各部门的人员流失率指标应列为部门重要的管理目标及考核指标，全厂的人员流失率是人力资源部的重要的管理目标之一。
其中，3个月以内流失的，责任归人资部，3个月以上流失的归用人部门负责。
前提是要建立起适用的任职资格、岗位描述、招聘选拔、新人入职培训、试用考核制度并严格执行。
我现在还实行：新员工上岗一周内，其主管必须亲自做面谈，做记录。每月人资与各用人部门一起组织召开新员工座谈会，各主管必须参加，备些零食茶水，加强沟通，解释疑虑，听取意见，有则改之！
嗯，这就是招聘的困境，也可以说是HR管理的困境，一般来说，是“使用者负主要责任”，但多数直线经理都会认为招聘和保留人员是人力资源部的事情。所以做为HR，除了埋头做事外，还有一个很重要的责任就是：要去让直线经理明白他们在人员招聘和保留方面跟人力资源部一起有共同的责任，甚至说他们才是“decision maker”。当然，这做起来很要技巧，需要极强的沟通协调能力，基本能做到这个的都是很高段位的人精了，而HR工作的精髓也就体现在这里。
从我之前几个经理身上总结的心得就是：
1. 要未雨绸缪，随时随地给直线经理带高帽,在没有出现难题（例如离职率高，招聘要求高），之前就充分尊重他们做为直线经理的权力，甚至先给些甜头给他们（例如，调薪，升职，绩效考核的时候，充分尊重他们做为用人部门的权力，HR只制定大致框架，给他们最大权限，方便他们的管理。），把他们先推到一个决策者的位置，然后持续强化，让他们慢慢习惯自己的角色，等出现难题的时候，大部分人都不好意思推托了吧（当然也有好意思的，那你就要提醒他了，不能吃肉就有份，啃骨头就不干啊，如若不然，下一年这肉也就不一定给你吃了）
2. HR要懂得借势：其实做为一个成本部门（我们公司这样划分的），HR单靠自己的力量去影响其他利润部门（例如生产部）是远远不够的，所以不懂得借势的HR只有两种下场，一种是仰人鼻息，被直线部门牵着鼻子走；另一种就是自己NB哄哄，对直线部门指手画脚，最后四面楚歌，以走人收场。懂得借势的HR首先就要搞定老板和关键人物，只有得到老板的支持，才可能得到直线部门的配合；只有老板也认为直线部门和HR一起负有人员管理的共同责任，直线部门经理才能切实承担起责任。
3.HR也要有好的角色定位。为什么这么说呢，其实很多HR同仁还都蛮有优越感的，认为自己类似于过去那种国企的组织部，握有人员任用晋升的生杀大权，具体表现为：招聘时，直线经理说可以，HR说不行，最后就真的不录用了；绩效考核时，直线经理评良，HR质疑再三；员工违纪时，HR一根大棒就挥过来，领着出警告性，辞退等。那如果是这样的同仁，就不要怨直线经理不负该负的责任了，一般来说权力和义务是对等的，你要独揽大权，那你就包打天下喽，如果出了篓子，所有的板子肯定也都是打到你身上了。
一点浅薄的见识，欢迎高手指正。
本帖最后由 逆流北上 于 2010-11-10 11:59 编辑
补充一点：
以前有个经理说的，个人觉得受益匪浅，那就是HR一定要明白哪些事情是可为，哪些事情不可为，不可为的事情要说出你的困难，逐级上报就可以了。
就是不要把所有的事情往自己身上抗，既要承担应该自己应该和能够承担的责任，也要让你的工作伙伴承担他们应该和能够承担的责任。
回复 1楼 为了未来 的帖子
楼主提出的问题我也遇到过，感同身受。
我觉得还是“我们”的“管理”不到位，管理理念很难和外资企业、大型的知名内资企业相提并论。无论是薪酬还是福利，乃至企业文化，都很难接近。我们很多的企业虽然有缴纳五险，但很不规范，不能按相应的标准为员工缴纳；而缴纳公积金更成为企业对员工的激励。可这些只是对员工的一项基本保障啊......
我们所在的公司只看到我们人力没有招聘到人，但从不深思我们为什么招不到合适的人；更不去想为什么很多外企的劳动强度很大、管理又严，很多人还要挤破脑袋的往里进呢？
遇到过同样的问题，总之，做HR不容易，要做到八面玲珑，成为人精。
感同身受啊！每年我们也都为此没少争论！
用人部门总想着招个人回来立马就能上手，搞定所有的东西，稍微一有点失误就说是人力资源没有招到合适的人才，不想想，要是随便找个人来就能搞定一切，还要现在的这些人干嘛用的
其实我们HR努力的方向就是怎么让用人部门负责人成为人力资源管理第一人，让业务主管部门负责人真正地做好人才的选、育、留、用
回复 6楼 灭倭奴 的帖子
我现在所在的公司就是这种状况啊，真的很崩溃
{:4_102:}这个办法不错，可有细化方案？