看了LZ及各位参与讨论的帖子，看的出来大家对MBO、KPI、BSC的概念有一定深度的理解。这里我提出个人在从事绩效管理工作的对这三种的一点体会：首先我觉得这三种方法，确切的说不是绩效考核方法，而是绩效管理的工具；其次、绩效管理从大的方面肯定是为了实现短期目标或者战略来设置的各类指标进行考核，也就是说绩效管理的效应就是为了看的到短期性的；当然也有长期性，比如通过一个企业能运行绩效管理后，对组织文化起到良好的作用，无形给未来企业的发展提供良好的企业文化的支撑；第三、无论是采取MBO、KPI还是BSC，它们在指标设置中是有相关联的，但最关键的一点是，MBO看重的是目标结果为导向的(前面LZ提到了)，KPI在设置指标过程中，更大吸收了财务指标和非财务指标的结合作用，BSC涉及到的四个维度，所采取的指标可以用KPI方式提取指标，但要注意四个维度的指标,要做到让四个维度能够平衡;第四、任何一种绩效管理工具，它需要适应企业的实情，要站在企业高度的层面上去做好下面每一层面的绩效计划工作。
本帖最后由 海水无盐 于 2011-5-13 09:03 编辑
看来我们的队伍确实都很专业。
谈谈我的看法：
不管是MBO、KPI还是BSC，都是形式，指标的选择关键在于公司注重什么，提倡什么，改进什么？而不是套用。每个公司的实际情况都不一样。原先我们的方案也是这样，但是考核最终还是要结合企业的实际情况，其中我赞同有位家人说的，必要的时候相互互补的使用。
不管是MBO、KPI还是BSC，当然还有很多种方式，都只是工具。关键在于如何转化到自己的公司。 本帖最后由 zjwhr 于 2011-5-13 09:13 编辑
无论MBO、KPI、BSC，都不可避免的问题是，如何系统地把企业目标层层制定下去，转化成部门、个人的绩效目标，形成企业的绩效目标体系。我的建议是，用过程方法。简要程序如下：
1、根据某个企业目标，确定需要改进的过程，可能是1个，也可能是多个，但要选择最关键的；
2、按照目标与过程匹配的原则，确定与企业目标相关的、该改进过程的绩效目标，并落实责任人；
3、按照过程目标与行为相联系的原则，制定改进措施；
4、分解改进措施为工作任务，并对应到部门；
5、再次按照行为与过程目标相联系的原则，确定该工作任务的绩效目标或者该任务涉及子过程的绩效目标，如果这些目标不是很重要，可以仅以该工作任务为“行为指标”，以控制工作进度。
6、重复运用，向下一级展开。
注：为避免指标数量太多，应该从控制企业目标数量和改进过程数量开始，选择企业最急需改进且条件具备的方面；然而，凡是被选择的，就一定要管理起来。此外，控制型的过程及其指标的确定与改进型的确定类似，只是不需制订改进措施，要容易得多，但控制型指标更讲究少而精。
从上述程序可知，绩效目标展开不是人力资源部门可以独立完成的，要公司领导层和各职能管理部门一起来做。
附：专家观点
也许有人会问，为什么要采取“过程（流程）”而不是“部门”为分析对象？《运营管理——流程与价值链》一书作者的回答是：“因为企业的流程视图与企业的实际工作方式之间的联系更密切。”“一个流程可以有自己的目标组合，可以含有跨部门界限的工作流，……许多组织成功的关键就在于对流程作用的深刻理解。”
本帖最后由 金蠡 于 2011-5-15 11:08 编辑
询问：想往小了说谈对于细节的迷惑 对于管理、服务部门而言 kpi指标之外的工作任务如何考评 如果均纳入考评指标则指标过多无法体现kpi的精髓 如果不予考评则如何控制各项工作的完成情况
回复 24楼 失传已久的大海 的帖子
你可以通过不同维度来设置，如KPI指标维度权重占80%，行为态度维度占20%
个人经验：
MBO属于公司计划性管理之下的产物！
KPI属于公司采取制度、流程化管理之下的产物！
BSC的话，属于KPI的进化型。
另，赞同五楼的说法，任何一种方法都合适，主要是能做到PDCA。。
不管是用哪种工具，首先搞清楚公司整体有没有个清晰的也好不清晰的也好的战略目标，不管是一年的两年的还是三年的五年的，没有这个，大家都消停吧，别奢谈什么绩效管理了。
绩效这种东西 指标 考虑的太多了{:5_252:}
应该根据部门不同，职能不同综合运用
深入 继续学习