RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
毒瘤一定要切除！·但要注意时机！RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
以前和朋友曾经探讨过有关企业变革的话题。我觉得在企业推行变革时有三条道路可走RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
woRE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
我认为第一要取得上层领导得支持第二要注意宣贯,第三,树立竞争机制,淘汰不听话的人RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
关注这个帖子挺长时间，今天终于忍不住也来说几句！我在某民营纺织品出口公司做过4个月人力资源经理，对此类企业还不算陌生！老板也是夫妻两人，以前是省外贸的骨干业务员，96年挂靠某公司下海单干，十年时间的发展，规模年出口2500万美圆，有员工80人左右，投资建设工厂一处，生产工人1000人。老板负责贸易业务、设计、采购，老婆负责企业管理包括财务、人力资源和生产，虽然也有意见分歧，但配合非常好！不象楼主这样，老婆还跟自己唱反调！我想在这个问题上楼主要反思，别人的意见不具有参考价值。如果单纯是老婆的问题我想楼主应该自己就能处理了！我在的这家外贸企业也存在销售业务部门在公司处于重要的位置，非常难管理的弊端，业务员掌握着公司的客户，也左右着公司的发展！夫妻两个对业务员也是又敬又怕，为了业务发展就要培养业务员，就要把业务交给他们做，一切都熟练了，又担心吃回扣，挖了客户走！看起来实难两全！
RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
1、酝酿登陆详细计划与目标2、盟军需要联合，单单靠美军是很累的
3、“D日”之后，被进攻方面无立即反应应腹地长驱直入
4、“老子在北非流过血！”的将领与关键军官需要调防
5、盟军内部万万要团结
6、充分挖掘可使用的所有资源[人机料法]人是最主要
7、“D日”行动一开始就要展开舆论攻势；不换观念就换人。
8、注意有目的的培训盟军新军官，并逐步扩充到基层中去。
9、与战争投资者保持良好的沟通与互动，得到授权。
10、战争有可能一时半会结束不了，资源紧张时候就防守为主。
11、军事行动为主，政治劝降为辅不实一个好办法，在某个阶段之后。
呵呵，差不多就这个了。
变法，规律非死就成。
RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
1、酝酿登陆详细计划与目标2、盟军需要联合，单单靠美军是很累的
3、“D日”之后，被进攻方面无立即反应应腹地长驱直入
4、“老子在北非流过血！”的将领与关键军官需要调防
5、盟军内部万万要团结
6、充分挖掘可使用的所有资源[人机料法]人是最主要
7、“D日”行动一开始就要展开舆论攻势；不换观念就换人。
8、注意有目的的培训盟军新军官，并逐步扩充到基层中去。
9、与战争投资者保持良好的沟通与互动，得到授权。
10、战争有可能一时半会结束不了，资源紧张时候就防守为主。
11、军事行动为主，政治劝降为辅不实一个好办法，在某个阶段之后。
呵呵，差不多就这个了。
变法，规律非死就成。
什么事情难道都没有难度吗？
变革
又一个“先发展、后治理”弊端的反面教材！一、推翻旧世界创造新世界——对于那几个元老该“杯酒释兵权”了，曾经的功臣现在已经演变成了“宫尘”，杀鸡儆猴！
二、进行公司内部变革和管理流程改造，适当的业务调整与重组；
三、HR部门在其中的作用要充分发挥；HRD需要对公司的人力资源战略进行规划并有效推动实施
四、老板的态度是关键，这个问题我相信不是咨询公司一个CASE能够解决掉的；企业大了，难免会生病，需要的是企业家的勇气和睿智；
五、建立奖罚分明的企业文化氛围，与至上而下的执行力文化，HR要学会在这个过程中帮助老板“找茬儿”作黑脸；
六、企业变革先从这个问题部门变其，老板要有“所有的人都是非常重要的，但是没有任何人是不可或缺”的眼光与心态，不能“惯”元老；
七、业务检讨与资源的有效整合，适当进行业务重组与缩减，后退是为了更好的向前发展；
八、公司可以分模块进行资源的重新整合，两个思路：由内到外或者按业务模块分头治理。
九、老板要去充电，贸易公司和制造工厂完全是两个不同的概念，要去检讨自己的战略定位与战术的选择是不是有效的，这一点思考是别人无法取代的。
十、人品决定产品，思路决定出路。贸易公司的“亲属文化”和公司大了之后依然“裙带管理”带来的恶果是完全不同的，或者会更加严重。
十一、至于效率的低下和业务的缩减原因是多个方面的，同时建议维护和谐社会的大好局面，别把眼光全部聚焦到哪个“问题部门”上，这样反而容易挡住了真正解决问题的出路。
（思维有些跳，观点相对散乱）
最后送这个老板一句话（是我的老板送给我的）：
切肤之痛会让我们变的更坚强更理性，智者说过，智慧人生要懂得舍弃，不要太在乎眼前的得失！用户“菩提无心”于2005-9-25 17:18:24编辑过此帖。