位的分享，将我的看法说一下，希望各位指正：
首先，我们应该明细实行绩效管理的目的是什么（我这里指的是高管层面，不指下面员工）
实行绩效管理，通俗讲从公司角度讲是为了激励员工，产生更高的业绩，从员工角度讲是多劳多得，体现价值的差异
做为A集团，BC公司是有项目的DEF没有项目只是在调研阶段，实行绩效考核的方式应该是不同的，做为房地产开发公司，有项目正在运作是至关重要的，换名话说，有项目和没有项目，公司老总的工资相同，但绩效年金应该是不同的，或者说绩效年金前面乘以的系数应该不同，有项目，绩效年金系数是2，没有项目，绩效年金系数可以是1或是0.5，这样才可以促使没有项目开发的公司抓紧开发项目，有项目开发的公司才更有动力，克服困难保证时间节点目标的完成。{:4_111:}这样我们用目标完成或计划的完成考核，才会公平、公正，达到企业要求的目的，
绩效考核给出的是得分，通过得分能得到系数，我想表达的系数是指公司系数，或者说项目系数，即有项目与没有项目公司及所属员工公司系数不同，推动公司全力开发项目
{:4_99:}
哗。。。。高手如云啊。。。
学习拉！
首先问题出在KPI指数设定方面，BC公司由于完成工作的难度明显远远高于DEF公司的工作难度，特别是在工程进度和销售额和回笼方面，对于DEF公司来说，根本就没有此不可见因素，因此在绩效考核方面，是否可以通过以下几个途径来实施绩效考核的公平性和合理性：
1、把各公司的业绩作为考核要点，以业绩达成率作为主要考核指标;
2、管理能力作为绩效考核的次要点，以管理有效率作为次要的考核指标；
……
补充上述：
10楼的贡献值指标考核非常关键，主要就是通过考核BC公司的贡献度，DEF公司的项目可行度以及投资的可行性上面做一项考核指标，结果是能否得到公司的认可并有效实施。
{:4_78:}讨论的很热烈，各有千秋，见识了！
又是蝶舞姐的真实案例，来学习了。
对这个行业不了解，不敢说多，说一点点自己的想法吧
虽然几个人同一个岗位，但基于项目的进度不同，所承担的工作内容和职责有所不同，所以不能用同类指标进行考核。
建议对整个项目进行考核，不同阶段设定不同的指标和权重，这样相对比较公平。